第三篇 高瞻遠(yuǎn)矚，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

第5章 人力資源總監(jiān)的戰(zhàn)略使命

人力資源總監(jiān)的戰(zhàn)略使命主要表現(xiàn)為參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定及推動(dòng)戰(zhàn)略的落地，如何能夠在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地方面表現(xiàn)出人力資源管理的價(jià)值，是HRD的首要命題。

5.1 戰(zhàn)略管理定位者

企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅要考慮外部競(jìng)爭環(huán)境，更要分析內(nèi)部資源，最重要的資源就是人力資源，人力資源的數(shù)量與質(zhì)量及管理水平，直接影響了企業(yè)戰(zhàn)略的定位。

5.1.1 何為戰(zhàn)略人力資源管理

1981年，在Devanna、Formbrum和Tichy的《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》中最早提出“戰(zhàn)略人力資源管理”概念。文章深刻地分析了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)、科技的發(fā)展，戰(zhàn)略人力資源管理的概念也不斷調(diào)整，總體來講，就是將人力資源管理提升置于企業(yè)戰(zhàn)略管理同等重要的位置，將其視為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別在于，其將“人”視為企業(yè)發(fā)展的資本。建立以人才為中心的動(dòng)態(tài)性、心理性發(fā)展觀念。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定經(jīng)營方向，設(shè)定好經(jīng)營規(guī)劃，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，戰(zhàn)略不能停留在方案上，最終成功執(zhí)行與落實(shí)，都要落實(shí)到人才上，沒有人才，一切都是空談。

在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，人力資源管理將更多地從戰(zhàn)略的高度定位職能，將其從戰(zhàn)術(shù)層面提高到戰(zhàn)略管理層面，扮演戰(zhàn)略管理的角色。此外，人力資源管理部門在企業(yè)組織中的地位也將提高，從一個(gè)次要的、輔助支持的部門轉(zhuǎn)變成維持和提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵性部門。

未來，對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略性要求會(huì)不斷提高，人力資源管理將能夠更有成效地為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供戰(zhàn)略支撐。

5.1.2 誰是戰(zhàn)略管理定位者

人力資源從業(yè)者成為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，扮演戰(zhàn)略定位角色，為企業(yè)的經(jīng)營定位提供幫助，這里的定位既包括產(chǎn)品定位，也包括服務(wù)定位。戰(zhàn)略的定位既要準(zhǔn)確，又要靈活、適度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。

既然如此，那誰會(huì)成為戰(zhàn)略管理的掌舵者呢？從人力資源管理機(jī)構(gòu)和職位定位來看，人力資源總監(jiān)似乎是個(gè)不錯(cuò)的人選。

沃爾里奇認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的成本中心變成企業(yè)的利潤中心，經(jīng)歷由職能事務(wù)性向職能戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，人力資源管理若要能夠支撐這種變化，需掌握四類基本技能，即掌握企業(yè)業(yè)務(wù)技能、具備人力資源專業(yè)能力、建立人力資源關(guān)系、參與企業(yè)變革。

這四種技能并非一般人力資源從業(yè)者，或者企業(yè)管理者能夠掌握，并且各項(xiàng)技能并非彼此獨(dú)立，而是相互聯(lián)系。在從事人力資源管理的過程中建立企業(yè)各項(xiàng)人才的管理關(guān)系，通過這種“關(guān)系”加深企業(yè)業(yè)務(wù)了解，并能及時(shí)了解企業(yè)情況，能夠參與企業(yè)重大變革，并提出建設(shè)性方向。

此外，由于科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境變得復(fù)雜、企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整需預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)發(fā)展方向，人力資源從業(yè)者需關(guān)注市場(chǎng)變化，預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)，為戰(zhàn)略定位提供科學(xué)、合理性建議。

因此，綜合以上要素，HRD在組織中的角色不應(yīng)再僅僅局限于傳統(tǒng)的支持服務(wù)和執(zhí)行層面的工作，更應(yīng)該成為組織的戰(zhàn)略管理定位者、組織最重要的戰(zhàn)略合作伙伴。

