發掘人之所長

【德魯克微語錄】

發掘人之所長，是組織的唯一目的。我們每個人都有很多弱點，組織不可能克服這些弱點。但是，它可以使這些弱點與工作無關。它的任務是運用每個人的長處，使之成為共向成績這所建筑物的磚瓦。

有效的管理者能發揮人之所長。他知道，人不能把希望寄托在弱點上。為了取得成果，人必須利用所有人的長處——同事的、上級的和他自己的長處。能利用這些長處，才是真正的機會所在。

——德魯克《卓有成效的管理者》

【活學活用】

任何一個組織都是一個人的集合體，在這個集合體里，有才華出眾者，有泛泛平庸者，有八面玲瓏和謹小慎微者，等等。在這各色人之中，他們的才能也是長短不一，參差不齊。

但用人的關鍵是用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力之所在。現代領導科學的領導理念是，一個人的短處是相對存在的，只要善于激活他某一方面的長處，那么這個人則可能在某一方面爆發出驚人的工作潛能。

去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先映入眼簾的是彌勒佛，他憨厚的笑臉迎客狀，總讓我們感覺很愉快。而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務的能力，結果入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但他表情嚴肅，總沉著臉，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火時發現了這個問題，便把他們安排在同一個寺廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

自中國古代的皇帝中，最善于用人所長的莫過于唐太宗。這可以從唐太宗和王琺的對話中可以看出。

有一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言進讕，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞領導擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥泊。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。

由此可見，唐太宗身邊的能臣武將都是各有所長的人，而也正是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。

未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的模式而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，并依照下屬的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。

作為領導不要緊盯著下屬的短處不放，人都有長處，也都有短處，只要他的短處不影響工作，那就沒有必要苛求對方是個完人。

公平對待，做到用人唯賢

【德魯克微語錄】

有效的管理者從來不問：“他能跟誰合得來嗎？”而是問：“他能做出什么貢獻？”

——德魯克《卓有成效的管理者》

【活學活用】

公平對待員工，任人唯賢，是一個領導者必須具備的重要素質之一。只有這樣領導者才能選擇出適合企業發展的人才，才不會造成人才浪費的現象。

因為領導身邊有很多員工希望得到領導的青睞，對領導唯命是從，總是堆滿笑臉以期給領導留下個好印象，雖然，領導可能和這樣的人關系不錯，但關系不錯不能成為評判其是否勝任某項工作的標準。還有特別是家族式企業，無論家族的成員是否勝任這份工作，都會優先使用。這些都是很不利于企業發展的不良現象。

王安的公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，雇用24800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司里的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗涂地。

任人唯親會給企業造成很不好的影響。這樣做阻止了優秀人才的加盟，不利于企業素質的提高。無法激發下屬奮斗進取，工作缺乏創新和憂患意識。同樣，這樣做也容易引起內部爭權奪利的斗爭，使企業喪失凝聚力。

我國有很多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司及港臺中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落后，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是適合某個職位的專業人才。

當然，有時候，一些企業還有論資排輩的現象。領導者常常把員工資歷深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。這樣做也是不公平的。雖然資歷是歷史的紀錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力畫等號，也不能把資歷與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯系，但資歷并不完全與實際才能成正比，成反比的現象也并不罕見。

鄧小平同志曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講臺階，但又不能唯臺階。為人才創造一個公平競爭的環境，同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助于人才的成長和事業的發展。

其實，領導之所以論資排輩來選擇人才，很大程度上是擔心沒有資歷的員工會給企業帶來風險。俗話說“嘴上沒毛，辦事不牢”，一個年輕人做事，常常讓人提心吊膽的。所以，老板只喜歡找那些不一定有才能，但已經有些經驗的老人。

年齡、閱歷并不代表就不會犯錯，而一個銳意進取，有才華的人，他的所作所為應該被領導信任。所以，一個好的領導，一定要有一個好的出發點，出于公心，公平看待自己的員工，任人唯賢。這樣才能樹立企業良好的風氣，使人人都愛崗敬業，靠勤奮努力謀更好的發展，這樣有利于企業長期穩定的發展。

