前沿訪談

人們為何難以改變

——專訪哈佛大學成人學習與專業發展教授羅伯特·凱根和哈佛大學教育研究生院研究主任麗莎·拉斯考·拉海

人們難以改變自己，這種現象司空見慣。其背后的原因，則眾說紛紜。有觀點認為，人們不愿意改變，也許是因為害怕失去手中的權力，也許是害怕離開心理舒適區，也許是人類根深蒂固的懶惰、固執、軟弱使然。不過，來自哈佛大學的兩位心理學家卻指出，人們不愿意改變，其實有更深層次的原因。

例如，一項醫學調查顯示，假如心臟科醫生告訴嚴重的心臟病患者，如果不改變飲食、吸煙等生活習慣，他們將必死無疑——即使在這種情況下，也只有七分之一的人會真正改變自己的生活習慣?？梢钥隙ǖ氖牵渌叻种娜艘蚕牖钕聛?，他們并不缺乏緊迫感，促使其改變的驅動因素也相當有力——但是，他們就是無法改變自己。

如果人們在自己的生命受到威脅時，都無法做出自己極度渴望的改變，那么，你怎么能指望員工會響應公司的要求進行變革呢？顯然，我們需要了解到底是什么原因阻礙了人們的改變。哈佛大學成人學習與專業發展William and Miriam Meehan教席教授羅伯特·凱根（Robert Kegan），和他的合作者，哈佛大學教育研究生院變革領導力小組研究主任麗莎 ·拉斯考·拉海（Lisa Laskow Lahey），在過去幾十年里一直進行相關的研究，提出了“變革免疫”（immunity to change）的理論模型，用于解釋人類和組織無法變革的心理原因。他們同時提出了制作“免疫X光片”的分析方法，用于診斷和治療這種變革免疫現象。

這兩位心理學家還研以致用，成立了一家咨詢公司，用自己的理論為眾多機構和個人提供變革方面的教練服務，客戶遍及金融和技術企業、鐵路、工會、學校、醫院、政府部門，甚至包括美國的中央情報局和麥肯錫咨詢公司。他們也為哈佛大學自己的教育改革獻策獻力，凱根教授本人曾經擔任哈佛醫學院和哈佛教育學院聯合成立的醫學教育改革項目聯席主任，以及哈佛大學教育管理和領導力研究所主任。在他們看來，如果人類能夠克服不愿變革的心理原因，就能極大釋放個人和組織的潛力。

羅伯特·凱根和麗莎 ·拉斯考·拉海的早期工作都偏向純學術型研究，因此他們的工作并不為公眾所知。例如，羅伯特·凱根1982年出版的成名作《發展的自我》（The Evolving Self）是發展心理學派的奠基之作，但也是一本艱澀的純學術著作，對于非專業讀者來說如同天書。相比之下，曾經擔任過學校校長的麗莎 ·拉斯考·拉海則在理論應用上有著更加豐富的實踐經驗。

有意思的是，這兩位學者的父母都擁有自己的企業，而且像其他生意人一樣，他們的父母也對書籍、“理論”、“管理科學”是否有價值抱有一種常見的懷疑態度，認為這些理論知識（包括自己子女研究出來的）雖然聽起來很有道理，但是往往并不符合實際情況，因為真實的商業世界是“非常臟亂的”。幸好，凱根和拉海用他們的實踐向父母證明了，管理理論在企業管理上確實有用。

在早期研究發展心理學的過程中，凱根和拉海發現了人類在青春期以后繼續發展的可能性。以前，人們普遍認為人類的智力發展在二十多歲時就基本停止了，而凱根和拉海的研究發現，人類智力的復雜度隨著年齡的增長而增長，可以貫穿整個成年時期。而在后期從事“變革免疫”的研究和實踐中，兩位學者深刻地指出，“心臟病人求生的欲望十分真誠，甚至當他去點燃香煙的時候也是如此。變革未能發生，是因為我們兩者都想要”，“一只腳踩著油門，另一只腳踩著剎車”，這就是我們人類與生俱來的矛盾性。

此前，這兩位在美國享有盛名的學者從未到訪過中國，但是對中國文化有著較深的了解。在論述結構主義和發展主義的區別時，凱根曾引用另一位哈佛心理學教授杰爾姆·卡根（Jerome Kagan）的話稱贊說：“中國人的思想更少兩分法，更多辯證法”，“中國的文化把事物既看成物體也看做事件，認為世界既是實體構成也是由過程構成。西方人把白天和黑夜看做兩個分離的實體加上一個過渡階段，而中國人把白天和黑夜都看做一個過程中的部分”，因此建議讀者“學會像中國人那樣做整體性的思考”。

