國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），總公司在美國紐約州阿蒙克市，公司1911年創(chuàng)立，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。2006年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到914億美元。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，之后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后發(fā)展到計(jì)算機(jī)和相關(guān)的服務(wù)。

在過去的90多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森，后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)13年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，這一紀(jì)錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前11大美國企業(yè)所取得的專利總和。這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等。IBM在2005年提出了2941項(xiàng)專利申請，雖然少于2004年的3248項(xiàng)專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

讓員工擁有彈性的工作計(jì)劃

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和辦公手段的日益完善，固定的工作場所和工作時(shí)間已經(jīng)沒有多大的實(shí)際意義。固定的工作程序和規(guī)則只會限制員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，不利于員工更好地成長。鑒于此，管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)力爭體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特征，避免僵硬的工作模式，讓員工擁有彈性的工作計(jì)劃。

彈性工作計(jì)劃包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、彈性工作分擔(dān)、彈性的工作實(shí)施計(jì)劃。具體地講，也就是在完成規(guī)定的工作任務(wù)，或者固定的工作時(shí)間的前提下，員工可以自行采取可伸縮的工作時(shí)間，安排工作實(shí)施計(jì)劃，以及靈活多變的工作地點(diǎn)，為員工營造一個(gè)自由發(fā)揮的創(chuàng)造性的工作環(huán)境。彈性工作計(jì)劃使員工能更有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間和精力的合理配置，有利于員工更好地完成工作任務(wù)。

1911年，IBM在美國成立。經(jīng)歷了百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，今天的IBM已經(jīng)成為計(jì)算機(jī)市場上的“大哥大”，它壟斷了全世界所有發(fā)達(dá)國家的大型計(jì)算機(jī)市場，領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展潮流。IBM的管理者認(rèn)為，IBM的成功凝結(jié)著千千萬萬員工的辛勞和智慧。在他們眼里，每個(gè)員工都有著無窮的潛力。只要給他們能充分發(fā)揮聰明才智的空間，他們就能創(chuàng)造奇跡。每個(gè)人都有施展才華的欲望。

在實(shí)際工作中，有上進(jìn)心的員工希望看到通過自己的工作設(shè)計(jì)完成工作，使公司得以健康發(fā)展，而不是在管理者指導(dǎo)下完成任務(wù)。后者容易使人把“完成工作”歸功于管理者指導(dǎo)有方，前者卻能充分展示員工的實(shí)際實(shí)力，滿足員工的成就感，使員工深刻體會到個(gè)人價(jià)值。用一位成功企業(yè)家的話來講，即“是駿馬，給你草原盡情奔馳，是雄鷹，給你藍(lán)天展翅飛翔”。為了激發(fā)起員工的主觀能動性，IBM公司采取了獨(dú)特的激勵(lì)方式，給予員工極大的工作自主權(quán)，使他們可以像公司管理者那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。

從1936年開始，IBM公司便取消了傳統(tǒng)定額和獎(jiǎng)金，取消了計(jì)件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時(shí)，公司并不規(guī)定某個(gè)工人一個(gè)月或一年的產(chǎn)量應(yīng)是多少，而是由工人自行確定一個(gè)月或一年的產(chǎn)量，并以此產(chǎn)量來決定其月薪或年薪。讓員工自主安排產(chǎn)量，不但增加了員工對自身工作情況和能力的了解，還使員工擺脫了固定產(chǎn)量的束縛，有效地調(diào)動了所有員工的積極性、創(chuàng)造性，提高了生產(chǎn)率。更為重要的是，員工們都自覺地學(xué)習(xí)技術(shù)，提高能力，進(jìn)而使IBM公司的勞動生產(chǎn)率和利潤不斷上升。

讓員工擁有彈性的工作計(jì)劃，對于高科技型員工來說尤為重要。它可以最大限度地引爆他們的知識能量，讓企業(yè)在人才競爭上贏得優(yōu)勢。相對于一般的員工，高科技型員工更多地從事思維性工作，具有特殊的技能，掌握著作為第一生產(chǎn)力的科學(xué)知識。這類員工對工作的自主性要求相對也比較高，他們不喜歡刻板的工作方式，不愿意受制于物，更無法忍受上司的監(jiān)控和指揮。

