其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。想讓群眾做到的事情自己先做到。

據媒體報道，國內有一家制藥廠，準備引進外資，擴大生產規模。為此，他們邀請德國拜爾公司派代表來藥廠進行考察。

在會客室，藥廠的廠長同拜爾公司的代表初步達成了合作的意向。但在參觀考察了制藥車間之后，拜爾公司的代表卻提出中止正在進行的談判。

原來，這家藥廠的廠長在陪同拜爾公司的代表考察制藥車間時，隨地吐了一口痰。這個場景被拜爾公司的代表看到了。他認為，制藥車間對衛生有嚴格的要求，作為一廠之主的廠長尚且隨意不遵守規定要求，其他的員工可想而知。與這樣的制藥廠合作，是無法保證產品質量的。于是，他果斷地停止了與這家藥廠的合作談判。

這個故事能引起我們許多思考。其中一個重要的思考就是：落實，必須從領導做起。領導者必須成為落實型的領導，帶頭落實各項工作任務，帶頭落實各種規章制度。

一、想讓群眾做到的事情自己先做到

春秋時，齊桓公喜歡穿紫色的衣服，全國的人都為之風靡。結果導致了紫布價格的上漲，五匹白布竟然換不到一匹紫布。

桓公見社會風氣與物價已有不正常的波動，就對管仲說：“我喜歡穿紫色衣服，如今紫布變得特別昂貴，可是，全國的老百姓卻不愿意改變這種風氣，你看，我應該怎么辦？”

管仲說，您為什么不試著不穿紫色衣服，并對身邊的人講，我近來非常討厭紫衣的味道。如果剛好有人穿著紫衣來晉見，您一定要說，稍微往后退一點，我討厭紫衣服的難聞氣味。

齊桓公接受了管仲的建議。當天，宮中的侍從就沒有一個穿紫色衣服的；第二天，都城之內的人沒有人穿紫色衣服；第三天，全國境內也沒有穿紫色衣服的了。

領導心理學研究證明，群眾接受領導者的示范或暗示。由此言之，領導者如果要想讓下屬有落實的意識，要想構建落實型的團隊組織，就必須以身作則。想讓別人做到的事情自己先做到。

1799年，法軍從敘利亞向埃及撤退時，由于鼠疫猖獗，部隊中患病的人較多，其他傷病員也不少。因此，拿破侖在撤退的命令中規定，把所有的騾馬和車輛全部用來載運傷病員，全體高級將領都要徒步行軍，不準有任何特殊。

當時，管理馬匹的軍官認為總司令應當例外，便去請示拿破侖留下哪一匹馬。拿破侖很生氣，大聲喊道：“全體步行，我第一個先走。難道你不知道命令嗎？”這個舉動，迅速傳遍全軍，極大地激勵了士氣。

以身作則，能使組織成員的行為方式朝著領導目標的方向轉變并發展，能增強組織成員的凝聚力，從而激發他們落實的力量。

為什么我們中華人民共和國能渡過“三年困難時期”的難關，一個非常重要的原因，就是我們的老一輩無產階級革命家，以身作則，帶頭落實黨的路線、方針、政策，給全國人民做出了榜樣，鼓舞了全國人民的士氣。這是大家同心同德的結果。

從1959年到1961年，由于“大躍進”和人民公社化運動中“左”傾錯誤的一再發展，加上全國連續3年普遍遭災，我國經濟遇到了嚴重的困難。這段時間在共和國的歷史上被稱為“三年困難時期”。

三年的自然災害是非常嚴重的。僅1960年秋，全國受旱面積就達到6億多畝，水災面積有1億多畝，再加上蟲、風、雹等災害共約9億多畝，占全國16億畝耕地面積的一半以上。嚴重的自然災害，使得1960年的糧食、棉花產量跌落到1951年的水平，油料跌落到新中國成立時的水平，輕工業生產也急劇下降。同1957年相比，1960年全國城鄉人民平均糧食消費量減少了19.4%，其中農村人均消費量減少23.7%。植物油人均消費量減少23%，豬肉人均消費量減少70%。許多地區因食物嚴重缺乏而相當普遍地發生了浮腫病和其他疾病。如有個叫“武店”的公社，“竟有1034人浮腫，929人子宮下垂，3047人閉經，1016人干瘦”。[8]許多省份農村人口因饑餓而死亡增加，出生人口大幅度降低。據統計，1960年全國總人口減少1000多萬。

