沒有文化的企業是愚蠢的企業。作為一個企業的老板，如果你不將個人領導過渡為企業的文化，那么，不管你有多少員工，不論你的營業額有多大，你依然無法成為一名真正的企業家。優秀的企業文化可以使每一位員工都變成老板，大家同心協力共同完成組織目標。

所以，當企業確立了根本宗旨和精神追求之后，就必須要確立自己的使命、愿景和價值觀了，這是企業文化管理的三要素。

三位一體的企業使命、愿景和價值觀

使命是一家企業需要做的事情，是企業在經濟活動中需要達成的某項哲學性目標；愿景是一家企業需要做到什么程度，是企業在未來可能呈現出來的具體“樣子”；價值觀是一家企業選擇的存在形式，用什么樣的企業文化或者取舍標準來塑造自身。使命、愿景和價值觀是一家企業能夠長久立足不可或缺的三位一體的關系，決定著企業最終的競爭力。

使命說明了一個組織或個人存在的獨特價值，是實現愿景的手段，在想做、可做、能做這三個環節中找到一件真正該你做的事，回答的是我們為什么只做這個而不做那個。

1894年接掌《紐約時報》并由此創造了該報輝煌的阿道夫·奧科斯，經常給他的下屬講一個關于“三個石匠”的故事：中世紀的一個行吟詩人在路上遇到了三個石匠，他問他們：“嘿，干什么呢？”

第一個人說：“我在鑿石頭呢。”

第二個人說：“我在雕刻一塊基石。”

第三個人的回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”

在同一工地上，干同一項工作，由于心中的使命感不一樣，卻帶來了不同的人生命運：第一個，把工作看作是養家糊口的手段，后來成為一個教堂維護工；第二個，把工作看作是一門技藝，最終成為教堂后續工作的管理者；第三個，把工作看作是一件偉大的事業，最后成為一個著名的建筑家。

愿景是人們腦海中所特有的意象或景象，它是人們對未來的憧憬，是渴望實現的愿望，希望達到或創造的理想圖景，是畢生為之奮斗不已的夢想。人的生命是短暫而有限的，只有以高不可攀的目標來激發人的無限潛能，人們才能用有限的生命創造出無限的價值。

特德·布蘭查德是英國海軍的一位將軍，憑著他的資歷和品格，他不但可以一直待在軍隊，而且可以晉升到上將，但他還是執意退休離開了軍隊。他說：“雖然我不想說，但我不得不說我更喜歡戰爭時期的海軍。不是因為我喜歡戰爭，而是在戰爭中，我們知道目標是什么，我們應該努力完成什么，和平時期海軍的問題是沒有人知道我們將要干什么。”

價值觀是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價值信仰；是做大與做強、專業化與多元化、本土化與全球化、進取與保守、變革與穩定、短期與長期進行選擇的一種價值準則；是提倡什么、反對什么、弘揚什么、抑制什么、遵循什么的一種價值態度，即我們如何、靠什么來實現使命和愿景。

簡單來說，使命是“我們要做什么？”，愿景是“我們要到哪里去？”，價值觀是“我們怎么去？”。比如，我們要旅游就是使命，要到黃山旅游就是愿景，開汽車去就是價值觀，這樣三位一體加上行業屬性就是一個完整的思想體系。

人總是要有點精神的，一個企業更是如此。在每一個優秀企業永續發展的背后，都有著一股源源不斷的精神能量在推動著企業的持續發展，使企業永葆活力、經久不衰。這種精神的東西，不是公司的規章制度，不是公司的營銷策略，也不是公司的發展戰略，但也都在這些物化的東西里有所反映。這就是公司的愿景、使命和核心價值觀。正是這種精神力量，把員工的思想統一，指導著員工的行為，從而也就產生了巨大的凝聚力。公司是一個有生命的組織，如果它沒有思想、文化、靈魂，就會失去生命。而只有建立高維度的，也就是利他的使命和愿景，才是企業永續發展的基石。

