第4章 人力資源總監(jiān)的角色認知與定位

角色認知就是要弄明白“自己該干什么及不該干什么”，角色定位就是搞清楚某個時候“自己先干什么后干什么”。角色認知要全面，角色定位要精準！

4.1 人力資源總監(jiān)的角色認知

角色就是我是誰，該做什么事。關于角色認知，先要從HRD的職責說起，那么HRD的職責是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？先來看個幾個企業(yè)人力資源總監(jiān)的觀點。

觀點之一：欲改變世界，先定位好自己

（盧小青，江西江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)）

HRD要想獲得他人的認同，首先應明晰扮演的角色，實現自己在企業(yè)中的正確定位。

HR部門員工首先要知道自身的能力問題，以能力定角色；如果HR的職責一下子拔到較高的戰(zhàn)略地位，HR部門員工面對新的問題或任務，自身能力和素質是否能夠促使方案得到順利執(zhí)行？同時，處于不同階段的人力資源從業(yè)者，其所擔負的職責和能力要求也不同；人力資源的職能也不僅僅是“選、用、育、留”，而是希望HRD能將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展進行有效的整合。今天的HRD需要積極探索如何在企業(yè)中用最少的人力投入來實現組織的目標，同時更需要以戰(zhàn)略、超前的眼光來進行角色定位，并對新角色達到熟悉認知的程度，最終能夠轉變和勝任新角色，這樣才能實現定位好自己，管理好他人的效果。

觀點之二：HRD既要“埋頭拉車”，又要“抬頭看路”

（王雷，文思信息技術有限公司人力資源總監(jiān)）

王雷認為只有合理地兼顧短期（解決事務性問題）、中期（完善管理體系、制度和流程）和長期工作（規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略），做到三位一體，才是HRD的責任和價值所在。

雖說現在講到HRD的職責和角色時就會說“HRD應該做公司的戰(zhàn)略合作伙伴”，但對該話題我也有不同的看法。

1．因地制宜，因材施教

HRD只是一個職務，不是說HRD就一定要做高瞻遠矚的事。企業(yè)性質不同，對HRD的要求不一樣。在外企和國企中，HRD通常是管理層面的執(zhí)行者，作為戰(zhàn)略層面決策者的角色和職責則少之又少，因為外企和國企戰(zhàn)略清晰、目標明確、策略得當、計劃有序，對HRD執(zhí)行者的要求就會排在第一位，因為執(zhí)行的好壞將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略和目標是否能夠實現。而在民營企業(yè)，HRD作為戰(zhàn)略層面決策者的職責要多一些，因為民營企業(yè)通常是“計劃不如變化快”，需要HRD根據企業(yè)實際情況，制定相應的“選、育、用、留”的人才策略。

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HRD的職責也不同。企業(yè)創(chuàng)始階段，HRD首先要解決的是招聘、業(yè)務骨干保留和日常事務性工作，還談不上戰(zhàn)略層面。企業(yè)發(fā)展階段，業(yè)務發(fā)展迅速，人員增長快，沒有太多時間去思考戰(zhàn)略。企業(yè)成熟階段，業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定，運行比較順暢，則需要HRD建立規(guī)范的管理體系和制度，培養(yǎng)骨干員工隊伍，重新塑造企業(yè)文化等，需要HRD更多去關注企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)衰退期，需要HRD進行人工成本控制、員工技能培訓等，仍是執(zhí)行的角色。

2．進得廳堂，入得廚房

王雷是2008年加入現在這家公司的，以他個人的經歷而言，期間主要做了兩件事情。一是了解業(yè)務。通過網絡、業(yè)務部門例會、中高層訪談、行業(yè)資源交流等方式了解企業(yè)性質、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、產品、競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢；了解人力資源管理的現狀、團隊面臨的問題或挑戰(zhàn)、公司上下對HR的評價、公司決策層和業(yè)務負責人對HR的期望；了解各級管理人員的人力資源管理水平。有了對公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的節(jié)奏，知道如何做決策和下判斷，才能在制定人力資源戰(zhàn)略、目標和策略時有的放矢，與公司的戰(zhàn)略和文化相匹配。二是解決最緊迫的問題。要得到公司決策層和業(yè)務負責人的信任、支持，解決公司面臨的最緊迫的問題是基礎和前提，并且要第一時間、快速、高質量地解決。