知人善任，有效利用

【德魯克微語錄】

提高效率的第一秘訣就是要了解做事的人，并善于利用他們的優勢、工作方式和創造的價值。

——德魯克《21世紀的管理挑戰》

【活學活用】

知人善任，包括知人與善任兩個相互聯系的層面。作為領導，不僅要有愛才之心，更要有一雙善于識別人才的慧眼，了解每個人的優缺好惡，善于發現各類人才。通過對人才的了解之后，我們才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，讓其真正能發揮自己的才能。

馬歇爾最大的特點是“知人善任”。他隨身有一個黑皮筆記本，記錄著他耳聞目睹的一些有才華、有培養前途的軍官的名字和表現，還有他的評語。艾森豪威爾就上了馬歇爾這個黑皮筆記本。

1941年夏天，艾森豪威爾在第3集團軍當參謀長，軍銜為上校。當時，這個集團軍正在搞一次大規模的夏季演習。這次演習最突出的特點是后勤保障及時、有力。這個問題在當時美軍中是一個大大的難題。演習計劃是艾森豪威爾弄的，馬歇爾看了之后說，后勤保障牽涉面極廣，能協調得如此好，得益于事先計劃得周密。于是，這個評價就上了馬歇爾這個黑皮筆記本。這是艾森豪威爾第一次上了他的筆記本。

1941年12月7日，太平洋戰爭爆發，艾森豪威爾被調到陸軍部工作。12月10日，艾森豪威爾向馬歇爾報到。報到這天，馬歇爾跟他講了20分鐘，然后問他一句話：“我們在遠東太平洋的行動方針是什么？”艾森豪威爾冷靜地說：“將軍，讓我考慮幾個小時再回答您這個問題，可以嗎？”馬歇爾說：“好！”在他的筆記本里面，艾森豪威爾名字下面又多了幾個字：此人完全勝任準將軍銜！

艾森豪威爾第三次上筆記本，是在決策美國究竟是“先歐后亞”，還是“先亞后歐”，還是“歐亞并重”的戰略問題上。

太平洋戰爭爆發之后，美國上下多數人都認為，應該將太平洋作為美軍的主戰場，先打敗日本，再去打希特勒。然而羅斯福和馬歇爾從大戰略考慮，必須要“先歐后亞”，先打敗希特勒，回過頭來再打日本人，把主要作戰力量放在歐洲。1942年4月7日，馬歇爾先到英國訪問，和英國人達成了一項聯合作戰的議案。回過來之后，他沒有對任何人透露議案草案的內容，然后讓艾森豪威爾飛往英國做一次實地考察，并對在英國設立美軍指揮機構、處理日后征兵等事務提出具體建議。艾森豪威爾領命飛赴倫敦，10天之后，回國了。6月8日，他完成了一份報告，就是《給歐洲戰區指揮將領的命令》這個報告，放在馬歇爾的辦公桌上。在報告中，艾森豪威爾詳細地提出了美軍在歐洲作戰，各軍兵種統一指揮問題。

馬歇爾在聽完艾森豪威爾匯報之后說了一句話：“我當然要閱讀，但是你也許是執行這個文件的人；如果是這樣的話，你打算什么時候飛赴倫敦？”這句話就意味著未來在歐洲作戰的美軍將由艾森豪威爾來統帥。而當時艾森豪威爾還是一個剛剛晉升為少將的軍官。不僅艾森豪威爾想不到，整個美軍，整個美國都想象不到。馬歇爾在給羅斯福的提名報告里，有過這么一段話：“艾森豪威爾不僅具有軍事方面的學識和組織方面的才能，而且還善于使別人接受他的觀點，善于調解不同意見，使人感到心情舒暢，并真心地信賴他。而這些品德和長處，又恰恰是我們駐歐洲部隊統帥所必須具備的素質”。最后，艾森豪威爾沒有辜負馬歇爾，表現出色，成了美國歷史上有名的將軍。

另外，喬治·巴頓、奧馬爾·布萊德雷等一大批優秀的軍事家，都是馬歇爾這個伯樂大膽起用的。

那么，我們怎樣才能像馬歇爾那樣識人入木三分呢？識人應該是一個動態長期的過程，特別是所選擇的人需要擔當更重要任務時，了解一個人一定不要急，要全面了解；了解他有什么才能，他的性格、特征、長處、短處是什么，他的品德、修養怎么樣；在周圍環境發生變化時他的表現如何。通過以上種種考察，才能選定這個人是否是個人才，并且能勝任什么崗位。