古語有言“志不同則道不合，道不合則不與謀”。如果你同你喜歡的人在同一條船上，這艘船開到哪里都沒有關系。志同道合，就是擁有共同愿景、使命和價值觀，這是企業基業長青的保證。

貫穿于企業組織中的DNA

讓我們回顧一個著名案例。

1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來的兩萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，1962年正式啟用沃爾瑪企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

對于7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司的經營哲學。他的追求是：給普通老百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃爾瑪銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特則為284億美元。1990年，沃爾頓做出了沃爾瑪10年發展規劃：到2000年，公司的銷售額達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。20世紀90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強勁。2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，把凱馬特遠遠拋在了身后，位列《財富》全球500強排行榜第二位（次年躍升第一）。

創始人沃爾頓的目標實現了，可他在1992年便離開了人世。

要注意的是，山姆·沃爾頓成功的關鍵，不在于他提出了10年發展規劃，而在于其使命與愿景的樸實與偉大：讓老百姓能買到與富人一樣的東西！這種使命、愿景和價值觀無疑能最大限度地實現與客戶分享、并鼓舞人心，同時分解出可落地執行的“天天低價”策略與三大“座右銘”。

國際知名大公司，經過百年歷史之后，可以換股東、換員工、換產品，組織的創造者早已不在，但由公司愿景、使命和價值觀所決定的公司名稱及所代表的核心文化、制度、流程、管理則是永遠不變的。愿景、使命和價值觀是貫穿于企業組織中的DNA。

一、三者容易混淆又不可分離

企業愿景是企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業對社會的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位、與企業關聯群體（客戶、股東、員工、環境）之間的經濟關系來表述。

索尼的“娛樂全人類”、聯邦快遞的“使命必達”、迪士尼的“生產快樂”、麥當勞的“成為全世界每一個社區的最佳雇主”、盛大的“網上迪士尼”、長江商學院的“中國CEO的‘西點軍校’”等，都是人們耳熟能詳的“愿景”。

企業使命則是在界定了企業愿景概念的基礎上，只具體表述企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里分工做什么，在哪些經濟領域里為社會做貢獻。企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某方面供需關系的經濟行為及行為效果。

企業使命是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，是企業的根本性質和存在的理由。明確企業的使命，就是要確定企業實現愿景目標必須承擔的責任或義務，并說明企業經營領域、經營思想，是企業目標與戰略的方向。

目前，全球主要的200多家跨國公司中，都設有自己的社會責任標準，如惠普的使命是“為人類的進步和幸福提供技術”；三星的使命是“事業報國”；萬科的使命是“建筑無限生活”；海爾的使命是“創造世界名牌”；聯想的使命是“為客戶利潤努力創新”；華為的使命是“聚集客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。

企業的價值觀是企業中每一個人在做出選擇或者行動時所遵循的行為標準，是一套完整的企業文化。價值觀是一個企業用來引導從上至下所有人員的核心力量，是企業最為深沉的文化底蘊，是最不能撼動的部分。

二、企業使命、愿景和價值觀的內涵

對于企業而言，愿景、使命和價值觀是密不可分的。使命包含組織的戰略意圖和業務方向，是企業的生存基礎和存在目標，是滿足利益相關者競爭性需要而制定的目標。愿景是公司的核心思想和對未來的展望，是組織的長期承諾，是對未來的細致刻畫，是組織理想的未來狀態。價值觀是關于價值的一切信念、傾向、主張和態度的觀點，是指導組織行為的一系列基本準則、原則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。[1]

企業使命、愿景和價值觀是企業生產經營的哲學定位，為企業確立經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學、企業文化等。主要包括：企業經營的指導思想是什么？如何認識所從事的經營業態？如何看待和評價所經營的市場狀況？如何建立客戶、員工、伙伴和競爭關系？如何建立企業內部的健康文化？