在王雷加入公司之初，就立即面臨美國上市公司SOX404審計，要保證在幾周內完成對3000多名員工的審計調查，通過迅速了解情況，把握溝通要點，多方溝通協調，最終讓公司在上市后的第一次審計順利、不出紕漏地完成了。除此之外，還面臨著要在三周內迅速找到部門總監(jiān)人選等緊急問題。

只有解決了業(yè)務部門的最緊迫需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基礎。所以，依照王雷的理解，HRD一方面要規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略、組織架構；另一方面又要解決公司最緊迫，可能也是最瑣碎的需求，從點滴事情中發(fā)現問題，由點及面，通過系統性思考探尋解決辦法。

觀點之三：HRD的職能變遷

（白萬綱，上海華彩咨詢集團總裁）

對于集團型企業(yè)而言，HRD不僅是管理層面執(zhí)行者，更需要成為戰(zhàn)略層面決策的參與者，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要組成部分。

HRD的職責是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？這或許正是許多企業(yè)高管層和人力資源總監(jiān)們的困惑。對此疑問，白總認為如何清晰理解HRD的定位，還需要從企業(yè)的實際情況和背景信息中去了解和解讀。

在現實環(huán)境中，需要企業(yè)集團的HRD具備戰(zhàn)略思維，雖然有時候HRD最終不會成為戰(zhàn)略層面的決策者，但在戰(zhàn)略層面決策中起著重要的作用，當然HRD除了前面介紹的需要有戰(zhàn)略性思考之外，同時還需要意識到在職能邊界上的擴展和延伸。因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，在客觀上要求企業(yè)的人力資源管理體系需要適應企業(yè)的發(fā)展現狀，并且還要具備一定的前瞻性，符合企業(yè)戰(zhàn)略落地的需要。

4.2 人力資源總監(jiān)的勝任力研究

人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的職能。從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且要在企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行上參與企業(yè)的管理；具體地說，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發(fā)、薪酬體系設計、勞動關系等方面，每個基本職能的內容也越來越專業(yè)化。

4.2.1 人力資源管理者的能力素質研究

勝任力是指一個人勝任某一項工作的知識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響。許多公司都通過直線經理詢問人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。

通過20世紀90年代進行的三項大規(guī)模人力資源能力研究，已經對這個職業(yè)做出了一些有趣的解釋說明。在第一項研究當中，Towers Perrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業(yè)人員、公司顧問、直線主管人員及學者在內的3000位人士進行了范圍廣泛的人力資源問題調查研究。這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示，在接受調查研究的四組人員當中，普遍認同的勝任力特征有以下幾點：

（1）計算機知識（直線主管人員觀點）；

（2）廣博的人力資源知識和觀念（學者觀點）；

（3）預測變化所帶來影響的能力（公司顧問觀點）；

（4）對直線管理人員的教育培訓和影響力（人力資源主管人員觀點）。

第二項研究是由人力資源管理基金協會發(fā)起的，該項研究關注未來人力資源管理人員的勝任力要求。來自于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同公司的300位人力資源管理人員的數據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領導、管理、功能、個人特性等方面。

第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學商學院組織的。該項研究進行了三輪，總共耗費了十年（1988—1998年）時間，研究涉及超過2萬名人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業(yè)和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。該項研究的目標是為人力資源管理職業(yè)建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。

4.2.2 人力資源管理者的能力素質模型

為了構建人力資源管理專業(yè)人員的勝任素質模型，專家們進行了多年的數據分析和眾多企業(yè)案例的比較研究。研究發(fā)現，人力資源專業(yè)人員的勝任素質可以歸納成三個明顯不同的領域，即經營知識、人力資源實踐活動和管理變革的能力。隨著研究的深入，專家們逐漸發(fā)現了人力資源管理專業(yè)人員勝任素質的變化規(guī)律。

個人誠信和品牌

誠信度高，個人品牌響亮，人力資源管理工作的成效就大。個人誠信包括三個方面。首先，它要求人力資源專業(yè)人員“生活”在公司的價值觀念之中，這些價值包括思想開放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執(zhí)行及對自己和同事堅決主張的最高績效。其次，如果人力資源專業(yè)人員和同事之間的關系已經建立了可信任的基礎，人力資源專業(yè)人員就建立了可信度。如果人力資源專業(yè)人員在管理團隊中擔當起了有價值的伙伴角色，或者人力資源專業(yè)人員能和管理小組融為一體，則無須借助權力就能和團隊成員很好地合作及影響團隊成員。如果人力資源專業(yè)人員對公司的經營目標給予非常積極的支持，那么人力資源專業(yè)人員與其他人員的信任關系就能很好地建立起來。再次，人力資源專業(yè)人員按照“一種態(tài)度”行事，能贏得其同事們的尊重。“一種態(tài)度”，指對如何贏得業(yè)務有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創(chuàng)新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論，等等。

