一名優秀的企業管理者既要善于激勵員工，還要善于自我激勵，兩者缺一不可。管理者主要做的工作就是和人打交道，更多的時間花在員工使用、調配和協調上。況且人力資源是企業最重要的資源，只有善于鼓勵員工的管理者才是優秀的管理者，才會更好地經營企業。同樣，群龍之首的管理者如果不能自我提升，必然導致管理水平下降，企業發展自然受到限制，所以，管理者也要懂得與時俱進，不斷學習進步。
人格魅力成就優秀領導
【德魯克微語錄】
一個人能不能當個好經理，取決于他看問題的眼界和道德責任感。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
作為一個領導者，肯定要具備一定的能力，但僅有能力是遠遠不夠的，領導者還應該是個具有人格魅力的人。只有這樣的人才能成為優秀的領導。如果缺乏優秀的人格魅力，領導者的能力再強，也無法領導他人，無法讓他人產生信服。領導的領導力也會大打折扣。
人格魅力，作為新時期領導者個人素質的最高境界，彰顯著領導者自身的道德素養和領導才華。它就像三月春風，潛移默化地感染和激勵著下屬，產生強大的凝聚力。
一個頗具魅力的人，是受人尊敬，受人愛戴的。而人格，作為人的氣質、能力、性格、道德品質的綜合，一旦和高尚、無私實現有機結合，便會給人增添無窮的魅力。日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎就是一個非常有人格魅力的人，他給員工提供了學習的榜樣。每當本田宗一郎遇到棘手的事情時，總是自己率先去干。公司里的年輕人都非常佩服他這種身先士卒的垂范作風。
有一次，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱松一家日本餐館里接待了一位外國商人。外國商人準備上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終于找到了假牙。然后，他又反復沖洗干凈，并進行了嚴格的消毒處理。然后才回到宴席上，回來后，他自己先試了試，高興得手舞足蹈。
這件事讓那位外國人深受感動，立刻和本田宗一郎簽訂了合作協議，生意獲得了圓滿的成功。這件事情讓藤澤武夫感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
有什么樣的領導，就會有什么樣的員工，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。領導擁有優秀品質，就為員工樹立了榜樣，自然會被員工所效仿，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍，激勵員工努力工作。
想要成為一個擁有人格魅力的領導者，必須注意以下幾點。
第一，以身作則，遵守制度。作為一個領導者，絕不能凌駕于制度之上。如果領導都不能自覺遵守制度，那么，員工自然不會把制度當回事。所以，領導者一定要遵守制度，為下級樹立榜樣。
第二，管理者不能口是心非。領導者應該言行一致、直言不諱，這樣才會贏得員工的尊敬和信賴。言行不一的人，往往無法讓員工明白真正的意圖，導致矛盾發生，阻礙了暢通交流，影響了管理成效。這樣的人往往會遭人鄙視。
第三，作為優秀的領導者，應該多贊賞自己下屬的才干和成就，不要搶功，應該盡量把榮譽讓給下級，把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。否則，下級處處受壓抑，自然要抱怨。
第四，作為領導要勇于承擔錯誤，知錯就改，這往往會受到下級的尊敬。
總之，擁有高尚的人格魅力，才會得到下級的尊重，才會對人才有吸引力。一個追求名利的人不會有魅力；一個目光短淺、心胸狹窄、妒忌心和報復心強的人不會有魅力；一個沾染了低級趣味、損人利己、假公肥私、極端自私的人不會有魅力；一個說一套、做一套，當面一套、背后一套的人不會有魅力；一個總抱怨下屬不聽話和素質差的人不會有魅力；一個政治老道、玩弄權術的人不會有魅力。只有那些堂堂正正、光明磊落，誠懇坦率的人才最擁有人格魅力。
總之，作為領導者應該塑造自己獨特的人格魅力，讓自己人格的光輝籠絡更多的人才，為我所用。
領導的根本任務是完成組織使命
【德魯克微語錄】
卓越成效的領導就是要明確組織的使命并完成這個使命。
——德魯克《管理未來》
【活學活用】
任何一個管理者都有一個根本任務，就是完成組織使命。完成組織使命是建立企業戰略、目標、計劃、具體工作等問題的基礎。