企業使命、愿景和價值觀是企業存在的原因或者理由，是企業生存的目的定位和形象定位，進而提供某種產品或者服務，滿足某種需要和承擔某個不可或缺的社會責任。

它反映了企業試圖為自己樹立的形象。如：我們是一個愿意承擔責任的企業；我們是一個健康成長的企業；我們是一個在技術上卓有成就的企業。

企業的使命、愿景和價值觀不僅要回答企業是做什么的，更要回答企業為什么要這樣做。這是企業終極意義的目標，需要清楚地了解并回答以下問題：

我們的事業是什么？

我們的顧客群是誰？

顧客的需要是什么？

我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？

如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？

什么是最有價值的（至關重要的、最正確的、最有效的）？

什么是有價值的、什么是無價值的、什么是有負價值的（破壞價值的）？

招聘、培養、甄選和獎懲組織成員的原則是什么？

在具體管理環節和層面，哪些是必須秉持的？[2]

……

崇高、明確、富有感召力的使命、愿景和價值觀不僅為企業指明了方向，而且使企業的每一位成員明確了工作的真正意義，激發出其內心深處的動機。比如，“讓世界更加歡樂”的使命令迪士尼的員工對企業、對顧客、對社會傾注了更多的熱情和心血。

三、確定使命、愿景和價值觀的意義

企業如果知道自己擅長什么，哪些因素重要，如何去經營，然后專注一件事，一代接著一代，反反復復做這件事，不論是繁榮還是蕭條，順境還是逆境，不迷糊，不動搖，始終如一地朝著一個方向邁進，企業就可獲得成功。這就是為什么企業要確定使命、愿景和價值觀的原因所在。

（1）使命，解決企業為什么存在的問題

德魯克對管理所下的經典定義就是：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”使命感和責任感是個人和組織建功立業的強大動力，也是古往今來能成就偉大事業的共同特征。其中有兩個主要方面，一是公司使命的合理性，另一個是公司使命是否真誠。

使命反映的是組織應當而且可以負有的重大社會責任。只有是組織能勝任而又能被環境所接納的社會責任才有形成組織使命的可能。使命不是一成不變的，使命是一個歷史的范疇、動態的概念，在不同時期有不同的內涵。使命是發自組織內心的，是一種自覺的意識。而很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的，只是為了裝飾，不是老板或高層自覺的意識和行為，是虛假的使命，所以起不到應有的作用。公司所有的行為都是圍繞公司的使命在進行，才能被客戶、員工和社會所認可接納，才能激勵公司的員工為實現其使命而奮斗。

當我們注目于那些誕生于19世紀末或20世紀初的美國百年大公司的身上時，我們可以無一例外地發現同樣的氣質：它們均有著浪漫主義的改造世界和稱雄全球的志向，具有一個崛起的商業帝國的遠大抱負。

AT&T：我們立志成為全球最受推崇和最具價位的公司。

時代華納（Time Warner）：我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司，在我們的經營范圍內成為領導者；以優質、卓著聞名于世。

美國運通（American Express）：成為全球最受人尊敬的服務品牌。

通用汽車（GM）：成為客戶滿意的行業領先者。

當我們的目光從這些百年公司移開，轉到那些在近30年里誕生的、新興的、以IT產業為代表的新興公司身上的時候，情況便發生了戲劇性的變化，多元化讓位于專業化，遙遠抱負讓位于執著追求，工程師式的專業聲音響起。

微軟：讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦。

蘋果：致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持。

（2）愿景是發展的方向

管理大師德魯克認為，企業要發展必須思考三個問題：

1．我們的企業是什么？（即我們要到哪里去？）

2．我們的企業將是什么？（即我們的未來是什么樣的？）

3．我們的企業應該是什么？（即企業發展的目標是什么？）

這三個問題集中體現著企業愿景，是我們思考企業文化的原點，是企業對于自身的一種戰略定位，決定著企業的發展方向。

伴隨著社會的進步和個體的發展，現代企業的員工，尤其是知識型員工，都特別注重自身職業生涯規劃，都有著自己對于未來發展的個人愿景。作為企業，要想員工都能夠自覺且積極地投入到企業的發展活動中，就必須要通過企業愿景來整合員工的個人愿景。所以，對于現代企業來說，企業愿景是最高管理者頭腦中的一種概念，不僅體現著領導者的立場和信仰，還是企業最高管理者對于企業未來發展的設想，更是企業的全體員工對于自身及企業未來的一種意愿。總而言之，企業愿景體現著企業員工的共同意愿，是企業的全體員工對于“我們代表什么”、“我們希望成為怎樣的企業”的持久性回答和承諾。

