重新定義咨詢的起點：喂飽機會，餓死問題

德魯克四年級時遇到一位叫艾爾莎的女教師，這位女教師是位修女，總是一身肅穆的黑色披風，因為嚴苛，所以不太討學生喜歡。但是，艾爾莎小姐發現德魯克有當作家的潛質，為了挖掘他的這一長項，她每周布置德魯克寫兩篇作文。讓學生在他的擅長之處下功夫，是艾爾莎小姐做教師的一個信條。德魯克受益于此，后來在擔任管理顧問的50多年里，他一直孜孜不倦地向企業傳授這一信條：要揚長避短。

這一信條在他的諸多著述中也有顯現。在1964年出版的《為成果而管理》（Management For Result）中，他第一次揭示出“企業的成果存在于外部而非在內部”的真相，這是一記可以載入管理史的鐘鳴，驚醒了在企業內部拆東墻補西墻的經營者。

他對苦求利潤而不得的經營者們說，成果是靠挖掘機會獲得的，而不是靠解決問題。因此資源必須分配給機會，而不是分配給問題。為了引起企業對此觀點的重視，一向表達平實的他，甚至像那些喜好玩弄文字幽默的奧地利知識分子那樣，用一句需要費神思量的話博取經營者們的關注：“若說大多數管理者的大部分時間用于解決今天的問題，這是客氣的，要我說，占用他們大部分時間的是昨天的問題。”

現實中，大多數企業家和咨詢顧問都如德魯克所言，他們凝神于企業的問題，然后以行業領先企業（或競爭對手）的動作（或最佳實踐）為標桿，為客戶企業提供解決方案，結果卻是被對手牽著鼻子走，永無出頭之日。

雅迪電動車曾經就是如此。2016年，我采訪雅迪董事長董經貴，談到那段日子的感受，他說：“又要參與競爭，又要做好產品，很艱難。我們參與價格戰，參與各種游戲，后來感覺都不管用。你降價他也降，他降你再降，‘跌跌不休’。我覺得這個行業很爛，企業沒有未來，大家都沒有尊嚴，也沒有幸福感。整天萎靡不振，卻又很焦慮；很繁忙，卻又無效；干了很多事，卻總擔心還有哪些事情沒想到。公司內部相互拆臺，人才也開始流失。”

到2015年初，行業老大與雅迪的價格戰已打了6年。在這6年里，雙方的產品銷量在增加，規模在擴大。而實際上，企業沒賺到錢，經銷商沒賺到錢，配套商也沒賺到錢。

成本在上升，利潤率在下降，所有企業都被綁在價格戰的戰車上，一路狂奔，而路的盡頭，人人都知道，是死亡。“都想象著未來會掙錢，其實大家心里都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來。”

迷茫中，雅迪也曾預備重金向某咨詢公司求助，但對方認為雅迪已是“疾在骨髓，司命之所屬，無奈何也”。

萬般無助的董經貴最后找到君智咨詢。現負責雅迪項目的君智事業一部總經理謝宏達在采訪中說：“我們看任何企業，他們當下都有各種各樣的問題，但企業的問題是解決不完的。而我們能看到誰引發了這些問題，看到問題本源在哪兒。雅迪當時的本源問題是沒有找到一個明確的戰略方向，缺乏一個能讓顧客選擇雅迪而不選對手的理由。而任何企業都存在競爭戰略機會，只要找到機會，圍繞機會做部署，雅迪就能反超。”

謝宏達和團隊在一線市場調研時發現，提及當時的主要競品和雅迪，許多顧客會覺得它們都是大品牌，但多數人說不出二者的明顯區別。為了幫助雅迪準確找到差異點，咨詢團隊在大量詳盡而又深入的調研基礎上，抽絲剝繭，對電動車市場的競爭態勢、雅迪的優劣勢及其老對手進行了剖析。他們發現，客戶對雅迪電動車“品質”和“價格貴一點”這兩點認知雖不明晰，但依稀可見，強化這兩點，便能使之成為雅迪的差異點。

基于上述分析，君智團隊向雅迪提出高端側擊的打法，在對手不怎么擅長的高端車型領域展開進攻。2015年雅迪確立“更高端的電動車”競爭戰略后，企業果然開始逆勢增長。