沃爾瑪的創始人沃爾頓提出組織的使命是：要永遠以“優于其他商家的服務質量”的理念來對待顧客。在這一使命的督促下，領導通過安排下屬的具體工作，將這種思想也同時灌輸到了每個沃爾瑪員工的心里，從而使其成為令同行嘆服的超強企業——這個企業總是能以最優惠的價格售賣產品，總能及時從遠方調集物資，總能保持工作靈活變通、應對及時。而這些優點的形成，都要得益于領導堅決完成了組織的使命。
領導者首要的任務就應該是完成組織使命，要心懷強烈使命感，保證完成任務。
《把信送給加西亞》中的主人公安德魯·羅文中尉就是一個極有使命感的人。
在美西戰爭爆發后，美國總統麥金利需要和西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯系。但是當時加西亞在古巴叢林的山里，而且沒有人知道確切的地點，然而美國總統又必須盡快得到他的幫助。于是，總統找到了安德魯·羅文中尉，因為只有他才有辦法找到加西亞。結果，羅文不負重托，歷經險境，僅用三個星期就找到了加西亞將軍，鄭重地把信交給了他。
在羅文送信的過程中，他沒有受到任何強制約束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他沒有。正是他內心的責任感和使命感及忠誠度等道德規范支撐著他歷盡艱險將信送給了加西亞將軍，最后羅文也成了民族英雄。
當然，領導者每天有很多事情要做，有很多人際關系要處理，但無論做什么事情，都應該圍繞完成企業使命這一總目標而努力，這樣做事情才不至于浪費時間，才有成效。
領導不僅要有使命感，還要有堅決完成組織使命的決心和方法。而領導不可能一個人去完成組織的使命，他的職責是帶動企業員工共同完成組織使命。因而提高企業員工的積極性，就成了其中的重要一環。
為此，企業的領導應該想辦法使員工在企業中有很大的成長空間，讓他們能夠在企業中不斷地獲得新知識、新技能，這樣員工的積極性自然就高了，領導者在安排員工共同朝著完成企業使命的任務時也就更為順利了。
另外，企業領導者還應該讓員工在工作中獲得成就感。特別是知識性員工對成就感的追求非常強烈，他們不僅僅要靠工作生活，還要靠工作獲得更多精神上的滿足。了解到個人工作對企業的發展有影響，就會讓員工產生成就感。
缺乏個人成就感是很多優秀員工辭職的原因之一，他們不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽回報。榮譽對于每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們及他們的同事做得更好更出色。個人成就感可以來自很多方面，有晉職上的榮耀，有優越辦公條件的氣派，也有業務上的開創性和領先性，還有良好的社會反饋及個人能力的逐步提升。常年從事單一的工作，或者總是為他人作嫁衣裳，缺乏與外界的交流，這種工作往往會使人們產生煩躁和情緒低落，從而萌生去意。一個優秀員工的離開，對企業也是一個損失。所以，企業領導者為了完成企業的使命，就應該讓員工感受到成就感，讓他們安心工作。
總之，企業領導者應該認識到自己的根本任務，不是坐在其位，無所事事；更不是坐在其位，指手畫腳。而是心懷責任，以完成企業使命為目標，團結員工共同努力奮斗。
管理需要以制度為基礎
【德魯克微語錄】
企業的日常運營都必須遵循嚴格的制度，包括采取的行為和應該負的責任，以及高績效、對個人及工作的尊重。這種管理精神能夠為卓越領導奠定良好的基礎。
——德魯克《管理未來》
【活學活用】
“無以規矩，不成方圓”，一個重視企業制度，并嚴格遵守制度的管理者，才能保證企業有秩序地穩步發展。所以，德魯克說：“一個不重視公司制度建設的管理者，不可能是一個好的管理者。”制度比資金、技術甚至人才還重要。
美國國際農機公司創始人，世界上第一部收割機的發明者西洛斯·梅考克，人稱“企業界全才”。他幾十年的企業生涯，歷盡起落滄桑，沒有一條道路是平坦的，但是他以自己全才的素質，贏得了市場的屢屢成功。作為產權人公司的大老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他能經常為員工設身處地地著想，在實際工作中，既堅持制度的嚴肅性，又不傷害員工的感情。