在“三年困難時期”，黨和人民面臨著嚴重的經濟困難和生存危機，年輕的中華人民共和國面臨著巨大的考驗。

中國共產黨采取了一系列的措施，來帶領全國人民克服困難，渡過難關。

因為糧食奇缺，所以，首要的措施，就是要求全國人民節約糧食。

1959年4月29日，毛澤東給省級、地級、縣級、社級、隊級和小隊級的各級同志寫了一封信。信中談了六個問題，其中第三個問題就是節約糧食問題。毛澤東指示，糧食問題，“要十分抓緊，按人定量，忙時多吃，閑時少吃，忙時吃干，閑時半干半稀，雜以番薯、青菜、蘿卜、瓜豆、芋頭之類。此事一定要十分抓緊。每年一定要把收割、保管、吃用三件事（收、管、吃）抓得很緊很緊，而且要抓得及時”。[9]

因此，中央人民政府將每個國民的口糧定量減到最低限度。中共中央緊急號召全體共產黨員帶頭，國家干部帶頭。中南海首先勒緊了褲帶。

中南海里，機關干部們吃糧重新定量，先由個人報斤數，再由群眾公議評定。毛澤東自報的糧食定量是每月26斤。劉少奇報得最低，只有18斤。周恩來報了24斤。朱德和毛澤東一樣，也是26斤。

在領袖們的帶動下，中南海的工作人員們都把自己的糧食定量降了下來。

糧食少了，但胃口卻沒有縮小，人的身體仍然需要營養。為了解決這些矛盾，中南海里的炊事員們和廣大干部們便采集一切可食的植物，和糧食摻和在一起吃，俗稱“瓜菜代”。

中南海里，特別是沿著中南海的外墻，有不少榆樹。在榆樹長出嫩葉時，他們就把它采摘下來，和在面里蒸饅頭。除了采摘榆樹葉，他們還到地里挖野菜。只要是能吃的野菜，都上了他們的餐桌。

“三年困難時期”，黨中央始終想人民之所想，急人民之所急；始終與人民同甘共苦，不搞任何特殊。

1961年春節前，青海省委知道黨中央機關生活艱苦，從青海湖打了2000多斤鰉魚，送到國務院，說是給周恩來同志送魚，并請周恩來同志轉送黨中央。

周恩來得知后立即指示：第一，這種做法是錯誤的。困難時期黨中央應該和人民同甘共苦，不能接受這樣的饋贈；第二，既然魚已經送到北京，再返回耽擱可能腐爛，就由北京工商局按市場價格收購，隨即在市場上出售。結果，中共中央機關和國務院一斤也沒有留。

在領袖們的帶領下，在全國人民的共同努力下，中華人民共和國渡過了“三年困難時期”的難關。

看來，想讓群眾做到的事情，領導者自己要先做到。領導者做到了，群眾不會不做。大家同心同德，沒有克服不了的困難，沒有落實不了的工作任務。

二、善于發掘能把信送給加西亞的人

一百多年前的一天，美國總統麥金萊把一封有關戰爭的信交給了一位名叫安德魯·羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨立完成任務”。

安德魯·羅文把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務。盡管送信的途中困難重重，險象環生，但安德魯·羅文卻沒有提出任何問題，只是忠誠地把信送給了加西亞。

這個故事隨著出版家阿爾伯特·哈伯德的名篇《把信送給加西亞》而在世界各地廣泛流傳。

阿爾伯特·哈伯德認為，文明，就是充滿渴望地尋找這種人才的漫長過程。在這位百年前的出版家眼中，一個組織要想成功，就是要尋找到把信送給加西亞的人，即具有主動性、責任感和忠誠的人。

做一個落實型的領導，不僅自己要以身作則，為下屬樹立落實的榜樣。還要知人善任，尋找到具有主動性、責任感和忠誠的員工，并授權給他們，把他們凝聚在組織中，讓他們盡職盡責地完成組織的任務，成為落實的骨干。

尋找到把信送給加西亞的人，不是一件容易的事。宋代文學家蘇東坡就說過：“人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變。”

正因為“知人之難”，所以三國的人才學家劉邵在《人物志》里把“知人”歸為最難得的才能。他說：“夫圣賢之所以美，莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人。”并提出“知人者智”的論斷，即知人是最大的聰明。領導者怎樣才能培養自己的“最大的聰明”，尋找到把信送給加西亞的人呢？

