能改變企業(yè)命運(yùn)的是少數(shù)“英雄”——拉姆·查蘭在人才經(jīng)濟(jì)論壇·2015上的演講

整理/程海濤 何雅

1993年，IBM公司做了一項(xiàng)重要的人事調(diào)整——聘用郭士納擔(dān)任公司董事長兼CEO。在此之前，IBM在1991-1993年陷入嚴(yán)重的危機(jī)，甚至公司的現(xiàn)金流都出現(xiàn)了狀況。

郭士納上任半年內(nèi)就果斷裁掉了4.5萬人。眾所周知，后來IBM的命運(yùn)就因?yàn)檫@一次歷史性的裁員，發(fā)生了根本性的改變。

再縱觀以前諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)、柯達(dá)的膠片業(yè)務(wù)都和IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)一樣，都有著偉大的品牌、優(yōu)秀的產(chǎn)品、巨大的市場份額及豐厚的利潤，等等；今天這些企業(yè)或相關(guān)業(yè)務(wù)都不復(fù)存在了。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭實(shí)則是人的競爭，企業(yè)并沒有讓企業(yè)滅亡，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)的員工讓這個(gè)企業(yè)滅亡的。

所以在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想的時(shí)候，要做好人才的規(guī)劃，歸根結(jié)底什么樣的人構(gòu)建什么樣的戰(zhàn)略？形成怎樣的業(yè)務(wù)模式？怎樣創(chuàng)造價(jià)值？最終決定企業(yè)心態(tài)的都是人，這也說明一家企業(yè)構(gòu)想自己戰(zhàn)略未來的時(shí)候要從人才出發(fā)。

創(chuàng)造價(jià)值的是人、構(gòu)建業(yè)務(wù)模式的是人、做執(zhí)行的是人、真正決定企業(yè)命運(yùn)的還是人……

一個(gè)人拯救一家企業(yè)

那么，企業(yè)需不需要“英雄”？毫無疑問答案是肯定的。

接下來，我們來看看蘋果公司起死回生的故事。1996年，杜邦公司的總裁退休后成為蘋果公司董事會的成員，在他加入董事會之后著手對蘋果公司進(jìn)行研究和了解。當(dāng)時(shí)，喬布斯已被轟出了蘋果公司，喬布斯之后的三任CEO都慘敗了。到1997年的時(shí)候，蘋果公司的運(yùn)營已經(jīng)非常艱難，可以說已經(jīng)到了要破產(chǎn)的邊緣。

這位杜邦公司的前任CEO在美國有著非常大的影響力，他認(rèn)為不能袖手旁觀，眼看著一家偉大的企業(yè)就這樣銷聲匿跡。于是他征得董事會的同意準(zhǔn)備出售蘋果公司，并請了高盛作為資產(chǎn)的中介，他想賣給戴爾電腦和當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦行業(yè)最大的企業(yè)康柏。但到最后，在一個(gè)朋友的建議下，這位董事還是決定邀請喬布斯回歸蘋果，這才有了后來喬布斯努力融資并在2004年將公司帶回了正軌的一幕。

如今，雖然喬布斯離世了，但他不僅將蘋果公司從破產(chǎn)的邊緣拯救回來，還將其打造成了全球市值最高的企業(yè)，其中功不可沒的還有他當(dāng)年構(gòu)建的13人核心高管團(tuán)隊(duì)（原本是14人，其中1人1個(gè)月后就離開了公司）。這些核心高管團(tuán)隊(duì)的成員在19年后的今天，依然在蘋果公司并肩作戰(zhàn)，他們引領(lǐng)了蘋果公司全部產(chǎn)品的創(chuàng)新以及蘋果的復(fù)興。

所以，真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的核心優(yōu)勢就是高管團(tuán)隊(duì)——13個(gè)人扎根蘋果公司十幾年，把一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)帶到世界的巔峰。真正決定成敗的是人，而不是空洞的企業(yè)或空洞的競爭優(yōu)勢。

在競爭的過程中，既然決定競爭成敗的是人，那么作為企業(yè)人才的構(gòu)建大師就要認(rèn)真思考：“我們的團(tuán)隊(duì)、我們的人和競爭對手相比是怎樣的？我們的競爭對手如果好，好在哪里？”