有一次，一個老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關條款，他應當受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克在決定上批復表示贊同。決定一公布，這個老員工立刻火冒三丈，他委屈地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與您患難與共，3個月不拿工資也毫無怨言。而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！”聽完老員工的敘說，梅考克平靜地對他說：“你知道不知道這是公司，是個有規矩的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事，不能有一點例外。”
后來，梅考克了解到這個老員工的妻子去世了，留下了兩個孩子，一個跌斷了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水而日夜啼號。老員工是在極度的痛苦中借酒消愁，結果誤了上班。了解到這個情況，梅考克十分震驚，他立即安慰老員工說：“你真糊涂，現在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以，你放寬心，我不會讓你走上絕路的。”說著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里。老員工對老板的慷慨解囊感動得流下了熱淚，哽咽著說：“我想不到你會這樣好。”而梅考克卻認為，比起當年風雨同舟時員工們對自己的幫助，這事兒簡直不值一提。他囑咐老員工說：“回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”
聽了老板的話，老員工轉悲為喜地說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。
“不，我不希望你為我破壞了規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”
事后梅考克安排這個老員工到他的一家牧場當了管家。
還有一次，有幾個在梅考克手下工作多年的員工，在公司遇到困難的時候背離了他，十幾年后，公司狀況得到好轉，這幾個人又找上門來了。對于這樣的人任何人都是難以容忍的。在這幾個人離開時，梅考克也為此深感痛心，氣憤地說：“我希望永遠不再見到你們！”如今，公司興隆，事業大振，梅考克早已把自己的誓言放在腦后，他欣然接受了這幾名員工。這件事使這幾名員工深受教育。從此以后，他們同梅考克同心協力，為國際農機商用公司的強盛做出了自己的貢獻。
一方面是個人感情，一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在這兩者間取得了平衡。優秀的管理者必定是一個規章制度的制定者和維護者，只有嚴明紀律，凡事按規章制度走。否則，每個人都有自己的思想和行為，誰都按自己認為正確的想法做事，企業就會亂成一鍋粥。最終，影響整個企業的績效。只有企業用制度規范人們的行為，整體步調一致，企業走得才更穩更快。而這就需要領導者擁有高超的領導藝術，將制度和個人感情巧妙平衡，做出正確的決策。
管理重在引導他人優化環節
【德魯克微語錄】
一個企業到底是為了短期成果還是為了“長遠大計”而運營，這是一個價值觀的問題，企業要兩者兼顧。管理企業就是要平衡各種需要和目標，若一味強調利潤，會誤導管理者的長遠目標，危害企業的長期發展和生存，這是管理中最糟糕的做法。
——德魯克《管理未來》
【活學活用】
領導是企業大家庭的家長，負責企業上下所有的大情小事，把領導比做企業的大管家再恰當不過。所以，領導的管理實質就是把企業各項資源所蘊涵的力量都挖掘出來，整合各種資源為企業創造價值。而工作是人做的，績效是人創造出來的，所以，領導者最終是引導人的行為。一名指揮家說：“我站在那里只是揮動我的雙手，嘴巴并不發揮作用。所以說，我的指揮只是把人們原先會的去引導出來而已。”
他斷然不會在表演過程中從臺子上跳下來，搶過小提琴自己拉。即便他也會拉小提琴，甚至比小提琴手拉得好上千百倍。同樣，管理者也不能越權干預員工的工作。
過去小生產的管理觀念是領導者事必躬親，內政、外交、軍事、后勤他一個人全管，甚至多年來都把事必躬親當成了一種美德。比如諸葛亮，實際上最后就是累死的。事必躬親在小范圍內是可以做到的，但在社會化大生產的今天是絕對不可取的。因為事必躬親不僅不能培養主管的獨立工作能力，甚至還會培養一批不動腦筋的“懶蛋”。為什么蜀國最先滅亡了，就是因為諸葛亮管得太多，所以他死后，身后沒有接班人。因此，管理必須要有跨度，有規范，分層次逐級進行。
古羅馬的《法典》上曾有這樣一個很有趣的規定：高級長官不宜過問瑣事。著名的軍事理論家克勞塞維茨也說過這樣一句話：“了解一切細節對統帥來說是有害的。”這一切都充分說明：高層領導必須把主要精力放在與全局密切相關的重大問題上，而不能過多地去管那些細小的瑣事。
