任正非說：“華為最大的優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理。但只要對年輕隊伍正確地培養、引導和管理，就會涌現出一批有才干的年輕人。”

經得住考驗的人才會被留用

隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺字里行間充滿激情、鼓舞、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情能力被公認為是這種企業傳統的源泉。

在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經有2000人的隊伍。現在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美洲、奮戰在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”

一篇檄文，像戰前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。

任正非說：“燒不死的鳥就是鳳凰，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是‘文火’，有些是‘旺火’。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。經過千錘百煉的干部是第二次創業的希望，我相信會有許多新老干部擔負起華為的重任。我們期待著他們。”

理想與現實是人類永恒的話題，認清兩者之間的關系對企業來說尤為重要。龍永圖認為尋找與環境的相容性是企業家實現理想和目標的基礎。企業家若空有理想而沒有對現實和環境的認識，那么企業很可能還沒成形便已夭折。一個過于理想化的企業家，往往會令企業的成長道路布滿荊棘。

1987年，留學日本的何魯敏，謝絕了日本方面的高薪挽留，帶著9箱技術資料回到國內。何魯敏是一個純粹的技術人員，當時的“海歸”非常稀少，他完全可以進入國家科技部門從事技術研發工作。但是他選擇了創業，“因為我念這么多年的書，一個月只掙62元錢，還不如門口賣茶葉蛋的老太太”。這個創業理由相當稚氣，也預示了這個知識分子的創業道路將會有意料之中的曲折。

那時候，中國人均GDP才290美元。何魯敏卻把創業的目光瞄準了空氣加濕器。何魯敏帶著一腔熱血，頭也不回地跳進了這個非常冷門的領域。很快，對做生意過于理想化的何魯敏遭到了來自市場的當頭棒喝。創業之初，何魯敏相信科學技術是第一生產力，一個企業中沒有比技術更有用、更值錢的東西了。后來他發現不完全是這樣的，技術先進，并不是一個企業成功的先決條件。面臨實際困難后，何魯敏才意識到市場經濟是復雜而冷酷無情的。

知識分子創業往往太理想化，何魯敏的創業一路磕磕碰碰，遇到各種倒霉事，好在何魯敏抗挫折力極強，一路堅持，終于大難不死，取得了成功。

企業家和員工都需要經歷一些彎路才能慢慢長大成熟。但是如果何魯敏在創業之初將理想主義和現實主義結合得緊密一些，也許他所受的挫折不會那么多。柳傳志也以自己的親身經歷告訴后來人：“凡事需要有理想，但不要理想化。”大多數創業者都是理想主義者，這一點非常可貴，可惜理想主義者往往想法浪漫，覺得一切問題只要按理想率性而為就會得到完美的解決，但現實會毫不留情地把他們教訓得頭破血流。何魯敏最大的優點就是，心懷理想主義的熱情，不拋棄，不放棄，在理想的世界中接受現實的洗禮，最終得到了鳳凰涅槃的升華。

不僅高投入培養新人，也要求老員工不斷充電

華為除了科研、客戶服務等方面的投入之外，對人才的培養與管理方面的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，需要一大筆培訓開支，且華為員工受訓的時間越來越長，也增加了資金的投入。員工正式上崗后，華為還為員工提供了具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。

任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇贊賞。有那么幾年，對于幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，也提高了大學教授的待遇，因而許多教授對于任正非心懷感激。

華為十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。

所謂人力資本增值大于財務資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。

2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設置關于華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者，這是華為培養后備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。據不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。

華為公司員工的培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、基于技能的培訓（Technologies Based Training）、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施，為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。

華為員工的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式；廣泛采用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段，并逐步發展基于互聯網和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可受到華為系統化、個性化的培訓。