5.2 人力資源總監(jiān)的戰(zhàn)略管理困局

通過大量調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)HRD沒有機(jī)會(huì)參與企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)議，或者參加了會(huì)議也沒有發(fā)言權(quán)，或者有發(fā)言權(quán)但沒有影響力，致使人力資源工作只是在被動(dòng)地響應(yīng)戰(zhàn)略，而失去戰(zhàn)略價(jià)值。

5.2.1 事務(wù)纏身，無暇他顧

有這樣一個(gè)小情景，是在給一家企業(yè)做業(yè)務(wù)咨詢的時(shí)候發(fā)生的。一天上午，項(xiàng)目組約了人力資源部總監(jiān)匯報(bào)崗位設(shè)置方案，會(huì)議剛開始10分鐘，一位同事敲門請(qǐng)他簽字，不得不中止談話，等他簽完字后，繼續(xù)不到20分鐘，又有同事找他。如此，一個(gè)兩小時(shí)的匯報(bào)，被打斷四次，結(jié)果會(huì)議一直持續(xù)了一上午，每次被打斷后，總監(jiān)都不好意思地說：“抱歉，剛才說到哪里了？”這樣的場(chǎng)景，對(duì)于從事人力資源管理的經(jīng)理和總監(jiān)們是不是很熟悉？

有研究表明，人的注意力并不能一開始就聚焦于某一件事情，需要至少5分鐘才能進(jìn)入狀態(tài)，如此計(jì)算，估計(jì)這位總監(jiān)可能大半沒有理解項(xiàng)目組的方案。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)人力資源總監(jiān)們60%的時(shí)間用于事務(wù)性工作，30%的時(shí)間用于參加會(huì)議，僅有10%的時(shí)間用于戰(zhàn)略性思考。

由于企業(yè)主們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還停留在行政事務(wù)層面，人力資源工作沒有引起足夠的重視。因此，很多老板經(jīng)常將大事小事一并扔給人力資源部，人力資源部每天干著其他部門或職能的工作。HRD已經(jīng)深陷招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等模塊事務(wù)性工作的泥潭，無法抽出更多的時(shí)間和精力進(jìn)行管理提升新思考，參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略定位更無從談起。

5.2.2 專業(yè)素質(zhì)缺乏

從戰(zhàn)略定位素質(zhì)要求來看，目前HRD的素質(zhì)能力與要求水平還有較大的差距，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

缺乏戰(zhàn)略分析能力

事實(shí)證明，人因?yàn)樯眢w機(jī)能需求的原因，精力是有限的，集中精力的時(shí)長當(dāng)然更有限（一般為90分鐘）。HRD每天忙于簽字，疲于開會(huì)，僅剩下的時(shí)間，在為企業(yè)做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)上就會(huì)顯得力不從心。

此外，企業(yè)戰(zhàn)略的定位與分析包含錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，并處于動(dòng)態(tài)變化中，對(duì)人員本身的信息分析能力、市場(chǎng)敏銳性等要求較高，需要經(jīng)過長時(shí)間的培養(yǎng)和積累才能具備。但是，此類人員的報(bào)酬、培養(yǎng)成本等同樣處于高水平狀態(tài)，企業(yè)對(duì)于人力資源管理的忽視，導(dǎo)致有能力的人員招不到，招到的能力不足。

因此，從人力資源總監(jiān)整體能力水平分析，普遍缺乏戰(zhàn)略分析能力，不能為企業(yè)戰(zhàn)略定位提供有效、合理的建議。

專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足

在2014年發(fā)布的《關(guān)于加快發(fā)展人力資源服務(wù)業(yè)的意見》中指出，到2020年，中國人力資源服務(wù)業(yè)從業(yè)人員將達(dá)到50萬人、產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過2萬億元。有理由相信，從業(yè)人員數(shù)量是可達(dá)到的，但是可實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值有待商榷。