作為領導，主要任務是幫助他們學習怎樣表現得更好，指導他們，鼓勵他們。如果這樣，看似管理者要干的事情很少，其實不然，就像指揮家的工作看似簡單，但在優美音樂合奏出來的背后，是他精心挑選音樂家，安排排練，貫徹紀律，以及幫助他們進步等一系列辛苦努力出來的。
領導者的工作，也應該是優化各個環節，把最優秀的團隊呈現給上司，給同事，給其他所有的人。當然，各個環節都需要和人協調，所以，善于平衡各種關系，善于處理人際矛盾的領導，更容易勝任。一個成功的領導者就要善于抓住事物的本質，通盤考慮，找準工作的平衡點，把多種因素調整到最佳狀態，最大限度地整合資源，為同一目標積聚力量，實現工作效率和社會貢獻的最大化。
第一，要保證班子結構的平衡。內部人員既要有創新型的思想家，也要有條理型的組織者和實踐型的實干家；既要有管理型的人才，還要有專業型的人才；既要有活潑開拓型的人才，又要有冷靜穩重型的人才；既要有年輕新秀，也要有中年支柱。
第二，用人要保持平衡。堅持任人唯賢，唯才是舉。在提拔身邊的、用著順手、感覺順心的下屬時，要通過民主渠道，聽取集體的意見，這樣既會使大家心服口服，防止班子內部產生“非議”，又能把能人遴選到其適合的崗位上來。
第三，保證人際交往的平衡。對于領導干部來說，基于所處的位置和擁有權力的特殊性，則必須慎之又慎，正確擺正與親戚、朋友、老鄉、戰友、同學和下屬之間的關系，與他們等距離交往，保持一種同等、平衡的親和力，不因“裙帶關系”就親近誰，不因“對己有用”就偏愛誰。與自己交往過密的，要有意拉開距離；與自己接觸比較少的，要創造機會主動接近。
第四，保持個人情緒的平衡。領導必須學會科學調控自己的心態，有意識地平衡喜怒哀樂的情緒，不喜怒無常讓人捉摸不透，不冷若冰霜拒人千里之外，要保持一顆健康向上、充滿樂觀的平常心。
第五，要保持興趣愛好的平衡。領導的愛好有一定的導向作用，容易誘發下屬的趨同心理，更有甚者會投其所好，成為投機者打通“關節”的突破口。為此，領導要慎對興趣愛好，科學取舍，把握平衡，揚積極向上的興趣，抑低級庸俗的愛好。在展露興趣愛好時要注意場合、把握適度，防止造成負面影響。
總之，不越權干預，找準各個環節的平衡，就能優化內部結構，使整個企業抱成一團，團結進步。
善于激勵和鞭策屬下
【德魯克微語錄】
每一個組織都需要三方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織都注定是失敗的。因此，每一位管理者必須在這三個方面都做出貢獻。其中，對“未來的人力發展”的貢獻就在于激勵工作是否到位。卓有成效的領導者會鼓勵和鞭策部下，并以他們為榮。
——德魯克《管理未來》
【活學活用】
成就一番事業，絕不是一個人單槍匹馬就能完成的。作為一個領導者，即便再有能力，一個人也干不了兩個人，三個人，甚至更多人的活。所以，作為領導必須懂得激勵，激勵員工去做，并且做得更好。要使一個企業有活力、有生氣，激勵就是一切。所以，你應該懂得怎樣去激勵別人。
當下屬工作勤懇賣力，使企業蒸蒸日上，使你的事業一天強于一天，這時候，作為領導千萬不要吝惜鈔票，更不要吝惜對他人的贊美和夸獎之辭，要不失時機地對這樣的下屬進行物質獎勵和精神鼓勵，使他們覺得自己的付出并沒有隨著汗水而付諸東流，有一種成就感。同時，獎勵和鼓勵工作勤懇的下屬，也是在告訴別的員工，在工作中，你多付出一分汗水，就會多一分收獲。
土光敏夫就任東芝社長的時候，已是68歲的人了，但是他一點也沒有老態龍鐘的樣子。為了了解實際情況，他遍訪東芝設在日本各地的33家工廠和營業所，而巡視時間大都利用總公司上班的余暇。當然了，這主要是因為他在白天不可能有空閑的時間，但更主要的是，這是他一貫的工作作風，他很愿意和自己的員工們交談，了解他們的酸甜苦辣，了解他們的人生理想和目標，而且他真的樂在其中。一次，土光敏夫來到川崎的東芝分廠，廠里的員工說，歷任社長從未來過，如今土光敏夫社長一來，鼓舞了大家的士氣。于是，工人的干勁大增。
在東芝，土光敏夫提倡實行“長期經營計劃”，廣泛征求了來自上上下下各方面的意見。土光敏夫說：我一向奉行重擔子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比方說，這個人可以拿起100千克的東西，那么實際上就應該交給他120千克重的東西才成。如果不賦予重任，那是一種罪過。如果要做到尊重人，那么就應該給他重任，這樣可以激發他的創造能力。