管理變革的能力

管理變革能力包括積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業(yè)咨詢的修養(yǎng)，能快速理解創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協調、處理不同意見和改革中的矛盾；能預測變革的趨勢、可能存在的問題和相關利益的得失，并將這些變數結合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。

管理變革的能力是作為商業(yè)伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。也許大多數首席執(zhí)行官所面對的最具有挑戰(zhàn)性的工作，就是必須關注組織與新的戰(zhàn)略方向是否保持一致。如果人力資源專業(yè)人員對此也早有準備的話，那么他們同樣也會處于推動變革的位置。如果人力資源專業(yè)人員能夠很好地管理變革，則會體現出下面的能力：診斷問題、與客戶建立關系、明白無誤地表達觀點、設立領導工作議程表、解決問題及實施目標的能力。這些勝任力還包括有關變革過程的知識、變革代言人的能力及促進組織中轉變“人”的傳輸變革才能。

管理文化的能力

海外專家約翰·科特（John Kotter）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）研究發(fā)現，文化氣氛濃厚的公司，往往會取得較好的工作績效。他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專業(yè)人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關鍵性的作用。此系統所產生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。人力資源專業(yè)人員就是公司文化的守護者。

傳導人力資源管理實踐

有效地傳導人力資源管理實踐，主要表現在能設計人力資源管理的相關制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓發(fā)展制度、招聘選拔制度等；善于和相關部門溝通、協調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執(zhí)行過程的跟蹤、落實；精于激勵的諸多方法，有良好的領導藝術，長于吸收別人的建議，合作精神好。

就像其他專業(yè)人員一樣，人力資源專業(yè)人員至少都應該是所從事專業(yè)的專家。如果人力資源總監(jiān)懂得這一點，并且能夠巧妙地、藝術地、創(chuàng)新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助人力資源專業(yè)人員在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。這是培育人力資源職業(yè)特征的必要條件。然而，這種專業(yè)性知識和技術的范圍會隨著時間的推移而發(fā)生巨大的變化，因此，人力資源專業(yè)人員必須投入大量的時間，持續(xù)不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，并且要有足夠的靈敏性，靈活地運用到工作實踐中去。

理解經營知識

這里所謂的“經營知識”，是指理解公司經營和運作等業(yè)務功能的能力。只有懂得公司的財務、戰(zhàn)略、技術及組織能力，人力資源管理專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。如果人力資源管理專業(yè)人員沒有經營、運營的經驗，缺乏商業(yè)敏銳性（營銷戰(zhàn)略、市場變化、客戶需求等）就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。簡而言之，要想成為有價值的商業(yè)伙伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來說，人力資源專業(yè)人員應該更多地了解和理解經營與業(yè)務。

4.2.3 人力資源專業(yè)人士勝任力重要性排序

在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了人力資源專業(yè)人員勝任力的五個領域對人力資源管理全面績效的相互影響。如表4-1所示，描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專業(yè)人員工作效率貢獻中的位次，所有這些勝任力領域都被認為是人力資源專業(yè)人員的重要勝任力。

研究表明，按從低到高的順序對重要性進行排序，這些勝任力的次序為：理解經營知識（幫助人力資源專業(yè)人員融入管理團隊之中）、傳導人力資源管理實踐（讓人力資源專業(yè)人員明白什么是最好的人力資源管理實踐，并做到最好）、管理文化的能力（幫助塑造公司的特性）、管理變革的能力（幫助促進變革情況的發(fā)生）、個人誠信和品牌（贏得尊重和信任）。這種排序在各行業(yè)對不同的人力資源專業(yè)人員及在特殊領域中都具有真實性。

4.3 人力資源總監(jiān)勝任力模型——HR/314模型

結合多年來在中國企業(yè)進行人力資源咨詢和培訓的經驗，借鑒IPMA的研究成果，專業(yè)人士提出了中國人力資源總監(jiān)的勝任力模型HR/314。HR/314是基于國外研究成果提出的，是比較符合中國企業(yè)實際的人力資源總監(jiān)勝任力模型。HR/314模型的基本思想，如圖4-1所示。