實際上，在現代企業管理中，無論是對員工進行專業技能培訓，還是對管理層進行拔高訓練，都是為了打造整個團隊的堅實地基。所以，培訓的目的歸根結底還是要落在組成地基的一磚一瓦上，即落實到團隊中的每一個成員身上，因此，團隊成員的勤奮學習、善于思考、創新思維等才是企業最終追求的結果。個人賺錢靠腦袋，企業發展靠思路，只有將企業中所有的智慧集中在一起，才能形成一個完善的發展戰略，從而引導企業走向輝煌。據中華全國工商業聯合會統計，15年前的企業現在剩下的還不到3%。李嘉誠說：“昨天成功的經驗，會成為今天失敗的理由。”因此，為了提高企業的整體競爭力，就要鍛造出一支具有超強競爭力的團隊。而這種團隊的形成勢必要依靠知識的澆灌和經驗的積累，因此，學習就成為成長的必要前提，不斷激發著團隊及團隊成員迅速成長。如今，社會發展一日千里，新技術、新理念、新方法、新模式層出不窮，只有不斷學習、不斷進步，才能跟上社會發展的進程，不至于被社會所淘汰，才能引領整個企業不斷向更高、更好、更強的目標邁進。

在松下電器公司的一期人事干部研討會上，松下講話并直接發問：“你在拜訪客戶時，如果對方問你，松下電器是制造什么產品的公司，你們如何回答？”業務部的人事科長恭恭敬敬地回答：“我會這樣說：‘松下電器是制造電器產品的公司。’”

“錯！像你這樣回答是不負責任的！你們整天都在想什么？”松下的訓斥聲響徹整個會場。參會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是不明白哪里錯了。

松下臉色十分難看，拍著桌子怒火沖天地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道不懂得培育人才是你們人事干部最主要的職責嗎？如果有人問松下電器是制造什么的，你們就要回答松下電器是培育人才的公司，兼做電器產品！經營的基礎是人，對于這一點，我不知說過多少遍。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人是經營的主宰，歸根結底人是最重要的。如果不從培育人才開始，那松下電器還有希望嗎？”

其實，早在創業初期，松下就已經認識到：擁有優秀的人才，事業就能繁榮，反之就會衰敗。松下公司重視知識型人才、科研和智力開發。當有人問，松下公司最大的實力是什么？松下幸之助回答：“是經營力，即經營者的能力。”他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以，松下先生強調在出產品前出人才，在制造產品前先培養人才。為了達到“造人先于造物”的目的，松下開辦了在職訓練指南，又稱為OJT指南，指的是員工在日常工作中的培訓教育。為保證公司全體員工培訓工作的全面展開，松下電器在職訓練策劃人宮木勇編寫了《松下電器的在職訓練》一書，洋洋灑灑寫了10余萬字。松下的心血沒有白費，他“造人先于造物”的方針讓他成為日本經營之神，讓松下電器譽滿全球。

建立學習型組織，實行“低重心”戰略

如今，無論是在國外企業，還是在國內企業，新員工在上崗之前，都必須經過培訓，企業也越來越重視對員工的培訓。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經過嚴格培訓才能上崗。任正非曾經說過，剛剛走出大學的畢業生，會面臨著在學校所學的理論知識和在公司所用的實踐知識不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進行培訓。華為將持續的人力資源開發作為人才可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。為此，華為在員工培訓方面投入了大量的人力和物力。

任正非多次強調：“華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行‘低重心’戰略。要重視普通員工、普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工，工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工‘做實’緊緊抓住不放，否則大好形勢就浪費了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。真正像江總書記希望的那樣，向德國人民學習一絲不茍的實干精神。”

我們通常所說的基本功包括基本素質和基本技術兩個方面。它是發展復雜技術和高難技術的基礎，也是技術得以更好應用和發揮的條件。任正非所說的基本功是指員工要有勝任工作崗位的基本能力，它是員工個人發展和獲得提升的基礎。在任正非看來，新員工上崗之前必須經過培訓，而老員工無法適應新的工作形勢時也必須重新接受培訓。練好基本功是注重實干的學習態度，任正非反對員工不切實際，眼高手低，沒有練好基本功，就想著做大事，實現大理想的行為。在華為公司，曾經有一名新員工，一進入公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會上說：“這個人如果病了，他很可能是精神病，應該送去精神病醫院；如果他沒有病，那么他應該辭職。”任正非不認同那些沒有做好本職工作就提出遠大理想、宏偉計劃的行為。

阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以后，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以后，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是“非把每個人都拉來戰斗不可”。這不是一句宣傳性的戰斗口號，而是威爾在整治企業的過程中切身體會到的最緊迫問題。

有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠里實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功于誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠里沒有帶頭人。”威爾不信：“什么，在我們最賺錢的、為顧客服務最出色的工廠里竟然沒有帶頭人？”心理學家們說：“對，工廠里有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作，每一個人都把功勞歸于別人。沒有整個團隊什么也干不成。”

培養高端人才的做法并不適用于所有企業，很多情況下最大限度地動員所有員工的力量，施行“低重心戰略”，讓崗位上每一個人都能更多地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。自那以后，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練制度以鼓勵團隊行為。“以前我們發現了杰出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果并不好。”于是，阿姆科公司設法培養一種新型的領導者，這種領導者不是在那里想方設法最大限度地展示他個人的才能，而是盡可能地發揮團隊的力量。他總是把成績歸功于他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”

在這套新的領導方法實施以后，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰斗。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全面的戰斗。每個人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司里的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰斗。”

而正是由于他果斷地改變了過去的做法，充分地激發了占企業員工比例大半的中低層員工的能量，他終于成功地把公司的每個人都拉進了與他并肩作戰的行列中，公司虧損的局面得到了遏制。不久公司的賬面上開始有了新的盈利，且盈利的數額越來越大。

華為找尋的人才到底是什么樣的

華為創建初期，任正非是狼性思維的忠實貫徹者，這一點在他對于機遇的態度上體現得尤其明顯。狼知道，要想獲得食物，必須要經過艱苦的狩獵，因為獵物不會自己主動跑到身邊來。例如，幾只狼在搜尋目標時，遇到一群牛。面對這樣的獵物，狼會先將牛群趕向山坡一側的高地，形成包圍圏后，再把牛群一沖而散，破壞它們的凝聚力。眾牛四處奔逃，很多弱小的個體就會倒在鋒利的狼牙之下。對于機會，狼從來都是主動尋找，大膽創造。

華為的創業起步階段，毫無名氣，在與大企業的競爭中一直處于不利的境地，很多時候客戶聽到陌生的“華為”的名字會直接掉頭走人。然而在這樣的情況下，任正非帶著他的隊伍，以頑強的毅力和出色的戰略，不斷提高自身各方面的能力，為自己的產品研發、爭取客戶群、學習先進管理模式等創造機會，一點點地打開市場、推進科研、完善管理。在取得如今的成就的今天，任正非和他的華為團隊可以自豪地說，華為走到今天的每一個機遇，都是華為人努力創造出來的，而不是憑運氣得來的。

能夠創造機會的優秀人才通常具備這樣幾種素質。

首先，具有端正、積極的態度。一個對自己負責的人才會有主動創造機會的意識和信念，一個積極的人才能不畏失敗、不指望輕易成功，任何時候都不失去“采取行動”的精神。

其次，想要為自己創造出機會，要具備十分的自知之明。他們了解自己的價值觀和專業技能，了解自己的強項和弱點所在。這樣才能找出適合于自己干的事情，而不是勉強自己去適應工作。

再次，做一行就要精一行，對于知識和技能的掌握不可忽視。要成為專家，要具備主動思考的能力和豐富的創造力，才能夠走在別人的前面，創造出別人想不到、做不到的機會。

最后，能力再出眾的人，也有被埋沒才華的可能，能夠為自己創造出機會的人，一定是善于推銷自己的人。要將自己的能力和特長充分展現在他人面前，才能為自己創造更多的機遇。

以上并非優秀人才所具備的全部素質，卻是不可缺少的素質。等待機遇垂青的人數不勝數，但真正從這一大軍中爭取到機會的有幾個？別以為爭取機會就是主動的極致，真正善于發揮主觀能動性的人懂得如何通過自身能力的不斷提高為自己創造機會。創造機會并非可望而不可即之事，點滴積累、做個有心人，你也可以為自己創造出機會，取得更高的成就。