土光敏夫認為僅僅這樣還是不夠的。他指出，最高領導者還應有所作為，要給員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮自己的所長。
可以說，東芝公司的事業蒸蒸日上，與土光敏夫的用人政策及人事安排，如對待普通員工所采用的激勵政策是分不開的。
俗語說得好：士為知己者死。身為領導，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵員工。如果你的目光夠犀利，更具穿透性，就能夠更快地走入他們的心底，駕馭他們，領導他們，開發他們。
美國的航空業在20世紀90年代中期處于動蕩之中，只有屈指可數的幾家航空公司能夠始終保持著無懈可擊的財務記錄。德爾塔航空公司就是其中之一。這家公司在管理工作中不僅創造條件讓員工發表意見，而且為了驗證員工的意見花費了大量的時間和資金，導致一系列政策的重大變化。機械師伯理特的薪金少了38美元，公司沒有付給他某一天修理發動機的加班費。他的上司對此無能為力。這個41歲的機械師向總經理力·加勒特抱怨說：“我們總碰到令人頭痛的報酬問題，這已經使一大批的優秀人才對公司感到失望了。”三天以后，最高管理部門向伯理特先生作了道歉，并補發了工資。德爾塔公司并就此事舉一反三，改變了工資政策，對加班的機械師提高了加班費。充分尊重員工的意見，這種機制不僅調動了員工的工作積極性，也使該公司在同行業中脫穎而出。
當然，還有其他很多獎勵措施，領導一定要開動腦筋，采用各種方法激勵員工。但領導一定注意，激勵的目的是為了讓員工明白你對他的認可。否則，激勵就失去了意義。
企業需要嚴格要求的領導
【德魯克微語錄】
有著嚴格要求的領導者的確是件好事。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
德魯克認為，企業需要擁有嚴格要求作風的領導者，因為能夠嚴格要求工作和手下員工的人，自己也一定是個高度自律的人，因為只有這樣的人才有底氣要求他人。這樣的作風，常常會感染屬下，養成嚴格要求的好習慣，這對員工的發展大有好處。
蘇東坡年及弱冠，參加宋仁宗“制科”殿試就考上第一，他的才華得到了皇帝的青睞。二十四歲，便以京官大理評事的身份出任鳳翔簽判。在鳳翔，他碰到了新太守陳希亮。這個太守既是蘇東坡妻子的老鄉，也是蘇東坡父親的舊交。按照常理，陳太守本應該會更加照顧蘇東坡才是，但恰恰相反，蘇軾不僅沒得到半點照顧，陳太守對他嚴格得幾乎有些不近情理。
蘇東坡上任后，在自己的職權范圍內做了幾件好事，受到一些百姓的稱頌，同事們都叫他“蘇賢良”。但陳希亮聽到后，發布命令：誰都不許叫蘇軾為蘇賢良。有個小吏偷偷叫他蘇賢良，結果都被痛打一頓。二十七歲的蘇軾當時很惱火。認為皇帝都對他很客氣，這個怪老頭卻處處壓制他，總是對自己百般苛刻，生怕他的才能蓋過太守的政績。
蘇軾當時很是不明白。幸好蘇軾的妻子提醒他，他的妻子一次去知府送缺席中秋例行宴會的罰金。回來告訴他說，老太守是個好人，他對蘇軾的嚴厲也許是故意的。但當時，蘇軾沒聽進去，在鳳翔兩年里，一直和陳太守擰著。
直到多年后，隨著蘇軾在官場中生活的經驗增多，他終于慢慢體會到了老太守的良苦用心。因為自己生性豪放，不經磨礪，不受挫折，難以修煉成博大襟懷！
蘇軾后來曾在《陳公弼傳》中寫道：“軾官于鳳翔，實從公二年。方是時年少氣盛，愚不更事，屢與公爭議，形于言色，已而悔之……”這段話是對年少輕狂的檢討，同時也表達了對老太守嚴格要求自己的感激之情。
蘇軾能夠逐漸明白太守的良苦用心，真是讓老太守欣慰。但是，在現實生活中，我們很多人對嚴格要求的領導，一直心懷不滿，甚至一生都沒有明白他們嚴格要求的用意。其實，碰到一個嚴格要求的領導，能夠讓員工學到更多的知識，能夠幫助員工養成良好的工作作風，有利于員工自身的成長。作為領導在嚴格要求屬下的時候，不可避免遭到屬下的抱怨。但是，只要初衷是好的，作為領導就應該堅決地執行下去，讓員工明白自己的用心，讓他們逐漸接受自己的做事風格，并信服自己的作為。這樣才會在員工中樹立良好的形象。
在下屬犯了錯誤的時候，作為領導者，在嚴厲批評下屬之后，一定不忘立即補上一句安慰或鼓勵的話語，“打一巴掌不忘揉三揉”。因為，任何人在遭受領導的斥責之后，必然垂頭喪氣，信心喪失殆盡，甚至自暴自棄。然而此時領導適時利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他，或在事后私下對其表示，正是因為看他有前途，才會嚴格要求。如此，受批評的下屬必會深深體會“愛之深，責之切”的道理，而更加發憤圖強。這樣一來，下屬不僅會牢記錯誤，而且可能提高工作的積極性和自覺性。