HR/314的內在設計邏輯

（1）人力資源總監(jiān)應該做什么——角色。

（2）人力資源總監(jiān)應當如何響應多方需求做好工作——理念。

（3）人力資源總監(jiān)要做好工作，必須具備哪些能力條件——表征維度（知識、經驗、技能、素質）。

其中，“3”是指人力資源總監(jiān)的三種角色，即管理者、業(yè)務伙伴、員工服務者；“1”是指一個理念，即人力資源工作理念；“4”是指勝任力的四個表征維度，即技能、知識、經驗、素質。

關于三種角色

人力資源總監(jiān)的角色定義為三個：

（1）作為企業(yè)的決策層及本部門的負責人，人力資源總監(jiān)必須承擔領導者的責任，尤其是領導團隊中人力資源專家的責任；

（2）作為一線部門或業(yè)務部門的支持者，人力資源總監(jiān)必須致力于保證企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略實現所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，并設計激勵人才發(fā)揮作用的管理方法；

（3）作為員工服務者，人力資源總監(jiān)必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關系橋梁和紐帶。

這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源總監(jiān)勝任力體系設計的出發(fā)點。

關于一個理念

之所以把人力資源工作理念放在勝任力模型的中心位置，是基于大量的實踐研究成果來考慮的。通過大量的實踐和人力資源管理者的經驗說明，作為一名優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)，必須擁有科學的工作理念，避免陷入事務性的工作，否則，工作就是瞎忙活，對企業(yè)價值貢獻作用不顯著，這也恰恰是許多人力資源總監(jiān)經常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，將人力資源工作理念放在知識、技能、經驗和素質之前，凸顯理念在人力資源總監(jiān)勝任力中的重要地位。在理念方面提出的要求是：

（1）理念必須清晰；

（2）理念必須具有一定的獨立性，不盲從；

（3）理念必須具有前瞻性，同時又不能脫離實際，必須與現有的管理水平相符；

（4）理念必須因應環(huán)境而變，循序漸進，逐步提升。

關于四個表征維度

人力資源總監(jiān)勝任力的表征維度可歸納為四個方面：知識、技能、經驗、素質。這也是一般意義上勝任力研究的主要內容。

（1）知識是人力資源總監(jiān)作為人事管理專家的基本要求；

（2）人力資源管理工作的實踐性很強，對技能的要求比較高；

（3）經驗是最直觀的勝任力表現，有經驗不一定能做好，但沒有經驗肯定難以做好工作，至少是難以在短時間內進入角色；

（4）素質是隱形的，但素質往往決定著一個人能不能干好工作，在對人的工作中，素質是需要關注的重要潛質。

針對不同的角色，結合國內外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考，如表4-2所示。

人力資源總監(jiān)的勝任力標準會根據企業(yè)發(fā)展階段、產權形式、發(fā)展歷史、業(yè)務性質等不同影響因素而出現不同的情況。

企業(yè)發(fā)展階段

處于成長期的企業(yè)人力資源總監(jiān)，更多地扮演管理者和業(yè)務伙伴的角色，隨著企業(yè)逐漸進入成熟期，人力資源總監(jiān)的工作重點將向員工服務者和業(yè)務伙伴的方向轉變。

企業(yè)產權形式

作為轉制中的大型國有企業(yè)，人力資源總監(jiān)更多地作為管理者的身份出現；作為外資或合資企業(yè)，人力資源總監(jiān)常常以專家的身份出現，注重對企業(yè)的業(yè)務支持和員工關系管理；作為民營企業(yè)，人力資源總監(jiān)最主要是扮演業(yè)務伙伴的角色。

企業(yè)發(fā)展歷史

一家股份制企業(yè)，如果老板的管理風格比較強勢，顯然，一個個性也非常硬朗的人就不太適合該企業(yè)人力資源總監(jiān)的職位。

業(yè)務性質差異

有些業(yè)務需要迅速對市場做出反應，而有些則講求精密和精細，針對不同性質的業(yè)務，人力資源總監(jiān)必須要具備與業(yè)務相符的技能和管理風格。

4.4 人力資源總監(jiān)的角色定位之術

前面分析了HRD的各種角色，或許你對HRD應該扮演的角色有了比較全面的認識，由此你就可以做一個優(yōu)秀的HRD了嗎？其實不然！因為比角色認知更重要的是角色定位，即在某種情境下到底該扮演好哪個角色，或者說是該以哪種角色為主。