所有的評估最后落實(shí)到一點(diǎn)，就是在消費(fèi)者的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)？相較于競爭對手，消費(fèi)者是否更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去付費(fèi)。這是最關(guān)鍵的。

在評估人的過程中，不是僅僅評估單個(gè)的人而是要評估一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要評估團(tuán)隊(duì)整體的作戰(zhàn)能力是不是優(yōu)于我們的競爭對手。

讓每個(gè)人都成為“英雄”

1個(gè)英雄+1個(gè)英雄≠2個(gè)英雄，團(tuán)隊(duì)整體能力的總和并不是單純的加法。

就像冰與火兩種強(qiáng)大的能量，互相碰撞可能是兩敗俱傷、共同毀滅；但協(xié)調(diào)得當(dāng)，便是沸騰和升華。如何凝聚這些力量，發(fā)揮其最大的作用，考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。當(dāng)每一個(gè)人都是和技能相搭配的“英雄”，這樣的團(tuán)隊(duì)、這樣的企業(yè)才能無堅(jiān)不摧，無往而不利。

那么，我們的企業(yè)就應(yīng)該在安排崗位、工作分工的時(shí)候，根據(jù)人的能力來做，真正做到按人設(shè)崗。

與此同時(shí)，我們在責(zé)任分工上也要從個(gè)人的概念向團(tuán)隊(duì)拓展，即站在團(tuán)隊(duì)的層面去思考，是不是每一個(gè)人都充分施展了自己的能力。這個(gè)理念其實(shí)并不新鮮，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是如此，在團(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮每個(gè)人的最大能力，才能凝聚成最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。但為什么戰(zhàn)爭中可以這樣思考，而在現(xiàn)實(shí)工作中卻很少有人利用這個(gè)原理呢？

其實(shí)很多時(shí)候，有一些企業(yè)，比如諾基亞，每一位員工都很優(yōu)秀、很勤奮也很聰明，為什么他們不能幫助企業(yè)成功呢？原因在于，企業(yè)沒有認(rèn)真思考哪些職業(yè)與員工的才華相匹配，在團(tuán)隊(duì)層面是不是做了更好的考量。以財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)崗位為例，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的分析，如企業(yè)的利潤是不是最好？在哪里可以做得更好？找到問題或癥結(jié)所在之后，再對業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷并提出方案，這樣他才可以為這家企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

首席人才官的新角色是什么呢？其實(shí)和公司的首席財(cái)務(wù)官（CFO）一樣，首席人才官以同樣的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，差別只有一個(gè)，就是首席財(cái)務(wù)官看的是經(jīng)營業(yè)績、是數(shù)據(jù)，但是經(jīng)營業(yè)績和數(shù)據(jù)都是歷史的記錄，反映的是企業(yè)的過去。而首席人才官不同，他們看的是人、是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，包括人與人、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，這些決定了企業(yè)未來。

所以，首席人才官的工作就是要從人才的角度去預(yù)測企業(yè)經(jīng)營的未來。從個(gè)人的角度來看，企業(yè)的人才水平怎么樣；從團(tuán)隊(duì)的角度來看，競爭對手相對我們團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力如何。這些都是需要首席人才官思考的。同時(shí)，首席人才官要從企業(yè)最高層開始，自上而下進(jìn)行梳理，從這個(gè)角度衡量人才狀況，看現(xiàn)在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機(jī)制培養(yǎng)人、發(fā)展人，這是企業(yè)的未來，也是首席人才官能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的最大的價(jià)值。

做好三件事幫你挑“英雄”

首席人才官如何找到企業(yè)所需要的“英雄”？

對于首席人才官來說，一些關(guān)鍵崗位首先要寫出來，這一年關(guān)鍵崗位要做的最重要的三件事是什么？那么在描述他最重要的工作的時(shí)候，依靠的不是單純的崗位職責(zé)說明，而是要考慮如何才能在競爭當(dāng)中取勝。

這個(gè)關(guān)鍵崗位的人選在未來一年當(dāng)中最重要的三件事是什么，即做的哪三件事能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，而如何識別這三件事對于首席人才官來說是最大的挑戰(zhàn)。另外，衡量關(guān)鍵崗位人選的才華，如他的天賦在哪里、最擅長做什么與能否達(dá)成三項(xiàng)最關(guān)鍵的工作也是首席人才官要考慮的。