另外，企業內部人才應該優化組合，優勢互補，讓每個人的長處都得到充分發揮，讓每個人都干自己喜歡干的事情，這樣，員工才會快樂、有成效地工作。

培養員工獨立解決問題的能力

【德魯克微語錄】

知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工將成為社會新的統治階層。

——德魯克《生態愿景》

【活學活用】

德魯克認為，如今的企業，需要更多的具有某方面專長的知識型員工，所以，怎樣讓知識型員工更高效地工作的問題越來越突出。知識型員工更注重自我能力的發揮和成就這些精神上的需求。所以，管理者應該激勵他們的斗志、滿足他們的精神需求，這一點非常重要。

但是，現在有很多企業中的員工，除了少數有眼光的員工外，很多都是只盯著自己每個月工資有多少，而看不到自己越努力工資越高，更看不到企業強大了自己工資會更高。他們幾乎很少考慮企業發展的問題，在工作中遇到問題，也直接去找經理要解決辦法，自己全然成了一個不會思考的工具。這樣長期下去，員工會變得越來越懶散，企業的利潤也自然不會提高，那就更不能提高員工工資了，結果，就形成一個惡性循環。當然，這種情況也和管理者不注重提高員工獨立解決問題能力有很大關系。作為管理者應該起到引導作用，主動培養員工獨立解決問題的自我管理意識，培養他們主人翁意識，這樣不僅對員工有好處，企業也會因此蒸蒸日上。

小張從某一個著名大學畢業后，就來到了一家食品生產廠工作。一次，經理分派給小張一個任務，讓他去買筐土豆，小張去市場問清楚了土豆的價錢，回來問老板，要哪個價格的。老板沒有回復他，而是告訴他是用于產品生產，讓他自己去解決。小張很是郁悶，讓我去做，還不告訴我怎么做，這我怎么買得好呢？可抱怨歸抱怨，他還得去想辦法。他去找生產土豆產品的工人師傅，問他們需要什么樣的土豆。得到的答復是，含淀粉多的，新出土的。小張根據這個線索，去市場上找土豆，終于有兩家的土豆都非常大，含淀粉多，并且還新鮮。可一個貴一些，一個便宜一些。但貴的路近一些，便宜的路遠一些，需要運輸貨物的小車子。小張想也沒想，又跑去問經理：“經理，咱們的貨車現在在公司嗎，我可能用到它。”經理正忙著看一張圖，頭也不抬地說，我不知道，你自己看看。

小張非常沮喪，抱怨老板什么都不做。他去找開運輸車的司機，了解到車子已經出差了。小張想了想，便去買稍貴點的，因為加工食品的師傅說，現在急需土豆。于是，他買完土豆，來到老板辦公室。

老板看看他，然后詢問他買土豆的經過，滿意地點點頭說，你做得很好嘛，你自己都能做好的事情，不要總是問我了。

老板這么一說，讓小張非常高興，小張也突然感覺到，自己原來完成了一項任務，并且是自己獨立完成的，一種成就感油然而生。后來，老板就讓他負責了這項任務，小張做得有聲有色。過了半年，小張就被升為采購部經理了。

可見，小張的領導是個很聰明的領導，他知道領導該做的是什么，沒有越權給小張解決問題，而是培養他自己解決問題的能力。這鍛煉了小張，也使企業有了能夠獨立解決問題的員工，為公司儲備了后備人才。如果這樣做，員工也會越來越關心公司，越來越有成就感的。

管理學家Steven Brown曾經說過：“領導并不是問題的解決者，而是問題的給予者。”有些管理者總是習慣性地幫助員工解決問題，員工問什么，就告訴他怎么做，結果，員工就養成了惰于思考的習慣，并且因為不能主動參與到工作任務中，沒有成就感，自己也越來越灰心。而管理者疲于應付這些問題，會大大消耗自己的精力，結果，丟了西瓜，撿了芝麻，沒有時間思考企業大的發展方略問題，可能因此喪失很多使企業快速發展的機會。