擁有嚴格要求的工作作風，企業才會健康發展。蒙牛總裁牛根生，對產品要求非常嚴格，提出了“產品就是人品”的口號，一切從改變自己開始做起，對自己嚴格要求，從技術、設備到流程控制、奶源維護，再到質量檢驗，每一個環節都嚴格把關，不放過任何細節，消除質量死角，保證牛奶的品質，保證客戶飲用的安全與健康。用這份精誠之心敲開客戶的傾心之門，為蒙牛樹立起良好的口碑。
總之，領導無論對員工還是工作環節的嚴格要求，都是對企業發展非常有益的行為，所以，領導者要敢于堅持真理，堅持原則，不怕得罪人，敢于承擔責任。這樣，企業才會走正確的道路，才會健康發展。
幫助企業組建學習型團隊
【德魯克微語錄】
管理能夠幫助企業和員工們隨著環境和需求的變化而成長。每個企業都是一個不斷“教與學”的組織。
——德魯克《新現實——政府與政治、經濟與實業、社會與世界觀》
【活學活用】
隨著科學技術的不斷進步和知識更新速度的不斷加快，企業需要及時調整發展方向，改變發展策略，實現更快更好的發展。在這個過程中，需要我們擁有更多的現代化知識來應對變化的社會，緊跟時代步伐。所以說，作為領導想要讓整個企業都穩步前進，與時俱進，就要求每個人都要不斷地學習，只有不斷地學習，才能不斷更新自己的知識，才能跟得上時代的步伐，才能適應日益激烈的競爭，才能在社會上擁有一塊立足之地。
有這樣一則寓言故事：在一個漆黑的夜晚，大老鼠帶領著一群小老鼠出外覓食。在一家人的廚房的垃圾桶里發現了很多剩余的飯菜。這些剩下的飯菜對老鼠來說，就如同人類發現寶藏一樣。正當一大群老鼠在垃圾桶及附近范圍搜尋時，突然傳來了一陣讓它們毛骨悚然的聲音，那就是一只大花貓的叫聲。它們一聽這聲音，慌忙四處逃命，但大花貓絕不留情，在后邊窮追不舍，終于有兩只小老鼠躲避不及，被大花貓捉到了，正在大花貓想要把它們吃掉的時候，突然在不遠處傳來了一連串兇惡的狗吠聲，這令大花貓驚慌失措，連老鼠都沒顧得上吃，就狼狽逃命。這兩只小老鼠因此撿回了小命。
大花貓走后，大老鼠從垃圾桶后面走了出來，說道：“我早就對你們說過，多學一種語言有利無害，如果不是我會學狗叫，你們現在早就沒命了。”
的確，多學一門本事，多學一個新知識，總是有好處的。在企業里，不僅領導者自身要學習，領導還要帶領全體員工學習，建立學習型團隊，使整個團隊掌握最新知識，提高企業的核心競爭力。
“學習型團隊”是一個為共同完成目標而工作的群體，這個團隊按一定的規則和程序開展工作，共享信息和其他資源，相互幫助，相互學習，在工作中學習，在學習中工作。
金德管業集團從成立之初，就非常重視員工的學習和培訓。據金德管業一名經理說，在這里，員工每年都有大大小小很多培訓學習的機會。每年集團都會對銷售管理層、后勤、財務等人員進行分批次的集中學習，甚至司機隊伍也要求培訓和學習。總部還派專業人才到銷售一線，為全國各分公司的銷售人員講授銷售思路與方法。每一位進入金德的新員工尤其是銷售人員在入職之前都要進行系統的培訓，學習企業文化和專業知識，讓新員工從思想上融入企業。正是因為金德集團始終堅持構建學習型團隊，提高企業競爭力的理念，使它在短短六年的時間就一躍成為中國管道行業的龍頭。
學習型團隊創始人彼得·圣吉博士曾說：“未來21世紀企業最成功的經營管理模式是把企業創建成一個學習型的組織，企業持續恒久不變的核心競爭力是永遠比競爭對手學習得更快、更好。”但是學習的過程是一個循序漸進的過程，需要公司不遺余力地時時刻刻去學習，去給員工灌輸學習觀念。有些公司不愛學習或沒有耐心堅持學習下去，便選擇了放棄，結果故步自封，別的企業在學習，在進步，自己卻在后退，這樣的企業終究面臨被淘汰的結局。
有些企業認為建立學習型組織需要有高學歷的員工，其實不然，學歷只能代表一個人在某個階段學習的成果，但它不是一個人學習力的完全表現。一個人學習的能力和學歷沒有關系，一個有高學歷的人不一定有強的學習能力，所以，便出現了“高分低能”的人。學習力是從人們的生活、工作的實踐中出來的，如果一個擁有高學歷的人不注重在學習、生活和工作中總結經驗教訓，那么，這個人就成了高分低能的人，就會被社會淘汰。一個尊重不斷學習的員工才會少走彎路。企業領導應該清楚這一點，鼓勵所有人都去學習，一個企業樹立一種學習、學習、再學習的觀念才能保證企業基業長青。
英國大文豪蕭伯納曾說過：“假如你手中有一個蘋果，我手中有一個蘋果，彼此交換一下，那么你我手中仍是各有一個蘋果；但是倘若你有一種思想，我有一種思想，彼此交流這些思想，那么，每人將各有兩種思想。”所以，應該在企業中樹立交流的氛圍，提供給員工交流的平臺和機會。