在我國大中型企業(yè)會(huì)設(shè)置有人力資源部，但很多中小型企業(yè)甚至沒有專門的人力資源部，一般由行政人員兼任。人力資源從業(yè)者只有少數(shù)是人力資源專業(yè)畢業(yè)的，工作期間也很少接受正規(guī)、系統(tǒng)的人力資源專業(yè)培訓(xùn)，往往通過日常操作或者總結(jié)前人、同事的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來獲得相關(guān)知識(shí)。

雖然在HRD的桌子上不乏各類人力資源管理書籍，但多是操作性強(qiáng)的實(shí)用書籍，碰到問題時(shí)可以作為自己的滅火器，對(duì)其他部門的業(yè)務(wù)，甚至對(duì)本行業(yè)都缺乏一個(gè)系統(tǒng)、全面的了解，那么又如何能讓其擔(dān)當(dāng)重任呢？

5.2.3 戰(zhàn)略與經(jīng)營脫鉤

戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)的燈塔，要依據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，結(jié)合外部環(huán)境，進(jìn)行分析和確定。但據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前90%的公司無法使戰(zhàn)略落地。那么，為什么無法落地呢？

究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況相背離，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)隨著時(shí)間的推移、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而失去有效性，戰(zhàn)略規(guī)劃需適時(shí)而動(dòng)，如果不注意與企業(yè)經(jīng)營實(shí)際情況的匹配性，那么戰(zhàn)略規(guī)劃最終會(huì)成為一紙空文，無法落實(shí)。

人力資源從業(yè)者從本身職能出發(fā)，尚不能有精力和時(shí)間抽身，何況企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需了解市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)等外部形勢(shì)。沒有充分的信息做支撐的方案，往往與企業(yè)的實(shí)際情況有著不小的差距，在執(zhí)行、落實(shí)過程中可能出現(xiàn)偏離甚至拋棄戰(zhàn)略的行為。

5.2.4 戰(zhàn)略執(zhí)行大打折扣

相對(duì)已經(jīng)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案的企業(yè)，僅僅是完成了要建一座高樓的概念，但是具體怎么建成、需要多長時(shí)間、多少資金、每一階段如何進(jìn)行等，都還是問號(hào)。

在拉里·博西迪等合著的暢銷書《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》中表示，大多數(shù)情況，一家公司和其競(jìng)爭對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。僅2000年，《財(cái)富》500強(qiáng)的前200家公司中就有40家的CEO被解雇或被迫辭職，其原因并不在于其所制定的戰(zhàn)略本身，而在于其戰(zhàn)略沒能被有效執(zhí)行。

究其原因，是因?yàn)槿肆Y源管理與戰(zhàn)略反饋不到位，戰(zhàn)略的落實(shí)和跟進(jìn)是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，并非一蹴而就的工作，它需要在執(zhí)行過程中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行失誤之處并矯正偏差。

人力資源管理從業(yè)者在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的障礙表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面。

人才培養(yǎng)不夠

戰(zhàn)略執(zhí)行需要具備多種技能，這些技能可以通過系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)獲得，如何將企業(yè)員工打造成為戰(zhàn)略執(zhí)行高手，是企業(yè)人力資源管理部門需做好的功課。但是，許多企業(yè)對(duì)員工執(zhí)行力方面的培訓(xùn)重視不夠，投入不足，使得員工隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊。

激勵(lì)不到位

戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)沒能通過激勵(lì)機(jī)制銜接在一起。羅伯特·卡普蘭等的調(diào)查問卷顯示，74%的高層管理者的薪酬和企業(yè)的年度目標(biāo)掛鉤，有不到1/3人的獎(jiǎng)金與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，只有不到10%的中層管理者和基層員工的獎(jiǎng)金與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接。

5.3 突破戰(zhàn)略困局的四把利劍

如何才能彰顯人力資源管理在戰(zhàn)略定位方面的價(jià)值，提升人力資源總監(jiān)的話語權(quán)與影響力？需要做好以下四個(gè)方面的功夫。