不犯錯誤的員工不一定是好員工

【德魯克微語錄】

一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。

——德魯克《卓有成效的管理者》

【活學活用】

管理者都認為不犯錯誤的員工才是穩重、工作踏實的好員工。殊不知，不犯錯誤的員工也可能是安于現狀、按部就班、謹小慎微、循規蹈矩的員工。的確有這樣一些員工，工作的原則就是“不求有功，但求無過”，沒有想過為公司做出貢獻，而只是想著沒有大過就能在公司里混。這也反映了員工的責任心、創新意識的缺失。

當然，這里所說的犯錯誤，并不是犯道德品質上的錯誤，也不是重復犯同樣的錯誤，更不是知錯犯錯。這里的犯錯誤是為了公司發展考慮，不斷嘗試新東西的時候，無意犯的錯誤。這樣的錯誤是不可避免的。美企業界流行一個說法：“你不射門，你百分之百沒有命中率。”如果怕失敗、怕犯錯誤就不可能前進，在探索中免不了犯錯誤，做的事越多，犯的錯誤可能也越多。可在犯錯誤中員工也積累了豐富的經驗，以后為企業創造更大貢獻的可能性就越大。所以，企業管理者對為了企業發展而勇于承擔風險，但因沒有經驗而犯錯誤的員工一定要寬容，要悉心保護員工的這種敢于探索的精神。

西門子（中國）有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。

西門子公司作為外國企業在華最大的投資商之一，在中國擁有40家合資企業，16000名員工，西門子中國有限公司是如何“管”人的？

在西門子公司里，員工們都有可以充分發揮自己的能力機會，在工作一段時間后，如果表現突出，就會被提升。即便本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。有能力的員工都可以根據自身情況和愿望，制定自己的職業規劃，一步一步地向上發展。當然，西門子公司也不全是優秀員工。對那些一時無法勝任工作，經常犯錯誤的員工，西門子會在盡可能的情況下，安排他們換一個崗位，讓他們再試試，很多時候，那些在某個崗位工作看上去不稱職的員工，經過調整，就能找到適合自己的崗位，干得和別人一樣好。

正是這樣自由的環境，讓西門子公司員工有犯錯誤的機會，有認識自己、提升自己能力的機會。也正因為如此，西門子有了越來越多對公司做出杰出貢獻的員工。

曾有一個21歲的青年，在剛剛進入營銷界不久，就拉到一筆訂單，因為一心想做成生意，又因為剛剛入行，經驗不足。于是，便違反公司款到發貨的操作流程，沖著國營商場這塊“金字招牌”，提前把貨物送到對方倉庫里。誰知，那個客戶稱禮拜六會計不在，無法結賬，讓青年周一上班再來取錢。

結果，等到了周一結賬，去倉庫一看，所有的貨物早已經被轉移了；商場不認賬，說是那個物資經理卷貨逃跑了，他們不負責任。結果，20多萬元的貨款再也沒追回來。而當時，那個青年的月工資也不過才200元。

我們可以想象，造成這樣大的損失，企業老板一定氣壞了，不知道會怎樣處理這個青年呢？但出乎意料，老板聽到這個情況后，沒有趕走這個青年，甚至也沒有罵他。

而13年后，這家企業已經成了中國企業500強之一；而當年那個闖下大禍的青年，也已經一路成長為該企業下屬某事業部的營銷經理，成為中國最成功的營銷操盤手之一。

這個故事告訴我們，老板如果能夠寬以待人，給員工留下改過的機會，可能給自己留下了人才，創造了業績。

我們常說，年輕人有犯錯誤的資本，犯了錯誤才能走向成熟，年輕人應該在年輕時犯些錯誤。但問題是，當年輕人犯下錯誤的時候，又有幾家企業，能夠像上面那個青年所服務的老板那樣，能夠寬容員工的過失，并繼續給予機會呢？很多企業都只是激勵成功，而忽略、不鼓勵犯錯誤。而這樣做的結果，往往是制約了員工想象力和創造力的發揮，也讓員工缺少了對企業的歸屬感，最終不利于企業的長久生存和健康發展。