本刊今年和開疆企業管理咨詢公司聯合舉辦的“破解變革免疫”大師論壇特地邀請了羅伯特·凱根和麗莎 ·拉斯考·拉海來華講學。兩位學者在首次訪華前夕接受了本刊副主編柯恩的專訪，暢談他們的研究和實踐為各類組織和個人帶來的深刻變化。

 

絕大部分中國讀者此前并不熟悉你們的工作，可否概略地介紹一下你們的工作成果和主要貢獻？

凱根：我和拉海博士在一起共事超過25年，我們倆的一個共同點就是對“人的極限”（human possibility）這一課題深深入迷。我們觀察到，很多人能夠展現出非凡的勇氣和創造力，超越自己的極限，實現他們本來并不可能實現的成就，這個現象讓我們深受觸動和鼓舞。我們窮盡一生研究這個領域。

我們工作的第一波主要是研究和建立理論，聚焦于觀察和描述人類超越自我極限的現象，而不是介入進去鼓勵這種行為。拉海領導的團隊開發了一套卓有成效的評估流程，能夠可靠地追蹤人類思維的狀態，記錄思維的改變。我們發現，人類在整個生命周期里都有能力不斷發展自己，產生質的變化，克服自己的盲點，承擔更大的責任。

拉海：我想補充兩點。第一點，在凱根開始研究的時候，學術界的主流理論認為，真正的智力發展——讓·皮亞杰＊所研究的那種——在青春期就結束了。以皮亞杰為代表的心理學家認為，人的智力發展最高階段就在青春期，而那些研究人腦的自然科學家們也持同樣的觀點，認為人類在二十歲以后智力不會再有什么質的發展了。我們的工作在當時是一項突破性的研究發現，開辟了一個全新的領域。第二，盡管我們現在為人所知，主要是因為我們對實踐的貢獻，但是在我們直接主動促進“成人發展”＊＊、進行相關咨詢和輔導項目之前的二十多年，我們一直在進行理論研究。

凱根：如果不是因為拉海的堅持，也許我們不會有這樣的變化。她經常對我說：“是的，你的理論很棒，可是我們能用它來做些什么呢？”這就開啟了我們工作的第二波，也就是將成人發展的理論應用于實踐，同時引導我們發現了“變革免疫”。

 

先給我們的讀者掃盲一下吧，什么是“變革免疫”？

凱根：“變革免疫”的意思是說，我們的思維，就像我們的身體一樣，也有一套我們看不見的免疫系統，保護著我們不受傷害。“變革免疫”是我們的同盟，是我們的朋友，用我們并未意識到的方式守護我們免除各種麻煩。免疫系統并不是壞事，多數情況下，免疫系統都在巧妙地保護我們，可以拯救我們的生命。然而，在有些時候，當免疫系統排斥身體內部或者外界移植來的新物質，而身體又需要這些新物質來治療或者維持健康時，這種免疫系統就會置我們于危險處境。此時，免疫系統不是在保護我們，而是在犯錯。免疫系統不明白它必須改變以往的行為準則。具有諷刺意味的是，它以為它在保護我們，但其實正在給我們帶來危險。

就像身體的免疫系統一樣，我們大腦里的“變革免疫”系統也會發出虛假的警報，阻止我們變革，給我們造成困擾。

 

能舉個例子嗎？

拉海：其實，任何時候，只要我們看到有人非常努力、非常真誠地想要實現某個重要目標，卻怎么也實現不了時，我們就會懷疑“變革免疫”系統正在發揮它的破壞力。把這套免疫系統挖掘出來，我們就能理解此人為何會寸步難行。這是通往變革的第一步。

舉一個具體的例子：某咨詢公司的一位團隊領導者，他的目標是成為一個能夠鼓舞人心的、有感召力的領導者，希望自己能夠激勵下屬做到最好。當他開始努力實現這個目標時，自己卻采取了一系列和該目標背道而馳的行為。根據他自己的描述，他聚焦于客戶項目實施，事無巨細地告訴下屬該做什么；他親自上陣糾正下屬的錯誤；他會對團隊成員大喊大叫；他對任何下屬都談不上有什么個人的了解。他所做的這一切，都違背了他想要成為有感召力的領導者的意愿。

