誰還需要管理咨詢？

2013年，“顛覆性創新”理論的開創者克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）曾與麥肯錫咨詢公司全球總裁鮑達民（Dominic Barton）有過一場對話，克里斯滕森斷言有一種力量正在顛覆包括麥肯錫在內的整個管理咨詢業。

其實，自1880年弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在美國自主創業并自稱“管理顧問工程師”起，管理咨詢這個行當從來就沒“安分”過。新框架和新模型之類的生產工具層出不窮；各種大大小小的咨詢機構也像中世紀前后歐洲的諸侯國，分合不斷；因為自帶生產資料，匯聚在這塊高地的人才的流動性也比其他行業高。有趣的是，上百年來，雖然咨詢公司的生產工具在變，公司名稱在變，客戶行業環境也在變，人才后浪推前浪，咨詢公司的業務模式卻從未發生過實質性的改變，大體遵循的仍是“發現問題-進行分析-查出原因-提出方案-模擬實施”的套路。從這個角度上說，這個不安分的行業顯然有些過于安穩了。直到近十年，咨詢顧問們發現，單子越來越難拿了，客戶也越來越難“伺候”了。

管理咨詢的三個挑戰 從2000年前后開始，管理咨詢賴以生存的三大法寶——生產工具優勢、信息優勢和人才優勢逐漸遇到挑戰。

首先是生產工具老舊。在中國，隨著以MBA為代表的商業教育普及和商業類出版物的噴發，咨詢公司的“私房菜譜”已成為各類企業的家常菜，若干年前咨詢顧問還可以拿著“波士頓矩陣”圈粉客戶，如今客戶張口“現金牛”，閉口“瘦狗”，運用得不比咨詢顧問差。

其次信息越來越易獲得。2014年我采訪羅蘭貝格管理咨詢公司創始人羅蘭·貝格（Roland Berger），當問到他如何看待咨詢行業正在遭受的震蕩和未來的發展趨勢時，他回答說：“四十年前，咨詢行業給客戶帶來的價值有50%來自為他們提供信息，因為那時市場不透明，客戶得不到有關競爭對手、技術和消費者的信息，而如今信息提供的角色已經被互聯網替代，世界變得如此透明，給客戶提供信息的價值大概只剩5%?10%了。”

最后是人才另擇高枝。比起職業發展通道相對固化的傳統咨詢公司，財大氣粗且充滿無限想象空間的互聯網公司，越來越成為頂尖人才的首選。

那么，以上這三點是管理咨詢行業遇冷的主要原因嗎？不全是。

企業家的最大咨詢痛點 根據行業數據顯示，目前中國共有各類咨詢公司3萬余家，這不是個小數目，但仍難以滿足國內企業的咨詢需求。照理說，巨變時代的經濟下行期企業家應該比任何時候都更需要咨詢顧問的扶持，可他們卻選擇“關門謝客”“敬而遠之”，問下來，他們說最大的痛點是：顧問們不對結果負責，方案不落地。

有些是不愿負責。大多數傳統的戰略咨詢巨頭皆是如此，只提供戰略發展層面的信息，并不關注執行層面的各項落實。他們將一份份精美絕倫的報告交到客戶手里，之后的故事便是“Good Luck”（祝君好運）。

有些是負不起責。眾多為企業做戰略定位的公司，關注的是前期如何幫企業創建一個獨一無二的定位，它們沒有能力也沒有工具介入企業運營。

有些是負錯了責。有些公司已經深入客戶的戰略執行，像麥肯錫近年就一改“甩手掌柜”現象，建立了“麥肯錫執行”團隊，將轉型方案落地。但是，缺乏戰略定位視角的方案往往只是在企業運營效益上做文章，縱然取得了結果，是否就是企業真正的“成果”？

此外，企業家們普遍反映，國內一些咨詢服務機構在理論上缺乏系統性，在方法上缺乏實操性，在信息上缺乏真實性。他們所謂的服務要么流于點子大王似的炒作，要么是教條主義的生搬硬套，要么像傳聲筒一樣將所收集的信息原封不動地提供給企業，甚至提供虛假信息。企業家們認為，許多本土咨詢公司與外資企業相比專業度不夠，沒有專業的分析問題的技術，也沒有良好的邏輯能力；外資公司的概念模型雖然顯得高大上，但用于中國企業，往往水土不服。

君智的遠慮近憂 前面提到戰略定位公司的慣例是不介入戰略執行，君智三位創始合伙人之前也是如此。可是他們在定位課堂和實踐中發現，太多的企業家誤以為定位就是“一詞占領心智”，殊不知從一個詞或者一份咨詢報告到企業真正的成果之間還有一段崎嶇漫長的路。尤其是定位咨詢，因為是競爭視角，所以要求企業為形成差異化優勢必須進行取舍，而大部分企業家在忍痛割愛后，如果短期看不到成果就會信心不足，導致信念不堅定，既定方案堅持不下去，前功盡棄。另外他們還發現，因為缺乏標準的應用模式和系統，定位理論在實踐時往往在一個企業有效，到了另一個企業又沒效了。

方案很豐滿，落地很骨感。君智專家團隊感覺有些挫敗，但他們不甘心。