第一，深刻認識知人善任對落實的重要性。古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人還說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一個國家有人才而不識，識了人才又不用，雖然用了卻不讓他擔當重任，有此“三不祥”，肯定不會興旺。事實上，不僅國家這樣，任何一個組織或團隊都莫不如此。

實踐證明，事業的興衰，政權的興亡，落實的與否，與人才有著非常密切的關系。正像諸葛亮所總結的：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。”

人才，是落實的重要而關鍵的因素。確定了決策目標，部署了工作任務，制定了規章制度，如果沒有人才來落實，都只能是紙上談兵。可以說，知人善任，公道正派地選拔使用人才，是有效落實的組織保障。

第二，正確處理好四個方面的關系。領導者要做到知人善任，公道正派地使用人才，來為有效落實提供組織保障，必須處理好以下四個方面的關系：

其一，親與賢的關系。“任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人路線。它們的本質區別就在于用人為私，還是用人為公。

“任人唯親”不可能得到真正的人才，而且還必然會形成以親為賢，以媚為能，以家世資歷為依憑的局面。其結果，只能是庸者掌權，媚者當政。

要做到“任人唯賢”，必須不徇私情，不講情面，出以公心，唯德、才是舉。前人為我們做出了很好的榜樣：

唐開元七年，后備官員宋元超找到吏部，自稱是當朝宰相宋璟的叔父，希望優待安排一個官職。

宋璟接到呈報以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提與我關系，尚可公事公辦。既已提起，豈不是走私人門徑。請取消其后備官員資格，令他回家老實耕種。”

結果，宋元超后備官員資格被取消，回家老實種地去了。

像宋璟這樣在用人方面不徇私情、秉公辦事的人不僅歷史上有，現代也有。比如，朱镕基。在他到上海當市長時，他曾對時任上海紡織局黨委副書記的侄子朱匡宇說：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然說到做到，在上海的四年里，朱匡宇沒有得到任何提拔。

其二，德與才的關系。在選才用人問題上，許多領導者最感困惑的問題，是如何處理好“德”與“才”的關系。事實上，正確處理“德”與“才”的關系，關鍵是要牢記“德才兼備，不求全責備”這九個字。

“德才兼備”是選拔使用人才的理想標準，按照這個標準選拔使用人才，一定能保證人才的質量。但在具體選才用人的實踐中，每個人的“德”與“才”水平實際上是不平衡的，真正“德才兼備”的人恐怕為數不多。魯迅先生就曾經幽默地說：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限。”因此，領導者在選拔使用人才時，不要一味地去追求“完人”“全才”，而是能夠正確處理“德”與“才”的關系。一般來說，求“德”，要看大節，赦小過；求才，要看其是否能勝任本組織的工作，以及他是否比同層次的其他可選人員更勝一籌。

其三，長與短的關系。許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上，不是沒有可用的人才，關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道，那么，組織里的人都是可用之才。明朝呂楠在其《涇野子·內篇》中講過這樣一個故事：

一戶人家有五個兒子，老大老實，老二機靈，老三眼瞎，老四駝背，老五腿瘸。這五個孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道，揚長避短，揚長用短。他讓老實的務農，機靈的經商，眼瞎的按摩，駝背的搓繩，腿瘸的紡線。結果各得其所，全家衣食無憂。

實際上，所謂人才，也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域，優勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協在《雜興》詩中所寫的：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”

下面這兩句話值得記憶：“垃圾是沒有被利用的財富，庸人是放錯了位置的人才”；“世上之人，各有所長，也皆有其短，只要能揚長避短，兼收并蓄，天下都是可用之人。”

其四，職與能的關系。職，就是職位；才，就是才能。正確處理職位與才能的關系，就是要求領導者在選拔任用人才時，要能“因事設人，量才任職”。這就是說，要先有職位后選人才，不能先選人而后設崗。而且，職務的高低和才能的大小必須一致。

人才只有得到了與自己的才能相適應的職位，才能充分發揮自己的聰明才智，把自己所承擔的任務落實好。

一個合格的領導者會根據下屬的能力合理安排下屬在規定的時間內做好哪些工作。如果下屬完不成，要么用人不當，要么任務超過下屬的承受力。有一個故事：爸爸看電視，口渴，讓三歲的兒子去給他弄杯水，結果，兒子把馬桶里的水給他弄來了。因為兒子個子矮，沒辦法去拿暖瓶倒水。