5.3.1 分析現(xiàn)狀

想要突破戰(zhàn)略困局，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。“知己”是最重要的基礎(chǔ)性工作。人力資源現(xiàn)狀要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，可以從人力資源數(shù)量、人力資源素質(zhì)、人力資源工作狀態(tài)等維度進(jìn)行分析，如表5-1所示。

人力資源數(shù)量分析的方法主要包括以下方面。

工作效率法：根據(jù)員工的工作量和工作效率及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)。此計(jì)算方法的假設(shè)前提是銷售的多少完全取決于銷售人員的工作時(shí)間，忽略了產(chǎn)品、市場(chǎng)、內(nèi)部支持系統(tǒng)等因素。

業(yè)務(wù)分析法：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的編制人數(shù)。業(yè)務(wù)分析法需要以過往的銷售收入、銷量、利潤、市場(chǎng)占有率等歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立在對(duì)未來預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)果的準(zhǔn)確性跟預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性有很大關(guān)系，還需要企業(yè)加強(qiáng)知識(shí)管理，保留真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)。

預(yù)算控制法：企業(yè)年度制定人力成本預(yù)算，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。此方法對(duì)部門人員的擴(kuò)充有嚴(yán)格的控制。

行業(yè)比例法：根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)。因?yàn)槟骋活惾藛T的數(shù)量會(huì)隨另一類人員數(shù)量的變化而變化，因此適合支持和輔助性人員的數(shù)量分析。

標(biāo)桿對(duì)照法：根據(jù)最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。

以上五種分析方法各有利弊，在實(shí)際分析過程中是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來分析本企業(yè)的人數(shù)。但由于各企業(yè)的情況有差別和不斷地變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的方法，應(yīng)從企業(yè)的總體目標(biāo)要求出發(fā)，在不斷變化中調(diào)整。

人力資源現(xiàn)狀主要分析步驟如下。

組織現(xiàn)狀盤點(diǎn)小組，確定權(quán)責(zé)

明確參加盤點(diǎn)的人員構(gòu)成及相應(yīng)權(quán)責(zé)，成立盤點(diǎn)小組。明確本次盤點(diǎn)要求，說明盤點(diǎn)意義和重點(diǎn)，使參與人員明白盤點(diǎn)的具體內(nèi)容。

制訂盤點(diǎn)計(jì)劃

根據(jù)本次盤點(diǎn)重點(diǎn)、參與情況，由人力資源經(jīng)理編制盤點(diǎn)計(jì)劃，明確盤點(diǎn)進(jìn)展和階段任務(wù)及要求，并告知參與盤點(diǎn)的所有人員。

全面盤點(diǎn)人力資源情況，整理數(shù)據(jù)

人力資源現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)是全面掌握公司人力資源現(xiàn)狀，主要的信息來源包括人力資源本年度規(guī)劃、人員信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表、員工入離職數(shù)據(jù)、人工成本報(bào)表、員工考核表、員工考勤匯總表等。

分析收集的信息和資料

根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和信息，依據(jù)各項(xiàng)維度分析要求和計(jì)算方法，分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，分析的各項(xiàng)結(jié)果最好以數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)，直觀展示人力資源情況。

編寫分析報(bào)告

根據(jù)分析的結(jié)果，由人力資源部經(jīng)理或者指定人選編寫人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)報(bào)告。報(bào)告的結(jié)果最好以統(tǒng)計(jì)表、趨勢(shì)圖等形式表現(xiàn)，并對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)資料或圖表進(jìn)行解釋，以便理解。

5.3.2 評(píng)估能力

人力資源能力是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭制勝的決定性因素，是戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)和組織員工隊(duì)伍管理工作的核心內(nèi)容。科學(xué)、合理、客觀、全面地評(píng)估企業(yè)人力資源能力，是加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)力度、提高人才素質(zhì)、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)組織科學(xué)發(fā)展的根本保證。