如果說首席人才官希望這個(gè)人選做的三項(xiàng)最關(guān)鍵的工作與他的才華之間有巨大差距，那么這個(gè)人選和這個(gè)崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是致命性的，那么首席人才官要去想通過某種方式幫助這個(gè)人選，更好地培養(yǎng)、輔導(dǎo)他。

去年有一家世界500強(qiáng)軟件公司的董事會成立了一個(gè)委員會，專門負(fù)責(zé)選擇公司下一任CEO。我和他們的董事長有過交流，可以想象，這么大一家公司的CEO在找人的時(shí)候會有多少候選人。他們面試了所有的候選人，有一些常規(guī)性的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也都已經(jīng)具備，比如聰明、有個(gè)性、有勇氣、有抗挫力、有雄心壯志，等等，但是這些都不是那么重要。

經(jīng)過層層選擇，最后只剩兩位候選人，一位是內(nèi)部的，另一位來自公司外。現(xiàn)在我們把內(nèi)部的人稱之A，外部的人稱之B。

候選人B的能力非常強(qiáng)，在他的任期內(nèi)，他之前在的一家公司從瀕臨破產(chǎn)變成快速壯大的企業(yè)。而候選人A從第一份工作起就在這家公司，他現(xiàn)在是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。

那么問題就來了，選誰呢？如果做錯(cuò)了選擇，對公司來說可不是什么好事。

如何從A、B兩位侯選人中選一位？首先需要定義的是，這個(gè)人在未來一年中最重要的三項(xiàng)工作是什么？比如說，在三項(xiàng)最重要的工作當(dāng)中，有沒有幫助企業(yè)設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略？有沒有要做的戰(zhàn)略？當(dāng)時(shí)我也面試過候選人A，他回答的最重要的三件事非常明確具體；他非常準(zhǔn)確地說出了最應(yīng)該做的事：“因?yàn)槲覀冞@個(gè)行業(yè)未來會消失，取而代之的是一個(gè)全新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，我們要想在新的時(shí)代生存下去，我們現(xiàn)在需要做一些非常關(guān)鍵的技術(shù)判斷，在這些關(guān)鍵技術(shù)的判斷上做出的選擇，將會決定企業(yè)的未來。”

反觀候選人B，他已經(jīng)是一家成功企業(yè)的CEO，但是他對這樣的技術(shù)沒有精深的理解。而A對技術(shù)有很好的感知力和判斷力，重大戰(zhàn)略決策上也都能做出很好的決策，而且能夠做到管理一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)作為“一把手”，他也有“一把手”的經(jīng)驗(yàn)。

但完美候選人是不存在的，A的短板是什么？他只是業(yè)務(wù)部門的“一把手”，沒有做過企業(yè)的CEO；而B做過企業(yè)的CEO，但是他對技術(shù)沒有精深的理解和判斷。

這家軟件公司最終選擇了A候選人。這個(gè)決定自去年做出來后，經(jīng)過這一年的考察，被證實(shí)是明智的。

大家在過去做人才選擇的時(shí)候會把人分成A類、B類、C類三個(gè)不同的層級。這種方式不是完全不對，而是需要知道對于要選擇的人，他適不適合？是最適合？還是可以？還是不適合？要從適合的角度去考量人，從把人和崗位結(jié)合在一起來看，人和崗位的匹配度是A，是B，還是C。

我們經(jīng)常會看到，有一些人可能業(yè)績并不好，離開了這個(gè)公司以后，換了一個(gè)新的崗位，在新的崗位上取得了巨大的成功。所以我們對人進(jìn)行三六九等分類時(shí)，不要光看人本身，更要想人和崗位的匹配性。

人力資源總監(jiān)要呵護(hù)好企業(yè)的人才資源，看一個(gè)人是否優(yōu)秀，可以從三個(gè)維度來考量。

1．達(dá)成甚至超過業(yè)績指標(biāo)。

2．是不是能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)人，培養(yǎng)出優(yōu)秀的梯隊(duì)。千兵易得，一將難求。

3．有能力進(jìn)行跨職能跨部門的協(xié)同。

后兩個(gè)能力對決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定這個(gè)人能不能創(chuàng)造價(jià)值非常重要。回到文章的開始，其實(shí)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的是人，真正與對手競爭的依然是人。

拉姆·查蘭簡介