因此，對于高科技型員工，管理者更應(yīng)以彈性的工作計(jì)劃來滿足其需要。在實(shí)際管理過程中，管理者只需對高科技員工知識需要的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進(jìn)度由他們自己安排，實(shí)行自我管理、自我監(jiān)督。不要讓他們受時(shí)間和空間的限制，更不要用刻板的方式來約束他們。過多的監(jiān)督、控制和約束，只會扼殺高科技型員工的創(chuàng)造天性，束縛他們的個(gè)性張揚(yáng)，不利于能力的正常發(fā)揮。

據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了激發(fā)員工的工作熱情，留住來之不易的尖子人才，紛紛為員工打造彈性工作的平臺。才華橫溢的喬治，在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司供職。在那里，他有個(gè)好聽的綽號——“快樂工程師”。3年前，喬治畢業(yè)于斯坦福大學(xué)。他非常渴望得到一份既能賺錢，又不耽誤白天打高爾夫球的工作。喬治是個(gè)超級高爾夫球球迷，到網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)聘時(shí)，喬治明確地將這一就業(yè)愿望表白出來。

該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到這一切后，當(dāng)即滿足了他的要求，喬治興奮極了。到該公司就職后，喬治每天早晨10點(diǎn)左右起床，1l點(diǎn)開始跑步，午飯后稍事休息便出去打高爾夫球，直到晚飯后他才真正開始工作，但工作效率和質(zhì)量都非常高。現(xiàn)在，出色的工作業(yè)績已使喬治身價(jià)倍增，許多世界知名公司紛紛向他發(fā)出了“邀請函”。但喬治毫不心動。他說：“原因嘛很簡單，在這里我有獨(dú)立工作的自由，以及更具張力的工作安排。而我需要它們，喜歡它們。是‘自由’給了我無窮的創(chuàng)造力。”

“管理中沒有激勵(lì)是萬萬不可的，但同樣不存在萬能的激勵(lì)措施。”作為一名現(xiàn)代管理者，永遠(yuǎn)不要企圖僅通過“彈性的工作計(jì)劃”這一激勵(lì)措施，達(dá)到激勵(lì)員工的目的，更不能企圖用一個(gè)“彈性工作計(jì)劃”去激勵(lì)所有的員工。

在企業(yè)中，員工的能力良莠不齊，這是不容回避的事實(shí)。因此，制定彈性的工作計(jì)劃不可等同劃一，應(yīng)因人而異。在具體操作過程中，管理者首先應(yīng)從宏觀上設(shè)計(jì)出合理、公正的組織激勵(lì)方案，然后，再從微觀上針對不同員工的特點(diǎn)和真實(shí)情況，靈活而綜合地制定出“彈性的工作計(jì)劃”。這樣，“彈性工作計(jì)劃”才能有針對性地激勵(lì)員工，最大限度地激發(fā)每個(gè)員工的潛能。

“彈性工作計(jì)劃”只是在一定程度上給了下屬一個(gè)自由空間，并給了下屬一定的激勵(lì)，它可以降低因工作時(shí)間過長而帶來的感官疲勞，并且提高工作中的民主性。彈性工作計(jì)劃的實(shí)行，使員工樂于在工作中接受更大的壓力，使管理變得更加和諧，減少了與上級領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡。這是一種無“薪”的激勵(lì)，這種無“薪”的激勵(lì)，則更能體現(xiàn)出管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平。

著眼于結(jié)果，樹立績效意識

現(xiàn)代企業(yè)著眼于結(jié)果，實(shí)施結(jié)果管理，是評價(jià)員工創(chuàng)造價(jià)值和提升員工個(gè)人技能的有效手段。企業(yè)通過一系列的評價(jià)指標(biāo)，對員工的行為和行動作出公正、合理并且令人信服的評價(jià)，從而依據(jù)評價(jià)結(jié)果作出晉升、降職、調(diào)動、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作或辭退等決定。