第三，善于發掘潛在人才。千里馬常有，而伯樂不常有。這句話的意思是說，千里馬很多，但能發現千里馬的人不多。一個落實型的領導就是要做這“不常有”的伯樂。列寧就是這“不常有”的伯樂。

在第八屆蘇維埃代表大會期間，列寧同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表給眾人演唱了一首《田野里有一棵小白樺》的俄羅斯民歌。他的歌聲受到了聽眾的熱烈歡迎。列寧看到這種情形，高興地走過去同他握手，并問他在哪兒學過唱歌。阿法那西耶夫告訴列寧，他沒有學過聲樂。

第二天會議休息時，列寧找到阿法那西耶夫交給他一封信，信是寫給莫斯科音樂學院裴恩堡教授的。信中寫道：“請您接見阿法那西耶夫，并聽一聽他的歌聲。我建議接受他到音樂學院學習。致以衷心謝意。烏里揚諾夫·列寧。”后來，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。

領導者應該向列寧學習，注意發掘潛在人才，“處處留心皆人才”。那么，領導者如何發掘潛在人才呢？

其一，通過工作實績發掘潛在人才。1929年的一天，北平藝術學院院長徐悲鴻去看畫展。一幅掛在展廳角落里的《河蝦圖》引起了他的注意。隨同看展覽的人告訴他，作者是一位年紀很大的木匠。徐悲鴻仔細地觀察著那幅畫，說道，沒想到這里還藏著一位杰出的國畫大師。幾天以后，徐悲鴻力排眾議，聘請齊白石為藝術學院教授。一年后，又親自作序，推薦《齊白石畫冊》。齊白石就這樣被開發了出來，成為一代國畫大師。

其二，通過人的行為舉止發掘潛在人才。人的行為舉止是無聲的語言。它雖然無聲，卻能反映一個人的心靈，反映一個人的為人和道德品貌，體現一個人的素質修養、精神氣質。尤其是人的下意識的行為舉止所透露出來的信息，要比加工后的言語更能夠直接、真實地表現一個人的心理活動和真實思想。這就為發現把信送給加西亞的人提供了一條重要的途徑。據說，開發臺灣有功的劉銘傳就是被曾國藩通過這種途徑發掘出來的。

一天，李鴻章帶了三個人來請曾國藩任命差遣。當時，曾國藩正在飯后散步。他有飯后緩行三千步的習慣，所以那三個人就在一旁恭候。

散步之后，李鴻章請他接見那三個人，曾國藩卻說不必了。李鴻章很驚訝。曾國藩告訴李鴻章：“在散步時，那三個人的表現我都看過了。第一個人低著頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以讓他做保守的工作；第二個人喜歡弄虛作假。他在我面前很恭敬，等我一轉身，他便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能重用；第三個雙目注視，始終挺立不動，他的功名將來不在你我之下，可以委以重任。”

后來，這三個人的仕途表現，果然不出曾國藩所料，而這第三個人就是劉銘傳。

其三，通過人的智能發掘人才。實踐證明，人才不是智慧超群，就是其技能勝人一籌，或者二者兼而有之。因此，通過人的智能發掘把信送給加西亞的人，不失為一條重要的途徑。美國通用電氣公司就是通過這條途徑挖掘了一個難得的人才。

1923年，美國福特公司一臺大型電動機發生故障，不轉動了。公司請所有的工程師會診，但查了四個月也沒有結果。后來，他們請來移居美國的德國人斯特曼斯。斯特曼斯來到電機旁，這里敲敲，那里看看，然后用粉筆在他認為有問題的地方畫了一道杠。隨后，他讓福特公司的人打開電機，將線圈減少17圈。電機就這樣修好了。

斯特曼斯向福特公司開價1萬美元。福特手下的人嫌貴，畫一條線居然要1萬美元，太離譜了。斯特曼斯說，畫一道杠收取1美元，知道在哪兒畫這道杠收9999美元。福特公司只好照付。

消息傳到美國通用電氣公司，該公司決定出大價錢請斯特曼斯來公司任職，斯特曼斯拒絕了。通用電氣公司愛才心切，居然將斯特曼斯所在的公司買了下來。斯特曼斯最終成了通用電氣公司的職員。