給人才提供發揮才能的機會

【德魯克微語錄】

管理者將某人安置在某個職位上時，要充分考慮這個人的特點、長處和條件，使職位能最大限度地發揮他的潛能和長處。

——德魯克《成果管理》

【活學活用】

一個人擁有才華是必要條件，但是，僅靠個人努力是遠遠不夠的，公平、公正的發展機會起著至關重要的作用。

作為一個明智的領導者，應該懂得把最好的機會、最關鍵的崗位、最重要的職責留給最有能力的人，因為在最有能力的人才手上，機會才會發揮最大效用。

巨曉琳高中文化，是一名中國中鐵電氣化局的一名普通農民工。但他在自己工作24年的崗位上創造了常人難以創造出的成就：他革新工藝43項，創造經濟效益600多萬元。獨立編寫了我國鐵路電氣化史上第一本施工教科書，先后榮獲北京市勞動模范、全國五一勞動獎章獲得者等榮譽。

他這一系列的成就首先離不開個人的努力和天賦，但是，這還不夠，一個公平、公正的發展機會更是成就巨曉琳的重要條件。

巨曉琳說：“我雖然是農民工，但在單位里，和正式職工的待遇一樣，同等的學習機會，一樣勞動，同樣的管理，提供一樣的生活、同樣的報酬。這是我之所以能夠長期在這里做的重要原因。”從他第一次的小發明成功，工班長獎勵給他一根冰棒，到后來的公司獎勵給他電腦，為他配備助手和撥付技術革新專項經費，巨曉琳在公司的支持下實現了“農民工也能有作為”的理想；反之，我們想一想，如果不能獲得和正式職工同樣的學習機會、工作機會，不能獲得同樣的管理和報酬，是否還能成就今天的巨曉琳。

阿基米得說：“給我一個支點，我就能撬起整個地球！”同樣，人才也需要一個讓自己大放異彩的支點。

三國孫權繼承父兄基業，大膽使用年輕人才，并委以重任，最終成就東吳偉業。周瑜是他手下的股肱之臣，在周瑜被任命為大都督統管全國兵馬時，他年僅34歲。為此，曾經跟隨孫權父親的屢建戰功的程普老將軍非常不服氣，并且還曾公開侮辱周瑜，但孫權毫不動搖自己對周瑜的信任。

呂蒙出身行伍，因為作戰勇敢，20來歲就被封為橫野中郎將，孫權還讓他獨當一面，駐扎陸口對付關羽。

魯肅也是個年輕有為的人才，他剛剛20來歲，就被孫權發現，留在身邊，參加機要。大臣張昭曾經倚老賣老，在孫權面前說道：“肅年少粗疏，未可用。”孫權沒有聽信他的話。相反，越發重用他，周瑜死后，又讓他繼任都督。

陸遜本是個無名小卒，在呂蒙的推薦下，孫權便把偷襲荊州的重大任務交給了他指揮。后來，在西蜀八十萬大軍進攻東吳時，孫權又升陸遜為大都督，讓他掌管東吳六郡八十一州的軍馬。

孫權重用人才，并為他們提供良好的發揮才能的環境和機會，讓他們人盡其才，正是因為有了他們的輔佐，經歷一系列戰爭，才使江東地位得以鞏固。

所以，作為一個領導者應該善于識別人才，更應該善于使用人才，放心使用人才，多給他們提供發揮才能的機會，比如，交付他們一些重要的任務，征詢他們的意見，等等。

其實，每個人都有自己的優勢，有時候連員工自己都不知道，領導者就應該把他們的才能引導出來，發揮他們的才能，給他們提供機會。只有這樣，人才的才能才會為企業所用，才會為企業創造出更高的效益。

給員工提供歸屬感

【德魯克微語錄】

想要在組織內有所表現，個人和企業的價值觀必須兼容。如果雙方的價值觀不求完全一致，但一定要達到求同存異，如果互相排斥，那么，個人不但無法做出成績，還會產生挫敗感。

——德魯克《新現實——政府與政治、經濟與實業、社會與世界觀》

【活學活用】

每個企業成員對于企業來說都是非常重要的，他們就像是企業這部大機器中不可缺少的零部件。只有企業中每個人都共同朝著一個目標努力，做好自己的分內事，才能使企業創造出輝煌的業績。企業發展最終靠的是全體人員積極性、主動性、創造性的發揮，有企業的發展才有個人的更好發展，每個人都要積極融入企業中來。