工作結(jié)果考核不僅可以對員工的當(dāng)前表現(xiàn)作出評價(jià)，而且還能影響員工以后的行動，使之樹立績效觀念，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

在向結(jié)果型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)要想樹立員工的績效意識，提高員工的執(zhí)行力，就需要在管理中以員工的執(zhí)行結(jié)果為重點(diǎn)，運(yùn)用考核的辦法使員工改變低功效甚至于無功效的工作方式，踏踏實(shí)實(shí)地提高每一環(huán)節(jié)的工作效率。

在20世紀(jì)90年代，IBM的管理已經(jīng)到了名存實(shí)亡的地步，管理者們只在形式上用幾項(xiàng)無關(guān)緊要的指標(biāo)對員工的行為進(jìn)行評價(jià)，然后就作出了獎(jiǎng)懲決定。沒有一個(gè)員工思考如何提高自己的工作績效，相反他們都在盯著那些干得更少而工資和福利并沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向管理者表示不滿。

由于當(dāng)時(shí)IBM的薪酬制度存在著嚴(yán)重的缺陷和不足：各級員工的待遇主要由薪水組成，此外還有很少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和部門績效工資，工資待遇級別很小而且過于強(qiáng)調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績的好壞無法體現(xiàn)在薪資水平上。

面對這種情況，新一屆管理層首先對薪酬制度進(jìn)行了改革。變固定工資為與業(yè)績掛鉤的浮動工資，另外加大股票期權(quán)和獎(jiǎng)金在員工總收入中的比重，對那些認(rèn)真完成工作、積極改進(jìn)績效的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。他還廢除了家長式的福利制度，不認(rèn)真完成工作、績效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但照樣拿到豐厚的薪水。

通過此舉，公司打破長久以來的“大鍋飯”作風(fēng)，在績效考核中加入了工作成果的內(nèi)容，并把員工的工作成果作為薪酬水平的衡量依據(jù)。

為了使新的薪酬制度發(fā)揮更大的效果，新的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)一步調(diào)整了已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)的績效考核制度。為員工設(shè)計(jì)了切合實(shí)際的績效目標(biāo)，以及更加科學(xué)合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使員工形成了一種只有切實(shí)地做好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷機(jī)會的思想。

這樣，IBM公司成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績和結(jié)果了。員工的這種行為方式的改變，極大地促進(jìn)了IBM公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

企業(yè)管理者不僅要在績效考核中加入執(zhí)行結(jié)果的內(nèi)容，還要在整個(gè)結(jié)果管理的過程中注意執(zhí)行力的提升。只有在結(jié)果管理實(shí)施的過程中倡導(dǎo)執(zhí)行結(jié)果，企業(yè)才能更快更好地改變員工的行為方式，使之改進(jìn)工作業(yè)績，提高績效意識。

企業(yè)的管理者在整個(gè)結(jié)果管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績水平。只有管理者以身作則、注重實(shí)際，員工才會改變行為、注重執(zhí)行，也只有管理者不斷地與員工進(jìn)行充分的溝通，企業(yè)的績效管理水平才會得以提高。

大眾汽車公司一直被認(rèn)為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能體現(xiàn)其理性特點(diǎn)的莫過于其結(jié)果管理。在大眾汽車公司，結(jié)果管理工作被當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程。管理者和員工共同討論和制定績效目標(biāo)，并且這個(gè)結(jié)果目標(biāo)必須是具體的、可執(zhí)行的、有明確時(shí)間表的。只有員工能夠準(zhǔn)確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時(shí)間期限等等，績效計(jì)劃的工作才能告一段落。

大眾的績效考核十分注意對員工的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。大眾汽車在考核中引入了六西格瑪（6σ）概念，用它來解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。而員工也可根據(jù)這些行為準(zhǔn)則評價(jià)自己的上司。對于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話、回了多少電話、用多少時(shí)間來回答、安排了多少采訪等進(jìn)行。通過對這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實(shí)和注重結(jié)果了，其他的員工也深受結(jié)果文化的感染，積極改變自己的行為方式。