其四，通過生活小節發掘人才。“積小節而成偉大。”一個看似不起眼的生活小節往往折射出一個人的品格、修養和工作態度。這就為領導者通過生活小節發掘把信送給加西亞的人提供了有效的途徑。法國銀行大王恰科就是通過一枚大頭針而被發掘出來的。

恰科年輕時，先后52次到一家銀行找董事長謀職，當他最后一次被拒絕后喪魂落魄地從銀行走出時，他看見銀行大門前的地上有一根大頭針，便彎腰把它拾了起來。出乎意料的是，第二天，銀行錄用恰科的通知就來了。原來，就在他彎腰拾大頭針的時候，他的行為被董事長看見了。董事長認為，如此精細小心有修養的人，還有什么大事干不成呢？

因為一根大頭針的緣故，恰科得以進入銀行界，后來成為銀行大王。

三、正確授權給把信送給加西亞的人

第二次世界大戰結束之后，有人曾經問艾森豪威爾：成功的領導公式應該是什么？這位聯軍的最高統帥給出了這樣一個公式：“授權+贏得追隨+實現目標”。他認為，領導人必須獲得部下毫無保留的支持。但這種支持不是靠威逼斥責，而是靠信任部屬，把權力下授給他們而得來的。因此，在工作中，他盡可能把某些職權授予下屬，讓自己集中精力去做最重要的事。

艾森豪威爾所說的“權力下授”，就是授權，即領導者在做出科學決策之后，授予直接被領導者一定的權力，以便使被領導者能夠相對獨立、相對自主地開展有關方面的工作。

授權是領導者智慧和能力的擴展、延伸和放大，有利于領導者騰出時間，集中精力去議大事、抓協調、管全局，有利于增強下屬的責任心，調動下屬的積極性，更好地去落實組織部署的各項工作任務。那么，如何科學授權呢？科學授權必須明確以下四個原則：

第一，視能授權。視能授權，是根據被授權人的水平高低和能力大小來授權，而不是根據被授權人的地位高低和功勞的大小來授權，以使權力與能力相適應。

第二，責權統一。權責統一，是授權的一個重要原則。領導者在授權時，一定要明責授權，做到權責一致。既不能讓下級只承擔義務和責任，而不提供權力保證，又不能只分配權力而不使其承擔一定的義務和擔負起一定的責任。正像有一句話所說的：“有責無權責任負不了，責大權小責任負不好，責權對等才能干得好。”

第三，有效控制。授權不是放任不管。領導者在授權的同時，一定要明確工作準則，即考核方法、報告制度、監督辦法等，對偏離領導工作目標的行為一定要做到有效控制。否則，就會出現放棄職權的現象。

明朝時，皇帝朱由校把大權交給了魏忠賢。每當魏忠賢向他奏事時，朱由校總是說：“你看著辦吧，怎么辦都行！”結果，導致魏忠賢遍設錦衣衛，肆無忌憚地殺戮重臣名將，造成了大批冤獄。

第四，信任下屬。授權的前提是要信任下屬，用人不疑。如果領導者對下屬不信任，他就不敢授權于下屬。諸葛亮的教訓是值得記取的。

劉備死后，諸葛亮擔心別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，事無巨細，一概由自己處理。有人曾經勸他：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必躬親，將形疲神困，終無一成。”但是，諸葛亮沒有接受這一勸告，他說：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我盡心也！”

于是，他“寢不安席，食不甘味”，“夙夜憂嘆”，結果，剛到54歲就去世了，留下了“出師未捷身先死”的遺恨。

四、合理地使用把信送給加西亞的人

一個落實型的領導，不僅要善于發現人才，更要合理地使用人才。這樣，才能把人才留住，讓人才成為落實的主體。合理使用人才，需要注意以下幾個方面的問題：

第一，用當其時。用當其時，是使用人才要抓住最佳的時機。人的才能和人自身一樣，從萌發到鼎盛再到衰退，整個過程是一個拋物線過程。在拋物線的頂峰，即30—45歲之間，精力旺盛，思維敏捷。應當適時“起用”他。而不要因為論資排輩的原因，讓他成為“大器晚成”的說辭。