另外，企業應該多為員工提供培訓的機會，讓員工能夠學習到對企業有需要的專業技能和知識。
總之，學習才能進步，學習才能發展，學習型團隊才有生命力。為了打造學習型團隊，需要企業領導起帶頭作用，樹立團隊擁有學習的心態和持久學習的毅力。
授權比命令更重要
【德魯克微語錄】
知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工將成為社會新的統治階層。
——德魯克《生態愿景》
【活學活用】
我們經常發現一些領導在工作時，凡事必親自出馬，不錯過任何細節，甚至在看到下屬做工作不如自己，還要加以指責。但他們并沒有發現這些，還經常抱怨自己太忙，每天都有很多事情需要他處理，有很多事情需要他決策，總是沒有足夠的時間完成自己本想完成的事情。殊不知，其實有很多事情并不需要他親自去做的。并且，過多干涉使得自己整天糾纏于很多小事中，時間、精力都跟不上，而下屬也可能失去主觀能動性和積極向上的熱情。變得消極、唯命是從、怠惰甚至逆反敵視。
作為領導想要從過多的事務性工作中解脫出來，集中精力抓大事，處理全局性問題，就必須學會授權，根據工作需要把權力分割出一部分由他人代為行使。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理，放手讓別人干，才是明智之舉。授權不僅讓自己輕松下來，也更能調動下屬的工作積極性。
聯合利華自從1929年成立以來，一直發展到現在，如今的聯合利華已經和寶潔并駕，成為世界級有影響的食品、消費品、個人護理品企業集團，在全球有廣泛的市場及品牌影響力。之所以聯合利華帝國能夠保持長盛不衰，很重要的原因是它有“能更好地信任人”的人力資源系統及機制，這樣就形成了信任人且讓人愉悅工作的企業文化土壤。
聯合利華是跨國企業中最早推動人才本地化的企業，建在不同國家的聯合利華子公司都有著一批具有實干精神、有專業能力的中高層本地化管理人才。這些管理者能夠充分根據自身的需要，決策公司事務。正是聯合利華這個人力資源政策，使聯合利華發展史上，出現了因戰爭數十年母公司和所屬國的子公司沒有任何音訊，在沒有任何業務指導和母公司管理的情況下仍然發展得很好的奇跡。由此可見，企業本土化管理和對管理層充分授權所產生的強大生產力！
特別是對子企業高管的充分信任，為高管提供了寬松的發展舞臺和決策授權，這就有效地調動了企業管理者的積極性！他們能夠獨立發揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。
這份對管理層的信任和授權，要比聯合利華總部直接命令管理層去做事要好得多。如果聯合利華事必躬親，不能充分信任各地管理層，擔心他們做不好工作，那么，各地管理層就只成了上級的傳話筒，機械地工作，根本沒有成就感可言，更不用談有什么創造性的成就。而聯合利華因為對各個地方不了解，也很難站住腳。
所以，管理者只要注重重點，然后匯集群力共同完成工作中的細節問題就可以了。通常，著名的領導者也都是有名的授權者。作為一個領導者，必須學會把權力授予適當的人。并且授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，并要保證有一個良好的報告反饋系統。
當然，在授權前，管理者要把事務按重要程度分類，比如，分成重要的、較重要的、不重要。當然，這里的重要或不重要都是根據公司具體情況，自己拿捏的。但凡事有個輕重緩急，抓大放小，才能提高效率。另外，還要對工作的難易程度進行評估，然后酌情采取措施。
比如，把一些不重要的并且容易完成的事情，大膽地放手讓員工去干；對那些不重要但比較難完成的工作，可以邊訓練邊授權，讓員工逐步提高，使得工作難度降低；對那些重要但容易完成的工作在放權的同時嚴格進行監控，發現偏差及時糾正；對那些重要但是難度大的工作，可以自己親自處理，并盡量地使它們朝著其他類型轉化，最好讓其變成一個人人都能做的程序化東西。
總之，管理者不是神仙，也不是超人，精力和能力總是有限的。所以，管理者要集中精力抓大局，做大事，不要拘泥于細節，也不必大權獨攬。評價一個領導者是否優秀，不是指他在各個方面都比別人強，而更看重的是其是否具有調動下屬積極性的能力。
授權不等于放任，還要監控
【德魯克微語錄】
管理者不可以事必躬親，必須轉換角色，把工作授權委派給他人。但充分授權，并非不聞不問，授權不授責。
——德魯克《卓有成效的管理者》
【活學活用】