人力資源能力包含兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)人才資源的管理能力，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理和發(fā)展方面的管理能力，包括公司人力資源的管理原則、理念，合理選用、配置人才資源，為人才發(fā)展提供相應(yīng)的機(jī)制，以及在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中業(yè)務(wù)部門人才的培育、建設(shè)等；二是企業(yè)人才資源本身的能力，即員工的業(yè)務(wù)專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力等。

企業(yè)人力資源能力評(píng)估可以從人力資源專業(yè)模塊能力、人力資源管理者的專業(yè)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)班子的人力資源管理能力、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理能力、人力資源本身能力等方面進(jìn)行，如表5-2所示。

人力資源能力評(píng)估方法主要有以下幾種。

績效考核法

績效考核法是企業(yè)常用的一種用于測(cè)評(píng)員工能力和績效表現(xiàn)的方法，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)形式，設(shè)計(jì)適合的績效管理體系和評(píng)估方法，設(shè)定績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，按照考核階段進(jìn)行評(píng)估，分析員工績效和相應(yīng)的能力表現(xiàn)。

素質(zhì)測(cè)評(píng)法

績效考核主要評(píng)估員工的業(yè)績情況，此外對(duì)于員工的素質(zhì)、態(tài)度等方面測(cè)評(píng)，可采用素質(zhì)評(píng)定法。素質(zhì)測(cè)評(píng)法有多種選擇方法，例如勝任力模型法、心理測(cè)驗(yàn)法、面試法、專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)定等。企業(yè)可按照不同人員采用合適的方法進(jìn)行評(píng)估。

資料收集法

對(duì)于企業(yè)人力資源管理能力的評(píng)估，可通過資料收集的方法，收集、整理企業(yè)人力資源管理相關(guān)制度、流程、方案等資料信息，從資料的科學(xué)性、適應(yīng)性、操作性、體系性層面進(jìn)行評(píng)估、分析。

問卷調(diào)查法

對(duì)于企業(yè)人力資源管理運(yùn)行情況，可針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)的員工，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)問卷、中層管理人員問卷、基層員工問卷，收集企業(yè)員工對(duì)人力資源管理情況的反饋，分析、總結(jié)整體的人力資源管理情況。

訪談?wù){(diào)研法

調(diào)研訪談可針對(duì)企業(yè)高層、中層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門開展。主要調(diào)研企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)人力資源能力的評(píng)價(jià)、期望和所重視的內(nèi)容；對(duì)于中層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，主要調(diào)研人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的支持能力，對(duì)其評(píng)價(jià)和期望；對(duì)于人力資源部門，主要調(diào)研人力資源開展情況的自我評(píng)價(jià)、存在問題、優(yōu)勢(shì)和未來對(duì)企業(yè)投入的期望等。

5.3.3 搭建體系

人力資源管理體系是指圍繞人力資源管理六大模塊而建立起來的一套人事管理體系，包括薪酬、績效、素質(zhì)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)及招聘等。根據(jù)人才的“選、用、育、留”環(huán)節(jié)形成良性循環(huán)。人力資源管理體系框架包括如下內(nèi)容。

戰(zhàn)略管理

依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，包括人力資源戰(zhàn)略方案、規(guī)劃、目標(biāo)等。

業(yè)績管理

依據(jù)企業(yè)管理需求，建立以工作分析為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內(nèi)容的業(yè)績管理體系，包括績效管理體系，薪酬管理、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。

員工發(fā)展

結(jié)合戰(zhàn)略管理要求和業(yè)績情況，制定的人才引進(jìn)、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯管理等體系，不斷提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，包括招聘、培訓(xùn)、能力管理、職業(yè)生涯管理等。

人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)包含五部分內(nèi)容：人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)和監(jiān)控體系的建設(shè)。

人力資源管控模式的確定

人力資源管控模式?jīng)Q定總部人力資源管理職能和整個(gè)集團(tuán)人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分，以及各級(jí)人力資源管理部門的管理幅度、管理重點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式等。因此在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)，首先要確定企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式，如表5-3所示。