為什么會這樣？他非?？释蔀橐晃痪哂懈姓倭Φ念I導者，但是與此同時，他的潛意識里其實還有另外一個目標，就是想成為客戶心中能夠為客戶帶來最大變化、最與眾不同、最必不可少的咨詢顧問，能夠隨時掌控一切。他很清楚自己的第一個目標，而我們幫助他發掘出了第二個隱藏的目標。他的這兩個目標所導致的行為是相互沖突的，這就是我們所說的“一腳踩油門，一腳踩剎車”。

 

“免疫系統”會為我們帶來好處嗎？

凱根：當然會，每一種“變革免疫”都可以被視為自身的一種優勢和力量來源。曾經有一位企業的高管看到我們為他的老板，也就是該公司的CEO繪制出的“免疫X光片”后感嘆說：“老板在圖中展示的無情和固執，跟我們公司的成功以及我家的大房子有很大的關系！”問題是，當我們需要變革時，免疫系統會讓我們排斥變革，這就帶來了危險，而我們常常意識不到這一點。

 

人們也并不總是抗拒任何變化吧。

拉海：是的。如果我們告訴你，明天你會中彩票大獎、找到心上人，或者終于獲得夢寐以求的升職，你一定同意這會給你的生活帶來巨大的變化。但是，很顯然，絕大多數人都會欣然接受這種變化。所以，“變革讓我們不舒服”這一論調并不符合事實。我們只是在認為變革會帶來危險，而我們面對這種危險毫無防御時才會焦慮。為了拯救自己，控制焦慮，抵御變革，我們就會依賴自己的變革免疫系統。

 

人們怎么才能發現自己的變革免疫系統呢？

拉海：我們有一套繪制免疫X光片的流程幫助人們發現自己的免疫系統。首先，我們會詢問你的目標是什么。然后，我們會請你誠實地審視一下自己有哪些和目標背道而馳的行為。接下來，我們要幫你找到，如果你不這么做，給你帶來的最大恐懼在哪里。最后的工作就是運用剛才你所列的行為清單，找到這些行為背后隱藏的競爭性承諾（hidden competing commitments），以及承諾背后的假設。（參見副欄：如何繪制免疫X光片）

 

這個過程需要人們大膽地袒露心扉。

凱根：很多人第一次看到自己的免疫X光片時，他們的感情會很復雜：“不舒服”、“恐懼”是常見的反應。有人對我們說：“你們從哪兒找到這些愿意如此敞開心扉的家伙？我不知道是該敬佩這些人的真誠、坦白以及毫無戒心，還是該為他們赤裸裸地展示自己的缺陷而感到驚駭?！钡聦嵣?，你必須誠實面對自己，才能找到導致變革失敗的真正原因。

 

我們無法通過減少免疫X光片中第二列的行為，實現第一列的目標？

凱根：是的，很多人都會受到一種誘惑，希望通過減少第二列行為的方式馬上取得進步，這其實是試圖采用技術性手段解決適應性變革的挑戰＊，是不可能完成的任務。我們的同事和摯友，哈佛大學肯尼迪學院的羅納德·海費茨（Ronald A. Heifetz）認為，領導者犯的最大錯誤，就是試圖利用技術手段解決適應性挑戰。例如，切除發炎的闌尾屬于技術性挑戰，訓練有素的實習醫生可以順利完成；而變革則屬于適應性挑戰，不可能通過技術手段解決，應對它們的唯一方法就是轉變你的思維模式，前進至更為成熟的智力發展階段。

 

當人們理解了變革免疫系統如何運作之后，他們的行為會有所改善嗎？

凱根：讓我們回到最開始提到的那個咨詢公司的案例。這個公司為經理們提供大量的評估報告。我們上面談到的那位團隊領導者，他向我們展示了下屬對他的一份評估：“此人是團隊殺手。他能很好地服務客戶，但是他完全把我們當做工具來使用。他從來不把我們當做人來了解，也不在意我們的感受。下個項目我一定要避開他?！倍硪环菰u估是這么寫的：“我喜歡和他一起工作。他很關心我的未來，他知道我的個人奮斗目標，他努力讓我們發揮出最大潛力。他是一個真正的導師?！蹦隳芟嘈艈?，這兩份反饋說的是同一個人！

拉海：這里發生了什么？唯一的變化，就是他在此期間接受了6個月的變革免疫輔導，讓他從各種“實驗”中學習，檢驗他那些用于自我保護的“重大假設”。

 