除了對工作業(yè)績進(jìn)行考核以外，大眾汽車公司還對員工的價(jià)值觀等方面進(jìn)行考核。每一個(gè)進(jìn)入大眾汽車公司的員工都要經(jīng)過一系列的價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工理解和強(qiáng)化公司的價(jià)值觀。考核不是讓員工背誦價(jià)值觀，而是考查員工是否在平時(shí)的工作和生活中用實(shí)際行動和工作的結(jié)果來說明價(jià)值觀。

通過大眾汽車的結(jié)果管理，我們不難看出公司對于員工是否用實(shí)際行動執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)踐戰(zhàn)略和價(jià)值觀的重視，以及對各級管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體結(jié)果方面的高要求。

無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化，提高整個(gè)企業(yè)的實(shí)力，必須在管理中加入結(jié)果績效的內(nèi)容，并把這一內(nèi)容作為考核的核心，牢固樹立員工的績效意識。此外還要求各級管理者在結(jié)果管理的全過程中起到榜樣作用，才能使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)員工行為方式的改變。

有效的業(yè)績考核制度，能將員工個(gè)人工作表現(xiàn)的狀況和企業(yè)的目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

改變環(huán)境不如改變自己

森林里，住著三只蜥蜴。其中一只看到自己的身體和周圍的環(huán)境大不相同，便對另外兩只蜥蜴說：“我們住在這里實(shí)在太不安全了，要想辦法改變環(huán)境才可以。”說完，這只蜥蜴便開始大興土木起來。另一只蜥蜴看了說：“這樣太麻煩了，環(huán)境有時(shí)不是我們能改變的，不如我們另外找一個(gè)地方生活。”說完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，問道：“為什么一定要改變環(huán)境來適應(yīng)我們，為什么不改變自己來適應(yīng)環(huán)境呢？”說完，它便借著陽光和陰影，慢慢改變自己的膚色。長此以往，它就漸漸在樹干上隱身了。

三只蜥蜴對于同樣的環(huán)境給出了不同的做法。企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)也就像那三只蜥蜴一樣有著不同的做法，有的改變環(huán)境，有的逃離環(huán)境，也有的主動改變自己去適應(yīng)環(huán)境。第一種方法需要自己有較強(qiáng)的實(shí)力，一般企業(yè)根本無法企及；第二種方法則是自欺欺人，環(huán)境雖大，可逃的地方終究少，逃避解決不了任何問題；第三種方法從自身下功夫才是為人所稱道的。

IBM在電腦發(fā)展初期，公司上下均堅(jiān)持這樣一個(gè)信條：“未來電腦發(fā)展將會走上電力公司的路子”。具體來說，該公司深知，且相信能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)證實(shí)，未來人類將發(fā)展出像火車站一樣，具有強(qiáng)大威力的主機(jī)型電腦，可供無以數(shù)計(jì)的使用者連線使用。各個(gè)領(lǐng)域的專家都同意這一觀點(diǎn)。然而，就在這種火車站式、主機(jī)導(dǎo)向的信息系統(tǒng)正要進(jìn)入人類的現(xiàn)實(shí)生活時(shí)，突然間，兩個(gè)年輕人卻打算開發(fā)全世界第一部個(gè)人電腦。當(dāng)時(shí)，所有電腦制造商都把這種機(jī)型當(dāng)笑話看。從內(nèi)存、硬盤容量、處理數(shù)據(jù)的速度，一直到計(jì)算能力來看，沒有一項(xiàng)是PC可以賴以成功的條件。事實(shí)上，每一家電腦制造商均斷言，將來PC一定會失敗——其實(shí)在那時(shí)的幾年之前，施樂公司（Xerox）的開發(fā)部門就已經(jīng)造出了第一部PC了，只是當(dāng)時(shí)該公司也認(rèn)為這種產(chǎn)品行不通而決定放棄。然而當(dāng)這種產(chǎn)品陸續(xù)上市之后，立即贏得了消費(fèi)者的青睞。