管理職能的定位

1．全面管理型管控模式

集團(tuán)總部人力資源部門是整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的實(shí)施者，因此要建立強(qiáng)大的總部人力資源管理機(jī)構(gòu)，以便于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力資源進(jìn)行全面管理。其工作內(nèi)容包括整個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的確定、人力資源規(guī)劃及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。

2．監(jiān)管型管控模式

集團(tuán)總部人力資源部門的主要職責(zé)，包括制定人力資源政策、監(jiān)督各子公司對(duì)人力資源政策的執(zhí)行情況、負(fù)責(zé)各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管、操作部分核心業(yè)務(wù)、制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃、負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式都是監(jiān)管型。

3．分散型/顧問型管控模式

集團(tuán)總部人力資源部門更多的是充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助、指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價(jià)值。

組織體系的建設(shè)

組織體系建設(shè)是指形成正式的有意義的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)，主要任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)/崗位說明書。

組織建設(shè)的原則如下。

（1）因事設(shè)崗和因人設(shè)崗相結(jié)合：“事事有人做”，而非“人人有事做”，保證有能力的人有機(jī)會(huì)做真正勝任的工作。

（2）權(quán)責(zé)對(duì)等：在賦予責(zé)任的同時(shí)確保賦予相同的權(quán)利，否則會(huì)出現(xiàn)工作處處掣肘。

（3）命令統(tǒng)一：確保建設(shè)組織和職務(wù)時(shí)遵循統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源管理組織體系建設(shè)，包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司人力資源管理部門的組織建設(shè)。

多元化大型企業(yè)集團(tuán)公司一般分為三級(jí)管理體制，即集團(tuán)總部、次集團(tuán)（二級(jí)集團(tuán)或事業(yè)部）、子公司。集團(tuán)總部起協(xié)調(diào)作用，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與經(jīng)營策略的制定及修改，集團(tuán)政策、制度的制定、實(shí)施與監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。

第二級(jí)是事業(yè)部或二級(jí)集團(tuán)，每個(gè)事業(yè)部都負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，當(dāng)然該二級(jí)集團(tuán)也是三級(jí)企業(yè)的管理總部，負(fù)責(zé)對(duì)三級(jí)企業(yè)的管理，因此事業(yè)部的人力資源管理部門要按照全面管理型的管控模式進(jìn)行組建或重組事業(yè)部，健全或完善人力資源管理的各項(xiàng)職能。集團(tuán)根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以崗設(shè)人，確保人力資源管理各項(xiàng)職能的落實(shí)，并推動(dòng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的有效落地。

第三級(jí)是子公司承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營，其主要起業(yè)務(wù)執(zhí)行作用。第三級(jí)子公司的人力資源管理是總部人力資源政策或戰(zhàn)略方案和二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體，因此需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略意圖設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源業(yè)務(wù)層面的操作、辦理和實(shí)施。

集團(tuán)總部在三級(jí)管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系中，要加強(qiáng)起協(xié)調(diào)作用的總部人力資源部門和做業(yè)務(wù)層面的二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部，健全執(zhí)行層面的子公司人力資源執(zhí)行機(jī)構(gòu)。因此，要建立強(qiáng)有力的、專業(yè)化的總部，負(fù)責(zé)人力資源政策研究與制定、人力資源整合和協(xié)調(diào)及人力資源的調(diào)配等工作；二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部門是負(fù)責(zé)操作與落實(shí)具體人力資源業(yè)務(wù)的部門，所以一定要健全職能、配齊崗位、儲(chǔ)備人力資源庫，以保證總部人力資源政策的落實(shí)；子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模、總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)

人力資源運(yùn)營體系是人力資源管理具體業(yè)務(wù)操作及各項(xiàng)活動(dòng)的具體落實(shí)體系。人力資源運(yùn)營體系包括以下內(nèi)容。

1．人力資源戰(zhàn)略分解與落實(shí)制度

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要制定的如何將人力資源戰(zhàn)略分解落實(shí)、促使人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，如何在業(yè)務(wù)的管理中進(jìn)一步落實(shí)和體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，需要人力資源明確的、體系的管理制度和規(guī)定。