但是，每個企業中總有一些人抱怨自己懷才不遇，感慨工作環境不好，無法融入團隊而頻繁地跳槽，這不僅使員工發展緩慢曲折，同時，對于企業也是一種損失，因為頻繁的人員流動必然造成工作延誤或者銜接不暢等問題，所以說，領導者應該讓企業有家的感覺，讓員工能夠融入團隊，有歸屬感。在這方面，日本企業的做法值得借鑒。

第一，日本企業強調團隊精神，例如，日本的大中企業，管理員工采用終身雇傭制，一般不輕易解雇員工，這不是法律的規定，而是日本企業共同繼承遵守的傳統。這樣就使員工產生企業和他創造的成果共享、風險共擔的心理，使員工把自己的命運和企業的命運緊緊聯系在一起。

第二，日本企業內部等級分明。上下級在工作中有嚴格的界線，員工從不越級匯報情況，但是，這種等級制度并沒有造成上下信息不通的隔閡和矛盾，管理者和普通員工一樣在大食堂里吃飯，休息時間和員工一起聊天，一起參加娛樂活動。這就增加了企業和員工的親和力。同時，如果工作中出現了問題，領導會第一時間趕到現場，并對員工道歉，如說“給您添麻煩了”之類的話。而員工心中會非常愧疚，認為自己的失職給企業和領導帶來了不便。這就很容易形成上下團結一致的氛圍。

第三，企業員工的晉升工資主要憑工齡，相應的職務晉升也主要憑工齡，這就限制了工人的“跳槽”現象，鼓勵工人在一家企業一直干到退休。雇員工作時間的長短，表現出他個人的忠誠度。對企業的忠誠態度，比員工擁有技能更重要。這有利于增強員工對企業的忠誠度。

第四，把勞資關系轉變為家庭內部矛盾關系，勞資沖突和交涉只限于企業內部，強調“家丑不可外揚”。

第五，在日本，無論大小企業，都實行員工的朝、夕儀式。每天早晨上班鈴一響，人們都在自己的位置上站立，在值日員的帶領下，大家手指社訓，大聲朗誦。內容多為“為今天工作加油”之類的話。夕禮的內容都是一些“安全駕駛，平安回家”的話。

這些因素，都使日本員工對企業的歸屬意識非常強，企業員工和領導都對企業有很深的感情，對公司也都很忠誠。他們認為只有依靠公司，為公司好好干，才能實現個人的理想。在多數企業，員工從早到晚穿著工作服，勤奮工作；下班后也不會馬上回家，要么主動加班，要么就和同事聊天下棋或喝酒來交流思想，增進同事之間的感情。所以，他們的工作時間從來就不止8個小時，而是10小時、12個小時。也正因為這樣瘋狂的工作精神，才有了日本“二戰”后騰飛式的高速發展。

當然，并不是所有的員工都要留住，每一位員工都有自己鮮明的個性特征。應該把員工區別開來，分成幾類。對于員工大致可以分為四種類型：有才有德、無才有德、有才無德和無才無德。有才有德的員工應該重點培養，并最終給予重用。對于無才有德的員工可以留用，并逐步培養。而有才無德的員工和無才無德的員工是堅決需要予以清除的，以免影響公司的發展。

另外，領導應該考慮到，現在的員工多是20世紀80年代末、90年代初的年輕人，是在溫暖的環境中走過來的，沒有吃苦的思想準備，一旦離開家鄉到了企業以后，作為企業該怎樣做？平時應該多關心他們，了解他們最最關心的問題，必要時領導親自過問，這會讓企業員工有歸屬感。還有在薪酬制度上，制定得比較合理、優厚都能讓員工產生歸屬感。

員工有了歸屬感才會安心在企業工作，才能更專注于自己的事業，才會在工作中創造更好的業績。企業領導應該重視起來，并著手采取適合本企業的措施，增進員工的歸屬感。