第二，用當其位。用當其位，是要把人才放到適合他的能力發揮的位置上，不要亂點鴛鴦譜。例如：

某家醫院，有位醫術很高超的心血管醫生，被某領導看中，推薦他當了衛生局的局長。結果，局長工作沒做好，他的醫術也無用武之地了。所以，用才未必就得當領導，提拔未必就是重用。關鍵是要把人才放在適合他發揮能力的位置上。因此，我在一篇文章中說了這樣一段話：“如果哪位領導讓有交際能力的人掃廁所，讓有開拓精神的人守倉庫，那這位領導就是‘喬太守’”。

第三，用其所長。用其所長，是使用人才時要揚長避短。這就如唐太宗在《帝范·審官篇》中所說的：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”

唐朝著名文學家柳宗元曾經講過這樣一件事：一位木匠出身的人，連自己家的床壞了都不能修，可是他卻自稱能造房子。柳宗元將信將疑。

后來，柳宗元在一個很大的建筑工地上又見到了這位木匠。只見他發號施令，操持若定，眾多工匠在他的指揮下各自奮力做事，有條不紊，井然有序。柳宗元為此很是感嘆。

事實上，任何人都有長處有短處。成功的人都是將自己的長處發揮到極致，而盡可能地避其短處。領導者使用人才也要避其短處。避其短處并非是說不看或看不到其短處，而是想方設法限制他的短處，使他的短處不起作用，并彌補他的短處，以促使他的長處能夠有效地發揮。

如何用人所長呢？關鍵是用人時要先看他能做什么，而不是先看職位要求什么，然后把兩者結合起來。

第四，用其所愿。用其所愿，是領導在安排下屬工作時，應該在可能的情況下，盡量考慮個人的意愿，并努力為他們提供必要的工作環境和條件，以此來推動他們進入最佳心理狀態。

事實證明，用其所愿比靠行政命令強迫下屬去從事某項工作，會獲得更好的人才效益和組織效益。

五、用領導公信力來贏得下屬的信服

落實，離不開領導公信力。因為當今是一個知識經濟的時代。在知識經濟時代，知識型員工是組織的核心。知識型員工具有一個重要的特點，就是獨立自主意識強。不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。因此，要做一個落實型的領導者，就必須提升自身的領導公信力，通過領導公信力來贏得下屬的信任，從而將工作落實到位。

所謂領導公信力，是指領導者在領導活動以及社會公共生活的過程中，所表現出來的能獲得下屬和社會公眾認同、信任、追隨的品質和本領。

提升領導公信力，具有不同的路徑與方法，但以下這幾點則是必須注意的：

第一，確立“以人為本”的領導理念。“以人為本”，就是要把人民群眾的切身利益作為領導工作的出發點和落腳點。“以人為本”是科學發展觀的實質和核心，也是領導公信力構建的主要途徑。

確立“以人為本”的領導理念，不是一句簡單的表述，它需要領導者用“以人為本”的思想來指導工作，并把它落實到領導工作中去。

第二，遵循“秉公用權”的行為準則。政治學告訴我們，政治社會中的權力一個顯著的特征就是它的公共性。一切權力都是公共權力。權力的公共性，要求領導者必須秉公用權。

所謂秉公用權，就是要公正、公平、公道地使用權力。一些領導者之所以不被下屬群眾信任，原因雖然有多種，但領導者不能秉公用權是一個重要的原因。有的領導者是“不給好處不辦事，給了好處亂辦事”；“親朋好友好辦事，平頭百姓難辦事”。

事實證明，領導者用權不公，領導者公信力會流失；而領導者秉公用權，則會獲得下屬群眾的信任、支持和擁護。

宋代著名思想家朱熹曾經說過這樣一段話：“官無大小，凡事只是一個公。若公時，做得來也精彩。便若小官，人也望風畏服。若不公，便是宰相，做來做去，也只得個沒下稍。”

的確，如果能夠秉公用權，怎么做都精彩。即使是小官，人們也會望風畏服；如果用權不公，即使是做宰相，使盡各種手段和伎倆，百姓也不會心服。

第三，培養“真抓實干”的工作作風。工作靠真抓，事業靠實干。一個弄虛作假、光說不練的領導者是不能獲得下屬群眾信任的。

事實說明，領導者要贏得下屬群眾的信任，必須具有真抓實干的工作作風。

“真抓實干”，是領導者高尚品格的體現，是領導者責任心、事業心的體現。朱镕基同志在九屆全國人大三次會議的記者招待會上，曾經說過這么一段話：“我只希望在我卸任以后，全國人民能說一句，他是一個清官，不是貪官，我就很滿足了。如果他們再慷慨一點，說朱镕基還是辦了一點實事，我就謝天謝地了。”