2．人力資源工作的組織與執(zhí)行

根據(jù)確定合適的人力資源管控模式、職能定位和組織結(jié)構(gòu)，人力資源工作如何在實(shí)際業(yè)務(wù)中開展、具體事項(xiàng)的組織和領(lǐng)導(dǎo)部門權(quán)責(zé)如何設(shè)定、執(zhí)行過程中反饋機(jī)制如何建立、如何形成良性循環(huán)，需要人力資源運(yùn)營體系進(jìn)行明確規(guī)定。

3．人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與調(diào)度管理

在日常工作中，總部人力資源和下屬企業(yè)人力資源工作，企業(yè)間各部門人力資源工作的協(xié)調(diào)、調(diào)度工作，需要明確的協(xié)調(diào)、配合機(jī)制。依據(jù)組織設(shè)計(jì)，明確相關(guān)層級(jí)的權(quán)責(zé)和匯報(bào)、審批條件，確保事事有法可依、有據(jù)可循，盡量降低配合、協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)營效率。

4．人力資源工作的監(jiān)督與反饋

人力資源相關(guān)的各項(xiàng)制度和流程在實(shí)際運(yùn)行過程中的效果如何，需要建立監(jiān)督和反饋機(jī)制，作為企業(yè)制度改善依據(jù)。因此，人力資源運(yùn)營體系還需要建立人力資源工作監(jiān)督、反饋機(jī)制和通道。

監(jiān)控體系的建設(shè)

人力資源運(yùn)營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個(gè)企業(yè)人力資源運(yùn)營體系是否有效的檢核與考核評(píng)價(jià)體系，包括人力資源管理審計(jì)、日常人事信息（報(bào)表）調(diào)度與核查、日常工作會(huì)議調(diào)度、人力資源負(fù)責(zé)人述職管理、年度人力資源管理工作考核評(píng)價(jià)等工作。

為確保人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)、人力資源政策的執(zhí)行及人力資源運(yùn)營體系的有效性，企業(yè)人力資源總部需定期對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行人力資源審計(jì)，通過日常的人力資源信息報(bào)表，收集各分公司、子公司、事業(yè)部日常人力資源管理的信息資料及相關(guān)負(fù)責(zé)人的定期述職情況，作為總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

5.3.4 價(jià)值計(jì)量

人力資源價(jià)值計(jì)量是人力資源開發(fā)與治理的核心。人力資源作為企業(yè)寶貴的財(cái)富，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值和作用，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與治理工作，在人力資源開發(fā)與治理中一個(gè)很重要的問題就是要對(duì)人力資源價(jià)值進(jìn)行計(jì)量。假如不對(duì)人力資源價(jià)值進(jìn)行計(jì)量，就不能正確反映人力資源價(jià)值量，人力資源的績效也就無法定量，收益分配、價(jià)值核算及激勵(lì)約束機(jī)制的建立等都因缺乏科學(xué)依據(jù)而無所適從。

人力資源的價(jià)值計(jì)量模型，如圖5-1所示。

貨幣性價(jià)值計(jì)量模式

1．工資報(bào)酬計(jì)量法

將預(yù)計(jì)的職工在錄用期限內(nèi)的全部工資報(bào)酬按一定貼現(xiàn)率折現(xiàn)，作為人力資源的價(jià)值。該法以每位員工為研究對(duì)象，精確度高，但因貼現(xiàn)率選擇具有主觀性，又影響了它的準(zhǔn)確度。其計(jì)算公式為：

其中，Vn表示現(xiàn)在年齡為n的職工人力資源價(jià)值；It為該職工今后第t年的工資報(bào)酬收益；r為適用于該職工的收益貼現(xiàn)率；t從1到T，為人力資源價(jià)值的計(jì)算年限。

如果考慮工資提高幅度、加權(quán)平均工資和平均工作年限，可以將上述公式修正為：

其中，V表示人力資源的群體價(jià)值；W為當(dāng)期加權(quán)平均工資額，用當(dāng)期工資總額除以人員總數(shù)計(jì)算；N為全部勞動(dòng)者人數(shù)；i為平均工資提高率；r為貼現(xiàn)率；t為現(xiàn)有勞動(dòng)者的平均工作年限。