4.4.1 人力資源總監(jiān)（HRD）角色定位的考慮因素

HRD要想獲得組織的認同，必須找到恰當的角色定位，否則容易顧此失彼，導致角色錯位。HRD的角色定位，需要考慮以下三個因素。

企業(yè)所處的發(fā)展階段

1．創(chuàng)業(yè)期

創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)特征是企業(yè)組織和流程不正規(guī)，但團隊非常團結，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠對每個人施加影響，因而效率很高，企業(yè)面對的主要問題是市場開拓和產品創(chuàng)新。這一時期要求HRD為企業(yè)創(chuàng)造一個良好穩(wěn)定的工作氛圍和逐步科學的管理體系。這個階段企業(yè)的HRD的角色定位為專業(yè)的日常管理和員工參謀，主要工作是把人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，善于觀察和發(fā)現員工的需求，及時幫助員工解決困難，幫助企業(yè)創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作氛圍和科學的管理體系。

2．成長期

成長期的企業(yè)特征是業(yè)務快速發(fā)展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加；跨部門的協調越來越多，協調困難增大；企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。這些問題的解決要求HRD利用科學有效的管理工具方法，幫助企業(yè)進行變革，逐步促使企業(yè)實現規(guī)范化、科學化管理。這個階段企業(yè)的HRD的角色定位為變革管理與專業(yè)的日常管理，解決企業(yè)組織成長及溝通協調問題。

3．成熟期和持續(xù)發(fā)展期

成熟期和持續(xù)發(fā)展期的企業(yè)特征是由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下。部分企業(yè)由此走向衰落，也有少數企業(yè)在經過劇烈的業(yè)務變革后，進入持續(xù)發(fā)展期，實現了永續(xù)經營。這個階段企業(yè)的HRD的角色定位為戰(zhàn)略伙伴和變革管理，要求HRD站在企業(yè)的高度去考慮問題，將各項工作與公司的戰(zhàn)略聯系起來。同時，要作為企業(yè)變革的先鋒力量，為企業(yè)的變革提供建設性意見，做公司變革的高級參謀。

老板對人力資源管理的定位

調查發(fā)現，22.6%的企業(yè)老板將HR人員定位為服務員，67%的企業(yè)老板將HR人員定位為管家和參謀，11.3%的企業(yè)老板將HR人員定位為戰(zhàn)略的參與者和決策者。

對于角色定位，企業(yè)高層對于人力資源管理的意義和看法不同，HRD的定位自然是要根據情況的不同進行調整。

HR團隊的專業(yè)能力

許多HR半路出家，非科班出身，在人力資源管理的理論水平和經驗積累方面存在局限。承載各種角色的背后是能力，不只是HRD本人的水平，還有整個HR團隊的作戰(zhàn)能力。

4.4.2 人力資源總監(jiān)在組織中的多重角色

相對而言，我們比較贊同人力資源管理存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。戰(zhàn)略性職能的作用在企業(yè)發(fā)展進程中發(fā)揮著越來越重要的作用，行政職能屬于基礎型工作。人力資源總監(jiān)要扮演員工服務與協調者、專家顧問、變革推動者、業(yè)務與戰(zhàn)略伙伴等多重角色，概括起來主要有四個方面，如表4-3所示。

服務與協調

1．服務

服務的目的是為了讓員工有條件創(chuàng)造價值、收獲利潤。服務意識是任何一個部門和任何一位員工都應該具有的！在一個組織中需要不斷培養(yǎng)員工互為服務的意識，具有團隊協作精神，否則，各自為政的工作態(tài)度必將致使組織溝通效率變得十分低下，最好造成組織糅雜。人力資源部門只有切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能將工作做得更好。

具體的服務范疇包括員工關系、員工輔導計劃（EAP）、沖突管理、勞資關系等。

從企業(yè)經營角度看，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。

2．協調

協調是為了更好的服務。人力資源部門為其他部門和員工提供了良好的服務，協調各部門之間的關系，令其可以專心于具體業(yè)務，因而也就體現了人力資源部門存在的起碼價值。但價值當然遠遠不止于此，而應進入另一個服務者的較高層面——協調。

除此之外，人力資源總監(jiān)面對諸如此類的事情還有：

（1）規(guī)劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，并為企業(yè)引進高端人才；

（2）建立并疏通良好的組織溝通渠道，協調組織與組織之間、組織與成員之間、勞資雙方之間的關系；

（3）在企業(yè)內建立良好的溝通關系，盡可能多地參與其他系統或部門的會議與活動，如全面質量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產協調會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”，等等。

專家顧問

HRD必須是企業(yè)內部人力資源管理的專家與咨詢顧問，對企業(yè)內部的人力資源工作了然于胸；從實踐的角度來看，人力資源專家包括診斷技術、培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、E-HR等。

