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穆勝

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重構(gòu)平臺(tái)型組織

互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代是萬物互聯(lián)的時(shí)代，整個(gè)商業(yè)社會(huì)形成了一個(gè)更加龐大的系統(tǒng)，醞釀了大量的不確定性。在這樣的不確定性中，傳統(tǒng)的金字塔組織尾大不掉，舉步維艱，而更加靈活的平臺(tái)型組織則可以抓住機(jī)會(huì)，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)。組織轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，但大多渴望實(shí)踐的企業(yè)卻鮮有方法。本書不僅呈現(xiàn)了邏輯清晰的理論，更披露了在組織結(jié)構(gòu)（責(zé)和權(quán)）、激勵(lì)機(jī)制（利）和賦能機(jī)制（能）三大領(lǐng)域的具體變革思路，并進(jìn)一步給出了能夠指導(dǎo)實(shí)踐的方法論模型，堪稱轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)。

·11.1萬字

會(huì)員

人效戰(zhàn)略

人效作為結(jié)果，可以評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的健康度；人效作為目標(biāo)，可以為業(yè)務(wù)設(shè)定人力資源投入標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為核心資源，為各類業(yè)務(wù)確定人力資源的投入標(biāo)準(zhǔn)，就是戰(zhàn)略級(jí)決策。人效戰(zhàn)略，是用人效作為標(biāo)準(zhǔn)來排兵布陣，為組織提效，并落地戰(zhàn)略。《人效戰(zhàn)略》是“穆勝人效三部曲”的完結(jié)篇，對(duì)人效管理體系進(jìn)行了更加大膽的推進(jìn)，將其完全與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓選用育留等傳統(tǒng)工作無一不指向戰(zhàn)略。上篇“理念”，批評(píng)了當(dāng)下“運(yùn)動(dòng)式降本提人效”的普遍操作，反駁了“人效不用管”的盲目樂觀主義思潮和“人效管不了”的逃亡主義思潮，明確了人效管理對(duì)戰(zhàn)略落地和提升經(jīng)營的直接影響。下篇“方法”，主要講解了人效解碼、人效賦能和隊(duì)伍規(guī)劃的具體方法。對(duì)于重中之重的隊(duì)伍規(guī)劃，從寬口徑、窄口徑、雙口徑人效的角度給出了可落地的操作方案。《人效戰(zhàn)略》真正將“人效”與“戰(zhàn)略”連接了起來，兼顧理論與實(shí)踐，為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)高人效的思路與方法，希望能幫助企業(yè)構(gòu)建內(nèi)核增長力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

·10.9萬字

會(huì)員

重塑海爾：可復(fù)制的組織進(jìn)化路徑

組織管理是永遠(yuǎn)的“藍(lán)海”，有挖掘不盡的紅利，海爾30多年基業(yè)長青正是基于其不斷創(chuàng)新的組織模式。本書以企業(yè)史的形式，從組織結(jié)構(gòu)、后臺(tái)職能、薪酬模式三個(gè)角度研究海爾30多年的組織變革歷史。每個(gè)階段，張瑞敏帶領(lǐng)下的海爾都能根據(jù)戰(zhàn)略的變化，大膽推進(jìn)組織變革，并成為時(shí)代的贏家。經(jīng)過多年組織變革的淬煉，海爾創(chuàng)造出一套“人單合一雙贏模式”。該模式力圖激活個(gè)體，釋放潛能，使“人人都是自己的CEO”。被激活的員工成為創(chuàng)客，主動(dòng)整合資源，尋找市場，在企業(yè)的平臺(tái)上裂變出一個(gè)個(gè)充滿活力的“小微”。海爾也進(jìn)化成為一個(gè)猶如熱帶雨林般充滿活力的“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”。