人們如何測試和檢驗免疫系統里的“重大假設”呢？

凱根：繪制免疫X光片的過程，讓我們得以了解自我保護的動機如何系統性地阻礙了我們實現的夢想目標，認識到這一點非常有必要，甚至常常令人激動。但是它并不會自動導致變革。多數人需要在接下來的幾個月時間里，不斷測試自己的重大假設，收集實驗結果。例如，對于一個總是不敢拒絕別人的人來說，他內心的重大假設可能是“如果我拒絕，別人會認為我冷漠”。那么，他不妨設計一系列實驗，測試這個假設。

拉海：需要指出的是，沒有任何一次單獨的實驗能夠判斷重大假設的真偽。很少有一個單獨假設是完全正確或者錯誤的，問題通常是我們傾向于過度使用重大假設，過度擴大了重大假設的適用性。我們進行測試的重點也并非為了徹底推翻某個假設，而是要更清晰地描繪該假設的輪廓，讓你了解這個假設在何時、何地、和誰相關。對重大假設甚至只進行輕微改變也能推翻變革免疫。

凱根：在經過若干輪測試之后，也許你已經找到了變革的陷阱所在，并且能夠有意識地逃離陷阱，那就完成了一次基本的變革免疫訓練。不過，我們提供的這些工具可以成為你進行變革的終生學習工具。如果你用心觀察，你會發現自己在其他領域中也存在無意識的變革免疫。

我們剛才談到的變革免疫都是針對個人的。你們的方法如何幫助集體變革？

凱根：深受各種競爭性承諾困擾的絕不只是個人。各種集體——工作團隊、部門以及整個組織，同樣在不知不覺中保護著自己，阻止自己進行最期待的變革。我們可以同樣通過分析變革免疫X光片的流程，幫助組織找到自己的集體承諾、集體假設，進而檢驗這些集體假設。

拉海：需要注意的一點是，在集體診斷中，必須確保所有的討論有助于增加團隊成員之間的互相理解和團隊凝聚力。例如，在列出第二列中阻礙變革的行為時，必須是團隊中所有人參與或者沒有參與的行為，而不是屬于“沒有明白的那些人”、“那個派系”或者“那些反對者”。如果不注意這一點，集體診斷可能會淪為互相指責的內訌。

開誠布公的討論不會令人灰心喪氣，相反會給人們一種如釋重負的感覺，因為大家終于可以對其實每個人都知道的真相進行確認。在這個過程中，團隊沒有把任何人當做惡棍或者受害者，而是堅強地面對鏡子中真實的自我。這種做法通常的效果是增加了團隊的凝聚力。

凱根：變革免疫的流程能夠促成團隊的合作精神，防止“我們對他們”的分裂，這種分裂經常會阻礙原本意愿良好的變革努力。美國民權領袖馬丁·路德·金的領導才華之一，就體現在他能夠將民權運動從白人和黑人之間的斗爭（這分裂了國家），轉變為美國夢和當時社會現狀之間的斗爭，在這個斗爭中，所有膚色的人都可能團結到一起。這樣的轉變未必會立刻減少沖突，但將人們的注意力轉移到一個缺口上，就改變了沖突的本質，使斗爭成為每個人的責任，而不是團結這伙人或者那伙人。

 

很有趣！你們的心理學說目前在中國并未廣為人知。但是，積極心理學（在中國通常被稱為“幸福學”）在這里很受歡迎。你們的理論和幸福學之間有什么聯系嗎？

凱根：幸福學在中國生根發芽，這讓我們很感興趣。我們的理論并非其他理論的對手，而更有可能是同盟。我們的方法能幫助人們找到自己的行為和目標背道而馳的隱藏原因。重視發揮自己長處的人，可以運用我們的方法更好地發揮長處；重視提高主觀幸福感的人，可以運用我們的方法找到阻止自己幸福的深層次原因。

 

你們兩位都是第一次來中國，為什么以前沒有來過呢？

拉海：你說得對，這其實是我們的損失！我們多年以來都很想訪問貴國，但一直沒有機會。此次應邀來華講學，得以來到這里和中國同行一起工作、學習，深感榮幸。我們也很高興看到，我們的新書在中國出了中文版（《變革為何這樣難》，中國人民大學出版社，2010年）。

凱根：我們希望這只是一個開始，相信我們很快會再來中國。

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*編者注：羅納德·海費茨創造性地提出了“適應性變革”（adaptive change）這一突破性的概念，他與唐納德·勞里合著的《領導的工作》（參見本刊2006年1月號）完整闡述了他的這個理念。