個人愿景是個人自身的一種發自內心的愿力，當每個企業員工的心中都有一個相同或者相似的意愿時，這個意愿就會成為企業真正的共同愿景。當企業擁有真正的共同愿景時，企業員工就會因一種共同的愿望和抱負而真正凝聚在一起。因此，愿景的意義不是“你能成為什么，所以你想成為什么”，而是“你想成為什么，所以你能成為什么”！

運創科技公司（Vitria）的創辦人兼董事長張若玫，是進入《福布斯》400富人排行榜的華裔女性。她是這樣看待企業愿景的：“沒有愿景就沒有靈魂。為了賺錢而賺錢，就不會賺錢。為了追求理想，就要不斷地學習，向前走，就會成長。人沒理想是很痛苦的事。企業也像人一樣，先要有下一個理想等著你。公司是一個實現理想的地方，讓所有的人成為一個團隊，實現共同的夢想。”

歐特克（Auto Desk）現任集團副總裁兼大中華區總裁的高群耀，對公司愿景是這樣認為的：“愿景讓所有的員工知道每天在忙什么，熱情從哪里來。愿景是理想，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做具體的事。愿景是方向，一群大雁，不斷地克服阻力向前飛，隔一段時間，第一只總要換一下，但始終有一個方向。”

（3）價值觀是企業判斷決策的依據

俗話說，沒有規矩不成方圓，企業的規章制度對企業的規范化、持續化發展起著重要作用，而企業的價值觀，恰恰是最軟性也是最關鍵的規章制度的核心。它潛移默化地形成秩序，不是規則勝似規則。它是一種一旦被接受則員工能夠發自內心地去自我鞭策、共同努力以實現企業發展目標的利器，對于塑造積極向上的企業文化、激發持續不斷的創造動力和打造負責可靠的企業形象起著關鍵作用。

對于企業中的每一個人來說，價值觀塑造了個人特質，是每個人行為的重要導向，它決定著一個員工是踏實穩健還是個性張揚，決定了一個員工在面對選擇時采取的是與非的態度；對于企業外的每個顧客或者合作伙伴來說，價值觀塑造著二者之間的關系，是能否贏得認同或者獲得支持的關鍵，只有真正為顧客或者合作伙伴著想的企業，甚至有時突破利潤的限制，才能夠為企業贏得真正的聲譽。

而在現實生活中，由于企業本身的發展狀況、企業家自身的成長環境等不同，再加上不同類型的企業有不同的訴求，企業的價值觀往往是獨特的，是自身企業文化的靈魂，是企業精神氣質的代表，整個企業呈現出的也都是自身核心價值觀的外在表現。

企業的價值觀往往是特別強調某一方面的，譬如沃爾瑪的核心價值觀是“以最低的價格換取最優良的產品和服務”；TCL的核心價值觀是“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”；松下公司的核心價值觀是“產業報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩”等。

企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，有順境也有逆境，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，并讓員工為之自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。

企業價值觀決定了企業的基本特性，塑造了企業的人格和獨特的精神氣質，規定著企業的發展方向。不同導向的價值觀會引領企業走向不同的發展道路，在企業面臨抉擇時起導向性作用。同時，企業價值觀還體現在企業的員工身上，對員工起著導向和規范作用。企業最重要的是人，企業的形象和氣質主要是通過企業的員工和領導者來體現的。在員工逐漸熟悉企業的同時潛移默化地影響著員工，從而影響著企業的外在表現。

企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識，從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。正如《基業長青》一書中所說：“我們的研究顯示，高瞻遠矚的公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。”