回顧過去的歷史，任何一個(gè)在市場上叱咤風(fēng)云幾十年的大企業(yè)，一旦碰到這種突然的變化，一開始的反應(yīng)都是拒絕接受事實(shí)。面對個(gè)人電腦的興起，大多數(shù)主機(jī)型電腦制造商的反應(yīng)都是嗤之以鼻。當(dāng)時(shí)，IBM一家公司的年產(chǎn)量，就相當(dāng)于其他所有同業(yè)的總和，而且其利潤也創(chuàng)下歷史新高，非常可能和其他公司有相同的反應(yīng)。但是相反的，IBM立刻很現(xiàn)實(shí)地接受了PC這種產(chǎn)品。管理階層撇開一切舊有的政策、規(guī)則和規(guī)定，幾乎是在一夜之間，就成立了不是一個(gè)、而是兩個(gè)互相競爭的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，要求他們設(shè)計(jì)出更簡單的PC。兩年后，IBM已經(jīng)變成了全世界最大的PC制造商，該公司所生產(chǎn)個(gè)人電腦的規(guī)格也成了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

對于同樣的環(huán)境，施樂公司固守陳舊觀念不思改變而錯(cuò)失了商機(jī)；IBM公司雖然在最初也同樣不看好PC機(jī)，但它仍然以適應(yīng)市場為主，拋棄陳規(guī)作出了快速反應(yīng)，它也因此而成為了世界上最大的PC制造商。

在現(xiàn)代競爭激烈的市場環(huán)境中，那些以自我為中心、不肯改變自己的企業(yè)只能為市場所淘汰。

權(quán)變的管理者很重視環(huán)境條件，他們會根據(jù)環(huán)境的具體情況，確保自己的行動和決策既達(dá)到目的又不違反客觀實(shí)際。環(huán)境是用人活動發(fā)生、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，它為管理者提供了充分施展才能的活動舞臺，又同時(shí)給管理者構(gòu)筑了許多限制框架和制約條件。

用人之道隨環(huán)境而變，主要表現(xiàn)為對環(huán)境的適應(yīng)。有人研究過入主白宮的歷屆美國總統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)他們在正式行使總統(tǒng)大權(quán)之前，大多要認(rèn)真研究和仔細(xì)審視白宮的環(huán)境，以便調(diào)整自己的行為來適應(yīng)新的環(huán)境形勢。

羅斯福總統(tǒng)在他就任的前一百天中，就從了解和熟悉有關(guān)的官僚制度入手，使自己完成了對環(huán)境的適應(yīng)過程，因此，他一上臺就表現(xiàn)出如何利用這一制度去開展用人活動的非凡才能。杜魯門、艾森豪威爾、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，掌權(quán)之前也都經(jīng)過了一個(gè)熟悉政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的適應(yīng)過程，積累了扮演從政角色的經(jīng)驗(yàn)。所以當(dāng)他們以總統(tǒng)身份開展用人活動時(shí)，就比較得心應(yīng)手。據(jù)說卡特總統(tǒng)在位期間，這方面的能力不如上述的幾位總統(tǒng)那么出色，因而處處受到國會的牽制，成為被社會輿論譏諷的“深受折磨的一位管理者”。這些事例對于一個(gè)企業(yè)，尤其像世界500強(qiáng)這樣的超大企業(yè)中的管理者如何適應(yīng)公司內(nèi)部大環(huán)境的變化敲響了警鐘。

只有那些能夠自如地應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革的企業(yè)才可能超越時(shí)代保持住自身的優(yōu)勢。

選人才事業(yè)興，選奴才事業(yè)衰

人才和奴才，雖然在字面上都帶有一個(gè)“才”，但在本質(zhì)上卻有著很大差異。前者有才，后者也有“才”，只不過后者之“才”是歪才罷了。問題是，蘿卜白菜，各有所愛，有的管理者喜歡用人才，有的管理者喜歡用奴才，畢竟是現(xiàn)實(shí)生活中一個(gè)不爭的事實(shí)。這是為什么？有人簡單地概括為八個(gè)字：人才難用，奴才好用。