2．調(diào)整的工資報(bào)酬折現(xiàn)法

考慮到企業(yè)盈利水平與行業(yè)平均盈利水平的差異和計(jì)算期內(nèi)人力資源的價(jià)值對(duì)企業(yè)未來盈利能力的影響呈遞減趨勢(shì)，可將調(diào)整后的工資報(bào)酬作為企業(yè)職工的人力資源價(jià)值。調(diào)整方法是將工資報(bào)酬的現(xiàn)值乘以一個(gè)效率系數(shù)。

效率系數(shù)就是反映本企業(yè)盈利水平與本行業(yè)盈利水平差異的指標(biāo)，其計(jì)算公式為：

其中，E表示效率系數(shù)；RF1為現(xiàn)實(shí)年度該企業(yè)的資產(chǎn)收益率；RE1為現(xiàn)實(shí)年度該行業(yè)的平均資產(chǎn)收益率；RFi為從現(xiàn)實(shí)年度往前第i年該企業(yè)的資產(chǎn)收益率；REi為從現(xiàn)實(shí)年度往前第i年該行業(yè)的平均資產(chǎn)收益率；i為年度數(shù)，i的取值可根據(jù)企業(yè)收益率的穩(wěn)定程度確定，赫曼森建議用5年。

這樣，調(diào)整后的人力資源價(jià)值為：未來工資報(bào)酬折現(xiàn)總額×效率系數(shù)。

3．企業(yè)收益折現(xiàn)法

將企業(yè)在未來收益中由于投資人力資源所得的那部分視為人力資源的價(jià)值。計(jì)算方法為：在人力資源的預(yù)計(jì)使用期限內(nèi)，企業(yè)各年預(yù)計(jì)凈收益之和乘以人力資源的投資額占企業(yè)總投資額的比例。該法能體現(xiàn)會(huì)計(jì)中的配比原則。但由于未來凈收益、人力資源使用年限均含有不確定性，故實(shí)用性較差。其計(jì)算公式是：

其中，V表示人力資源價(jià)值；Rt為第t年的收益；r為貼現(xiàn)率；Ht為第t年的人力資源投資率；n為人力資源價(jià)值的計(jì)算年限。

4．指數(shù)法

該法以一定時(shí)期內(nèi)人力資源價(jià)值的變化情況為依據(jù)，建立一個(gè)人力資源價(jià)值發(fā)展指數(shù)，根據(jù)基期的企業(yè)人力資源價(jià)值，推算以后年度的人力資源價(jià)值。但該指數(shù)的建立需要充分且詳細(xì)的歷史資料，模型構(gòu)建有一定難度。

5．商譽(yù)法（商譽(yù)評(píng)價(jià)法）

將企業(yè)過去若干年的累計(jì)收益或本企業(yè)收益超過平均收益的部分作為商譽(yù)價(jià)值，這一價(jià)值在企業(yè)構(gòu)成要素的物資產(chǎn)、經(jīng)營能力和人力資產(chǎn)三者之間進(jìn)行分配，屬于人力資產(chǎn)的商譽(yù)價(jià)值作為人力資源的價(jià)值。

非貨幣性價(jià)值計(jì)量模式

該計(jì)量模式的核心在于以人力資源（個(gè)人和群體）的能力來決定其在企業(yè)中的價(jià)值。常用的有行為矩陣法、績效評(píng)估法、可塑性評(píng)估表、技能一覽表法等。這種模式可以對(duì)貨幣指數(shù)無法反映的人員才干、環(huán)境適應(yīng)力、協(xié)調(diào)工作力等問題予以計(jì)量和報(bào)告，有助于管理層了解職工情況、分析職工價(jià)值變動(dòng)原因，從而決定適當(dāng)?shù)墓芾矸绞胶图皶r(shí)采取的相應(yīng)措施。