領導者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權范圍內的事進行決策和處理，只有當下屬之間不協調或發生矛盾時，領導者才應出面解決。但授權不是讓權，授權以后領導者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果領導者授權是圖省事，享清閑，自己當“甩手掌柜”，那就錯了。領導者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。
摩托羅拉創始人的孫子高爾文在1997年接任CEO后，就采取充分授權的方法管理摩托羅拉。他認為應該完全放手，讓高級主管充分發揮能力。但是，這樣充分授權的結果，是決策上的拖延，無法及時糾正下屬出現的問題。有一次，福洛斯特主管向高爾文建議，把業績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，一直遲疑不定，最后，這件事情拖了一年，直到麥肯還是持續表現不佳，高爾文才最后同意撤換。
另外，高爾文放手太過，甚至連公司真正的經營狀況也不曾掌握。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的內容也只是怎樣平衡工作和生活。即便他知道情況不對，也不愿太過干涉，擔心使部屬難堪。
比如，在推出一款叫“鯊魚”的手機時，高爾文本知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，但鯊魚體型笨重且價格昂貴，但高爾文只問了行銷主管一句話：“市場調研結果真的證明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是。”之后，高爾文就再沒有做下一步討論，結果，“鯊魚”手機在歐洲市場節節敗退。還有一次，摩托羅拉公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，但銷售部員工已經在幾個月前就知道這一目標根本無法實現，只有高爾文還不清楚發生了什么狀況，最后也是失敗告終。
正因為高爾文的過度放權，導致摩托羅拉公司自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連年下跌。摩托羅拉本來是通信器材界的龍頭，但后來的市場占有率只剩下了13%，而諾基亞后來居上，占有了35%的市場；在股票市值上，摩托羅拉1年內縮水72%，2001年第一季度，摩托羅拉更是創下了15年來第一次虧損的記錄。
發現出現虧損，高爾文終于意識到問題的嚴重性，開始進行調整。通過重整組織，并每周與高層主管開會，改變了過去“過度放權”，才終于扭轉了摩托羅拉的頹勢。
由此可見，授權不等于放權，應該注意掌握一個度。領導者進行明確授權后，并不等于就沒有了職責，他還有進行有效控制的職責，即要牢牢地掌握總目標，放手不撒手，對下屬應多進行指導。
領導者授權的目的，就是要激勵下屬為實現組織的總目標而分擔更多的責任。但現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體及軍事單位，都是一個多因素、多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部之間都有著密切的聯系，任何局部出現偏差都會妨礙組織總目標的實現。而被授權的某個部門雖然有心把事情做好，但因為沒有權力去領導其他部門做事，導致很多事情都不能辦好。這時，就需要領導者保證組織各個單元目標實現，進而保證總目標的實現。所以，領導者授權以后，一定要把精力放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，并對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調和糾正。
雖然授權后下屬的計劃制訂，工作安排，任務如何完成，派誰去完成等都是他分內的事情，不宜過問，但下屬的目標能否如期或提前實現問題，領導應該過問。領導者要善于發揮導向作用，根據形勢的發展，為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商，少強制；多發問，少命令。
一位成功的企業家說得好：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控制，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”所以，我們作為領導者應該在其職，謀其責，抓起監控職責，掌握好企業發展方向，做下屬的引路人和指導者。