這話是有一定道理的。在一些單位里，有用的人才被閑置不用，而沒用的奴才卻被委以重任，“掌門人”往往振振有詞，美其名曰“不拘一格用人才”。某些人就是喜歡奴才，奴才聽話、順從和好用，可以不厭其煩地跑前跑后，并且還有領(lǐng)會意圖、投其所好、逆來順受、阿諛奉承等一大堆“優(yōu)點(diǎn)”，如果再加上連著裙帶和沾點(diǎn)賄賂之類的微妙關(guān)系，那就是妙不可言了，用來“輔佐”，夫復(fù)何求？在這樣的管理者眼里，人才與奴才一比顯然沒了“長處”，靠邊站也就不足為奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一層，則是用人機(jī)制不合理。

“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。”有人喜歡奴才，就有人愿意當(dāng)奴才，這是奴才能夠生存的環(huán)境所產(chǎn)生的因果關(guān)系。試想，如果沒有人喜歡奴才，世界上怎么會有奴才！可怕的是，選用奴才的結(jié)果，只能是更加惡化用人環(huán)境，把事業(yè)搞得越來越糟。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一切競爭歸根到底是人才的競爭，重用人才，不用奴才，我們的事業(yè)才能立于不敗之地。

美國IBM公司的總裁小托馬斯·沃森是位經(jīng)營企業(yè)的高手，其用人的特點(diǎn)即是：選人才不選奴才。

小沃森自小生活在其父老沃森身邊，耳濡目染，非常崇敬和欽佩那些有本事的人。他從小就認(rèn)識一位經(jīng)理，叫雷德·拉莫特，這是一個(gè)極有能力的人。雷德·拉莫特認(rèn)識IBM里所有的人，無論老少，對人有著合乎情理和不偏不倚的看法；面對老沃森敢于毫無顧忌地說出自己的真心話，敢于對小沃森提出嚴(yán)厲的忠告。小沃森說，這位經(jīng)理對他教益極大，否則他會犯更多的錯(cuò)誤。

有位“未來需求部”經(jīng)理叫伯肯斯托克，是已去世的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認(rèn)為，柯克一死，小沃森就會收拾他。于是決定破罐子破摔，打算辭職。有一天，他闖進(jìn)小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什么盼頭！銷售總經(jīng)理的差事丟了，現(xiàn)在干著因人設(shè)事的閑差，有什么意思？”

小沃森的脾氣相當(dāng)暴躁，但面對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并沒有發(fā)火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個(gè)難得的人才，甚至比剛?cè)ナ赖目驴诉€精明。雖說此人是已故對手的好友，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。

后來，事實(shí)證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因?yàn)樵诖偈笽BM做起計(jì)算機(jī)生意方面，伯肯斯托克的貢獻(xiàn)最大。當(dāng)小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負(fù)責(zé)人盡快投入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，公司總部響應(yīng)者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災(zāi)，并走向輝煌的成功之路。

小沃森在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，恰恰是管理的陷阱。相反，我總是尋找精明強(qiáng)干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”

選人才事業(yè)興，選奴才事業(yè)衰。管理者一定要對這一問題有一個(gè)充分的認(rèn)識，畢竟企業(yè)發(fā)展靠的是人才，而不是奴才！

作為一個(gè)企業(yè)管理者，你的首要任務(wù)之一是培養(yǎng)一批接班人。而要能選出一批好的接班人，就需要管理者有一雙鑒別“千里馬”的慧眼才行。

縱觀國內(nèi)外的培養(yǎng)接班人案例，成功的企業(yè)不僅在機(jī)制與文化上已經(jīng)成熟并達(dá)到一定高度，在對其員工的職業(yè)長期規(guī)劃上也有詳細(xì)考慮，不僅解決了信任與能力的問題，更有合理的培養(yǎng)計(jì)劃和提拔制度。