確立企業的使命、愿景和價值觀

“人無遠慮，必有近憂。”一個人的生活不能沒有目的。1953年的時候，哈佛大學曾經做過一個關于目標與人生結果的調查，發現27%的人沒有目標，60%的人目標模糊，10%的人目標清晰但比較短期，只有3%的人目標清晰并且長遠。1978年，也就是過去25年后，研究者發現目標長遠的那些人生活得越來越好，3%的人成為社會的頂層，而27%的人生活得很糟糕。也就是說，有目標和沒有目標的結果完全不同。人生如此，企業作為一個生命體，也一樣需要目標，也就是企業的使命、愿景和價值觀。那些永續發展的企業很多不是在做大做強了以后才建立愿景，而是在剛成立的時候，就先完成了企業的發展定義。

我們發現，其實很多企業也有使命、愿景和價值觀，但是大多都只是墻上的一張紙，僅僅是個形式。很多企業寫著客戶是上帝，但是實際做起來卻完全不同。這是因為這些企業往往只從物質維度而不是思想維度考慮，并不是發自內心想要的東西，所以在實際行動中無法貫徹。那么，什么樣的使命、愿景和價值觀能讓企業長久地發展呢？

（1）愿景——因夢想而偉大

公司愿景必須是未來目標。偉大的公司一定是長跑冠軍的公司、做長線的公司、經營未來的公司、做百年老店的公司。因此，公司愿景必須站得高、看得遠、想得深，具有前瞻性。

不難想象，如果沃爾特·迪士尼把公司的宗旨確定為“制作動畫片”而不是“成為全球的超級娛樂公司”，可能就不會有米老鼠和迪士尼樂園了。

公司愿景必須簡單清晰。愿景要成為吸引人、感召人、鼓舞人的一個口號，就必須簡單、清晰、形象、生動。簡單，幾個字、一句話概括容易記；清晰，不含糊、明確、突出要點，好記；形象，看得見、摸得著、記得住，給人印象深刻；生動，精美、振奮人心、讓人相信、讓人感動。

公司愿景必須激動人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現、是命運的召喚。它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠；它能激勵人、打動人、震撼人、感召人；它能使你為它生、為它死，以它憂而憂、以它樂而樂。

比如，聯想勾畫了“科技改變世界”的圖景——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。波音公司則描繪了一個時代——在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代。索尼公司的愿景有關夢想——為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。

（2）使命——天下興亡，匹夫有責

在巨變的時代中，企業所要界定的使命，應回答三個基本問題：“我們目前的事業是什么”、“我們的事業將變成什么”以及“我們未來的事業應該是什么？”企業家最重要的責任，就是為企業創造不相同的明天。

近年來，安然、世通公司等華爾街金融丑聞的相繼敗露，使企業家的道德水準遭遇空前的質疑，越來越多的學者也對曾經被夸大的以贏利為目標的企業使命進行了反思，要求企業承擔社會責任的呼聲越來越高。如今，很多上市公司發布年報時都隆重地介紹企業的社會目標和善行。要獲得戰略主動并且確保長久發展，企業往往在關注利潤最大化目標的同時，還要承擔起相應的社會責任。

使命不再是為了企業自己，而是為了更多人實現自己內在的價值和內在的精神渴求。比如，沃爾瑪的使命就是“讓老百姓能買到與富人一樣的東西”。邁克爾·波特發表的《企業慈善事業的競爭優勢》認為：企業從事公共事業的目標，從表面上看是為了博得更多認同和社會影響，而實質上，則應該集中于公司競爭力的增強。也就是說，企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境。

始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司全球雇員近10萬人，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。寶潔在2010年銷售額達到789億美元，每股收益3.7美元，連續多年超過增長預期。其中，僅幫寶適單一品牌就超過了90億美元的銷售額，同時保持兩位數百分比的增長速度。

當電視廣告里，女演員一甩烏黑亮麗的頭發隨口說出：“飄柔就是這樣自信”，我們深深地被廣告吸引。寶潔公司在世界各地，大打廣告戰術，無論電視、報紙，還是網絡都可以看到，簡直是鋪天蓋地。但我們一點都沒有感到厭惡，反而感到很親切，因為寶潔的廣告背后沉淀著寶潔公司的企業文化，宣揚著寶潔公司的企業使命——“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。親近生活，美化生活。”