要想成為優(yōu)秀的HRD，人力資源專家是其最基礎的修煉。因為沒有專業(yè)作為基礎，HRD便沒有能力做好工作！如果想要人力資源總監(jiān)在組織中獲得“最高地位和最大影響”，同時又能贏得老板和員工的尊重，莫過于在人力資源領域能夠扮演專家、培訓師或咨詢師的角色，能夠引導個人或組織達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！HRD運用專業(yè)的知識和素養(yǎng)，從專家顧問的角度為企業(yè)解決一些棘手的事，或為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策等。

變革推動者

在企業(yè)發(fā)展過程中必然會面臨很多問題，例如如何留住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業(yè)的中高層管理團隊和業(yè)務骨干隊伍不斷提升能力，增強穩(wěn)定性？如何根據企業(yè)的發(fā)展需要進行收購兼并其他企業(yè)？這些都是組織變革中常常會碰到事情。

那么，從實踐的角度來看，組織變革包括裁員瘦身、收購兼并、擴充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經理必須站在戰(zhàn)略角度來推動企業(yè)的變革發(fā)展，積極思考并解決該類事務。

業(yè)務與戰(zhàn)略合作伙伴

1．HRD是企業(yè)的業(yè)務伙伴

HRD首先是企業(yè)的業(yè)務合作伙伴，著手解決并推動業(yè)務層面的事，才能成為直線經理們的親密戰(zhàn)友。從實踐的角度來看，在招聘面試、績效管理、員工紀律、培訓發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、質量改善和生產率提高等方面，HR經理會與直線經理們進行溝通，了解各個直線經理的業(yè)務需求，確定企業(yè)的業(yè)務工作。

2．戰(zhàn)略伙伴應該是HRD最響亮的稱呼

HRD如何升華為戰(zhàn)略伙伴？有一點需要請HRD特別注意，HR業(yè)務接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務流程驅動的程度越高，則表明該公司的HR業(yè)務對戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用越大。HRD必須從整個企業(yè)經營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HRD必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，熟知企業(yè)的經營環(huán)境，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合在一起，然后通過人力資源管理來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

確定HRD在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題如下。

（1）人力資源管理在向公司內部客戶的引進、原有客戶的服務、提供增值服務方面做了些什么？

（2）人力資源部門為企業(yè)的利潤增長貢獻了什么？為企業(yè)的發(fā)展提供了什么？

（3）人力資源部門為促使管理更加有效貢獻了什么？

（4）人力資源部門為員工的成長貢獻了什么？

（5）人力資源部門為企業(yè)的戰(zhàn)略實現貢獻了什么（即思考用什么樣的人力資源戰(zhàn)略使企業(yè)從A點到達B點）？

（6）人力資源部門為企業(yè)留住人才做了什么（即思考是什么原因導致員工愿意留在公司）？

（7）人力資源部門為本部門的發(fā)展貢獻了什么（即思考怎樣對人力資源管理進行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門）？

（8）從人力資源管理的角度來看，人力資源管理者現在應該做些什么來改善企業(yè)的市場地位？

（9）人力資源管理者為企業(yè)的變革貢獻了什么？是否對將來進行的最優(yōu)變革進行了思考？

從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應包括組織設計、戰(zhàn)略調整與更新、業(yè)務流程、團隊管理、管理技能開發(fā)等。作為企業(yè)的HR經理人必須了解：公司的經營價值主體及價值鏈是什么？新的市場增長點和增長機會將會在哪里？如何才能達成企業(yè)的總目標？人力資源管理者又能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻什么力量？在實施企業(yè)戰(zhàn)略調整與產品結構轉型升級過程中，人力資源管理者如何尋找具有豐富經驗的人員支撐戰(zhàn)略目標的實現？目前公司的人才資源即人員的能力是否能夠適應企業(yè)戰(zhàn)略調整需求和產品結構的轉型？具體來說，企業(yè)需要什么樣的人才？需要每類人才多少名？這些人員應該具備什么樣的技能和能力？企業(yè)通過什么樣的渠道或借助什么樣的資源來尋找具備這樣技能和能力的人員？企業(yè)如何訓練這些人員，使其達到什么目標？如何給每個層級的人員付薪資？每個層級的人員需要什么樣的福利？如何幫這些人員做好職業(yè)生涯規(guī)劃？這些人員需要什么樣的一個工作環(huán)境和氛圍？如何留住這些人員？這些業(yè)務活動都是HR經理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。