朱镕基的這段話是非常感人的。感人之處在于：“做清官”與“辦實事”。

第四，錘煉“誠實守信”的道德品質。古羅馬的馬奧維德曾經說過：“使一個人偉大，并不在于富裕和門第，而在于可貴的行為和高尚的品德。”

東漢科學家張衡說：“君子不患位之不尊，而患德之不崇。”中國古代先賢講“修身、齊家、治國、平天下”，已把品德修養列為領導者的第一要素。領導者要提升公信力，也必須加強道德修養，尤其應該錘煉“誠實守信”的道德品質。

“誠實守信”的道德品質是領導者提升領導者公信力的基石。魏徵說：“言而不行，言無信也；令而不從，令無誠也。不信之言，無誠之令，為上則敗德，為下則危身。”魯迅先生說：“偉大的人格的素質，重要的是個‘誠’字。”

事實證明，誠信是最為高尚的人格力量。一個具有誠信品質的領導者，才能受到下屬群眾的敬重，獲得下屬群眾的追隨。

第五，恪守“清正廉潔”的為政之本。清正廉潔，也是一種政治信用。“廉者，民之表也；貪者，民之賊也。”宋朝人包拯在《乞不用贓吏》中所寫的這句話，明確地說明，廉潔者，是民眾的表率；貪腐者，是民眾的敵人。的確，“民不服我能，而服我公；民不畏我嚴，而畏我廉”。

1949年，當蔣介石反動政府行將崩潰之時，美國駐華大使司徒雷登對國民黨的要員們說：“共產黨戰勝你們的不是飛機大炮，而是廉潔，以及廉潔換得的民心。”

六、科學有效地給組織成員分配工作

要做一個落實型的領導，不僅要能用自身的公信力贏得下屬的信任，將工作落實到位，還要能科學而有效地給組織成員分配工作，把合適的人放在合適的位置上，使之各得其位，提高工作效率，有效地促進工作落實。美國休斯飛機制造公司為此做了大量的工作，并獲得了許多值得借鑒的經驗。

休斯飛機制造公司經過5年的專題調查研究，提出了“有效分配工作的20條要求”。這些要求的貫徹，大大提升了企業的落實能力，從而使企業的生產效率進一步地提高。他們提出的有效分配工作的20條要求是：

（1）分配的工作要保證組織總目標的實現，同時，要使組織成員感覺到組織的關心、信任和支持。

（2）分配的工作要與組織成員的能力、興趣和愛好相適合，避免人才的浪費。

（3）分配的工作要保證組織成員既能充分發揮現有的才能，同時，又能在工作中獲得進一步發展的機會。

（4）分配的工作應該讓組織成員在完成工作任務后，能產生出一種自己對組織做出貢獻的優越感，從而得到心理上的滿足。

（5）分配的工作要保證適量、適度。

（6）分配的工作不要劃得太細，分得太散。

（7）分配的工作既要緊湊，又要切合實際，留有一定的余地。

（8）分配的工作要考慮為工作任務的承擔者提供完成工作的一切必要的手段。

（9）分配工作要職責分明，范圍清楚，并盡量避免中途有變。

（10）分配工作要著眼于最終成果，盡量給組織成員以更多的機會來制定自己完成工作任務的具體計劃和方案。

（11）最關鍵的工作要分配給能力最強的人去做。

（12）難度較高的工作要分配給創新能力強的人去做，而避免將單調、瑣碎和重復的工作交給他們。

（13）對專業技術人員，要盡量避免將非技術性的工作分配給他們去做。

（14）除了主管工作之外，對于某些關鍵人員，要盡可能給他們委任一些特殊的使命。

（15）組織成員所擔負的工作任務要力求公平合理，以避免那些“總能完成任務”的人，負擔過重。

（16）盡量避免將組織成員借調到外單位去工作，防止本人產生不安心工作的情緒。

（17）將具有不同個性的組織成員組成工作小組，以便取長補短，達到最佳的協作效果。

（18）有計劃地對組織成員的工作進行定期地調換或擴大工作范圍，以提高他們的工作能力。

（19）分配工作時，要保留充分的儲備。

（20）分配工作時要能提供相應的勞動保護。[10]