寶潔憑借其深厚的文化底蘊成為百年老店，并且其企業文化塑造出了競爭者難以復制、模仿的組織氛圍與共識基礎，營造了有利于銷售運作與團隊合作的組織環境，使得寶潔的營銷文化為眾人所擁抱，營銷運作如虎添翼，叱咤市場。寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背后才是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。

服務社會也是寶潔的一貫作風，幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列為典范，學術界及企業界對寶潔的觀察研究也從未停止過。“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中占據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關系，是寶潔的一個成功的理念。同時寶潔公司積極與社會聯系，奉獻社會是寶潔一向的主張和作風。“取諸社會，用諸社會”是寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助5000多萬元人民幣，用于支持發展教育、健康等各項社會公益事業。

可見，真正獲得長久發展的企業所確立的愿景和使命，都是基于為人類福利的改善和社會的發展而考慮，都致力于通過自身的貢獻來實現社會的某種進步，給生活在其中的更多人帶來方便和美好。

騰訊作為中國最大互聯網綜合服務提供商之一和服務用戶最多的互聯網企業之一，以用戶需求為導向，通過自身在互聯網行業領先的價值創造，使數億用戶的生活更為豐富，促使人們實現人生價值的手段更為有效。

成為“最受尊敬的互聯網企業”是騰訊矢志追求的愿景，也是騰訊企業社會責任的核心指導理念。它敦促騰訊始終以長遠的眼光、誠信負責的操守、共同成長的理念，推動中國互聯網事業的發展。

騰訊企業社會責任的愿景與使命，與企業的愿景與使命高度一致。騰訊始終將社會責任的履行融入企業經營里，同時將企業社會責任戰略，聚焦到企業與利益相關方共同發展的相關議題中：在創新中與用戶對話、在開放中與合作伙伴分享、在對環境的關注中最大化節能、在與員工共同發展中創造更大的成長機會、在對社會的回饋中釋放騰訊公益的價值，并在騰訊核心優勢領域，為行業、社會關注的重要議題提供支撐。

騰訊眼中的企業社會責任主要可以從三個維度來體現：一是從用戶維度看企業的社會責任，就是能否最大化滿足用戶需求，為用戶創造價值；二是從企業自身的維度看企業的社會責任，就是能否遵紀守法、創造就業、依法納稅，對用戶、員工、股東、社會承擔必需的義務；三是從社會的維度看企業的社會責任，就是回報社會，關注公益，維護行業環境。

2006年，騰訊發起成立中國互聯網首家慈善公益基金會——騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益（gongyi.qq.com），專注于輔助青少年教育、貧困地區發展、關愛弱勢群體和救災扶貧工作。

2008年5月，騰訊首次入選恒生指數成分股，由此開始了對其過去十年社會責任基本實踐的總結。從2009年起，騰訊開始參照國際標準和最佳實踐原則，積極投身對企業社會責任履行和管理模式的探索。

騰訊在穩健快速的發展過程中，開始有意識地將更多社會責任元素融入經營實踐之中，探索在履行底線責任的基礎上，能夠體現互聯網企業優勢，具有顯著騰訊特色的社會責任內容、標準和實踐模式。未來兩年，騰訊將向標準管理體系推進，把對企業社會責任的履行，更完整地融入企業經營之中，充分保障各利益相關方在企業發展中獲得充分尊重，贏得共同發展。

（3）價值觀——感召人心的力量

要確立企業價值觀，最重要的是要遵循三個重要原則，即內心是最重要的依據、選擇符合人類終極追求的價值觀和在表述方式上直抵人心、具體可感。

首先，內心是最重要的依據。

企業在創立的時候，可能會有多種多樣的想法，比如要創造多大的利潤、要建立多大的規模等，但往往企業的創立者會基于自己內心的某種想法或者愿望來確立自己的價值觀，比如，我的企業就是要提供這種服務，或者我的企業就是要讓工作在其中的人都發揮最大的創造力。這些看上去由創始人基于某種內心的愿望或者感知創造的價值觀，往往最有可能在日后的企業發展中成為激勵人心、獲得貫徹的內容。