因為年輕，所以才大有可為

1996年華為公司員工發展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲，其中已經有60%取得了碩士、博士或高級工程師的學位和頭銜，許多人已經掌握先進技術并從事電信研究工作達5年以上。正是這些高素質、高學歷的青年男女在積極地推動著華為的快速發展。可見，隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。華為某一員工曾對任正非提出一個問題：“與外國競爭對手相比，華為最大的優勢與劣勢在哪里？”任正非說：“華為最大的優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理。”因此，任正非認為，年輕有優勢也有劣勢，但只要對年輕隊伍正確地培養、引導和管理，就會涌現出一批有才干的年輕人。

在華為，不但有工作7天就被提升為工程師的新人，還有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，曾經有個年僅25歲的大學畢業生來領導500多人的中央研究部的事例。對于這件事，任正非的態度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒一下就改了。正是這種不受傳統觀念束縛，不論資排輩，不拘一格，放開手腳大膽任用的用人理念，使得華為內部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍，給每一個員工都提供了很大的發展空間和成長機會。

任正非有次在員工大會上說：“我們的隊伍平均年齡在25歲，剛剛進入成熟期。而發達國家的一些著名公司，剛好處在老人退役，新人交替的歷史時期，剛好會出現三五年的時間縫隙，給了我們突擊的機會。我們有沒有能力在這個時期確立自己的國際地位，對我們年輕的隊伍是一個考驗。我們有著年齡優勢與國內巨大市場支持的優勢，將促進我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的。”

在企業管理中，很多企業家認為年輕人做事浮躁、不可靠、過于急功近利，于是把年齡作為起用人才的一項重要標準，以此來降低用人風險。而事實上，年輕人也有很多長者不具備的優點和特長：他們年輕有朝氣、想法新奇獨特、接受新鮮事物能力強；他們敢作敢為、敢打敢拼，且頭腦單純，不工于心計，也不受那么多條條框框的約束，因此很有可能干出一番大事業。

美國一家研究機構曾經對職場中青年員工和中年員工身上促成事情成功的一些因素做出調查，得出了以下結論。

第一，在誠實度方面，年齡大一些的員工整體要高于年齡小一些的員工，這也意味著年紀大一些的員工更容易得到老板的信賴。

第二，在做事的態度上面，年齡大一些的員工總體來說更加謹慎、細心，而不像年輕員工那樣可能會因為沖動冒險而為公司帶來可怕的后果。

第三，年齡大的員工得到的合群度評價也很高，表明他們更樂意和其他員工發展良好關系。不可否認，好的工作氛圍對一個組織的和諧運轉至關重要。這種對社交的強調同樣反映在大齡員工認為保持互相聯系很重要上。而眾所周知，在當今商界，建立和保持有益的聯系是很有必要的。

第四，在選擇工作時優先考慮的事項方面，年齡大的員工比年輕員工顯示出了更強的穩定性和忠誠度。他們不僅對錢的關注較少，而且對工作的期待現實得多，因此不容易因日常工作缺乏活力和挑戰而灰心喪氣。所有這些，加上他們對長期穩定的工作感興趣，意味著年齡大的員工更效忠于自己已有的工作，而不大可能為了追求新的刺激而跳槽。或許正是年齡大的員工對自己工作的這種忠誠，在證明他們是更好的雇員方面最有說服力。

第五，在對新生事物的接受能力和創新能力上，青年員工要明顯優于年齡大的員工。他們更加富有創造性，對于時代的發展更加敏感，雖然可能會因為經驗的不足犯一些錯誤，但仍然是企業創新、緊跟時代不可缺少的重要力量。

綜合這次調查研究亦可以得出這樣的結論：年輕是弱項，也是強項。年輕人只要清醒地認識到自身的不足，努力吸收學習前輩的經驗，充分發揮自己的長處，仍然能夠成為企業的頂梁柱。