聽起來似乎有些讓人質疑，一個企業甚至一個大企業的發展，其核心的價值觀要基于企業創立者自己內心的某種想法或愿望嗎？是否會偏主觀化？這樣一個簡單的念頭是否能夠承載一個企業的發展，成為企業的基石？其實，人的主觀意愿是不可忽視的，正如涓涓細流也有蝕骨的力量，正如前文提到的滿山的水仙花，它們都源自于一個簡單的念頭，一個簡單的愿望。如果企業的創立者在創立之時沒有想好企業究竟是要做什么，究竟想要實現哪種愿望，那么企業的發展就是無根基的，如果連自己都不相信，又憑什么去要求愿望能夠實現呢？最初的這個“我愿意”看似渺小，實則至關重要。

人生很簡單，做事修的是“我愿意”。一個想法就能改變一個國家的命運，一個想法就能使一個家族興旺，一個想法也能讓一個人走向深淵。外在的一切都是人的思想體現，有什么樣的思想就會有什么樣的人生！人懂得這個原理，再看自己的生活就很簡單了。人如果只看到事物的現象是狹隘的，看到、看懂事物的本質，并能夠運用規律來改變和提升自己與他人才是智慧。萬物都有其遵循的規律和軌跡，逆向而行就會受到自然的懲戒。有的人做了不該做的事情，以為人不知鬼不覺，也許不會受到法律的制裁，但是逃不過自然的平衡與懲戒。有的人要去做一件事情，卻又埋怨或者貶低這件事。這就好像開車，一只腳踩油門，一只腳踩剎車，結果可想而知。

做事修的是“我愿意”，做的事情如果是自己愿意的事，就會心生喜悅。父母努力工作、多承擔一些家庭責任、為家里賺錢是滋養孩子最好的能量。每個人的成就是自己做出來的，同樣道理，病是自己做出來的，苦難也是自己做出來的，在這個背后就是自己的愿力和感恩，一個人愿意做得好，愿意改變就能有所結果。

再者，選擇符合人類終極追求的價值觀。

遵循自己內心的愿望并不意味著可以為所欲為不受限制，人是社會的產物，企業也有其應該肩負的社會責任，企業的核心價值觀必須符合整個人類終極追求的價值觀，而不是反其道而行之。選擇符合人類終極追求的價值觀，一是對于美好和善行的追求；二是引導人樂于付出。

對美好和善行的追求貫穿了整個人類史，也是社會永恒追求的價值觀，而企業作為一個特殊的集合體，它的選擇會影響到更多人，企業在承擔經濟責任的同時不能忘記社會責任。我們都知道，企業是追求經濟利益的，但不能簡單地把企業視為只顧盈利的工具，恰恰相反，企業的存在是為了更簡單而美好的東西，企業的內在是一種美好的信念和愿望，而不是金錢。正如波音公司價值觀是“領導航空工業，永為先驅；應付重大挑戰和風險；產品安全與品質；正直與合乎倫理的業務”、“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業”。在他們的價值觀里，我們看到的是“應對挑戰”、“安全”、“品質”等字眼。

惠普的前任CEO約翰·楊曾經說過，我們的基本原則，從創辦人構思出來后一直維持不變，我們把核心價值觀和實務分得清清楚楚，核心價值觀從不改變，但是實務做法可以改變。我們也清楚地表明，利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因而存在——他們的價值觀是“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標：我們致力于科技的發展是為了增進人類的福利。”

人類共同遵循的美德，不僅僅是對善行和美好的追求，還有人與人之間的，一種樂于付出的美德。因為人生活在社會中，社會環境對人的影響是不可忽視的，我們從環境中獲取資源，也要學會給予、樂于給予。

最后，在表述方式上直抵人心、具體可感。

企業價值觀的重要性，決定了它的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什么是企業最實際、最有效的價值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。同時，在內容實際有效的同時，還要保證形式上的精煉。有無數例子證明，為了讓企業員工了解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。也就是說，企業的價值觀在表達方式上應該直抵人心，具體可感，換句話說，就是價值觀的表達方式要簡單直接，要有震撼人心的力量。

簡單不意味著粗糙，反而恰恰是精簡之后最有價值、最值得傳播的內容。譬如海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，短短的5個字，朗朗上口，不矯飾，真誠直接；IBM提出“最佳服務精神”，把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念；中國移動提出“正德厚生、臻于至善”；迪士尼提出“健康而富有創造力”等。

同時，不同的企業，其價值觀最好盡可能使用不同的語言來表示，避免雷同。要做到這點雖然很難，但應努力去做，使表達出的價值觀能夠反映一個企業的基本特征，能夠把一個企業對內對外的態度和另一個企業區別開來。內容固然重要，在表達方式的選擇上也同樣重要。

企業使命、愿景和價值觀的實現

要在企業競爭中取勝，在制定使命、愿景和價值觀時要高瞻遠矚、胸懷博大。“目標永遠不可能實現”這一事實，恰恰意味著企業不能停止變革和發展。而公司的使命、愿景和價值觀，也是招聘員工和管理者的標準——請志同道合的人上船。新員工招聘來后還要進行公司使命、愿景和價值觀“入模子”的培訓。

看過《西游記》的人都知道，當唐僧師徒一行來到西天如來佛祖面前的時候，孫悟空并不想被封為什么佛，而是請求觀音菩薩取下頭上的緊箍兒。觀音菩薩說緊箍兒已經消失了，孫悟空一摸果然沒有了。為什么孫悟空的緊箍兒會沒有了？悟空在去西天的路上，一路千辛萬苦，反復受到制度的制約，最后，他對佛家的行為規范已經習慣了，并且把那些約束行為的制度，變成了自己的行動指南。從思想上接受了佛家的價值理念：使得自己的行為不需要外來約束就完全符合了佛家的價值體系要求。

公司使命、愿景和價值觀要由對員工的一種制度約束變為員工的一種自覺行為，就別忘了在每一個員工頭上首先戴上一個緊箍兒。

企業使命、愿景和價值觀一經建立，并成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。根據馬斯洛需求層次理論，人除了有生理、安全等基本需求，還有情感、自尊和自我實現等高層次精神需求。而高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當企業有一個全員認同的使命和愿景之時，企業的目標也就成為每個人的自我實現目標，每個人都會為企業的發展而努力。一旦企業的價值觀能被全員接受并深刻認同，那么企業就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為，一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業使命、愿景和價值觀。

惠普公司就是一個很好的企業使命、愿景和價值觀推動企業發展的例子，在幾十年的發展中，惠普數次根據自身和時代的發展需要變革這些思想，而企業使命、愿景和價值觀又反過來推動了惠普的持續發展。

惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到關鍵作用——公司創立伊始，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔公司人才中，他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業愿景使命，使之成為惠普公司的核心價值觀，即企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重。在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長，公司在20世紀50～60年代純收入就增長了107倍，僅從1957～1967年公司股票市場價格就增長了5.6倍，投資回報率高達15%。

進入20世紀90年代，隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，隨著社會經濟的進步、市場環境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。1990年以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，并根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入了新的內涵。約翰·科特認為“改革后形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化。”在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普在20世紀90年代又得到了空前發展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達25億美元，1995年后，收入進一步加快，年收入從31億美元增加到1997年的428億美元。惠普的發展說明了企業文化的強大推動力。

使命是企業存在的基礎，愿景指引著企業發展的方向，價值觀為企業的發展保駕護航。企業提倡人人尊重與人人平等，注重業績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務，這些準則為企業的發展奠定了堅實的基礎，也很好地證明了落實企業使命、愿景和價值觀在促進企業業績增長方面起到的關鍵性作用。

注釋

[1]《企業價值觀的解讀與描述》．孫兵

[2]《企業價值觀的解讀與描述》．孫兵