·15.8萬字

會(huì)員

疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式

本書在互聯(lián)網(wǎng)思維改變一切的背景下，詳細(xì)介紹了如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)商業(yè)模式，主要包括以下內(nèi)容：①互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中的商業(yè)邏輯（即“互聯(lián)網(wǎng)思維”），不僅給出了消費(fèi)方面的邏輯變革，還給出了在生產(chǎn)端的邏輯變革以及“跨界”的邏輯變革。②給出了一個(gè)“三層產(chǎn)品體驗(yàn)?zāi)Ｐ汀保迩辶嘶ヂ?lián)網(wǎng)思維，打造完美終端、云端服務(wù)和價(jià)值群落三層體驗(yàn)，企業(yè)可以選擇做不同層面的體驗(yàn)組合，這即是選擇了不同的市場策略。但是，企業(yè)要基業(yè)長青，終極目標(biāo)都是走向三層體驗(yàn)。③給出了一個(gè)“商業(yè)模式分析四要素模型”，提出了針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)的層面，應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

·14.4萬字

會(huì)員

人效管理

人效管理，是以人效為核心來診斷組織與人力資源狀態(tài)，制定人力資源戰(zhàn)略，落地人力資源配置（規(guī)劃），優(yōu)化人力資源職能，通過極度數(shù)據(jù)化的循環(huán)式管理來獲得企業(yè)的整體人效，并推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績提升。人效管理不是人力資源管理的一個(gè)分支流派或一部分工具，而是企業(yè)經(jīng)營的核心，更是人力資源專業(yè)的未來。《人效管理》作為“穆勝人效三部曲”的第二部，沿著第一部《人力資源效能》的原創(chuàng)體系展開內(nèi)容。上篇“人效管理理念”，強(qiáng)調(diào)人效的經(jīng)營意義，在此基礎(chǔ)上對(duì)人效管理的四個(gè)誤區(qū)進(jìn)行辨析，指出人效管理的三大難點(diǎn)，給出了兩條人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”，基于“人效管理實(shí)施曲線”，將人效管理實(shí)施劃分為三個(gè)階段，詳細(xì)介紹了人效管理的“數(shù)據(jù)診斷—戰(zhàn)略制定—人效規(guī)劃—隊(duì)伍規(guī)劃—職能規(guī)劃—人效管控”六部曲方法論。下篇“人效管理實(shí)戰(zhàn)”，專注于解決實(shí)戰(zhàn)問題，將理論與方法代入實(shí)踐，給出人效管理的三種選擇，總結(jié)了人效管理實(shí)施五步法。《人效管理》在明確人效經(jīng)營意義的基礎(chǔ)上，提供了系統(tǒng)的人效管理方法，并為企業(yè)導(dǎo)入人效管理指引了方向和路徑，希望能幫助企業(yè)真正管理出高人效。

·10萬字

會(huì)員

私董會(huì)2.0（互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變組織能力基因的頂級(jí)診斷模式）

穆勝博士將國內(nèi)外流行的私人董事會(huì)進(jìn)行了精彩改造和演繹，發(fā)展為一種實(shí)用的管理工具，為企業(yè)和企業(yè)家打造出最有效的“新型學(xué)習(xí)道場”，幫助其快速響應(yīng)這個(gè)巨變的時(shí)代。私董會(huì)2.0不僅是修煉領(lǐng)導(dǎo)力（私董會(huì)1.0）的道場，更是解決專業(yè)問題的道場。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代混沌的商業(yè)邏輯，在這種結(jié)構(gòu)化工具的幫助下，能夠通過整合多方智慧，快速形成清晰的新知識(shí)體系，提升企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)對(duì)變化的能力。更進(jìn)一步，私董會(huì)2.0將經(jīng)典的私董會(huì)作為種子，裂變出私董會(huì)、戰(zhàn)略會(huì)、經(jīng)營會(huì)三大從外到內(nèi)的學(xué)習(xí)場景，不僅在企業(yè)外部碰撞老板的理念，還在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)老板理念轉(zhuǎn)化為高層共識(shí)，并最終落地執(zhí)行。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，轉(zhuǎn)型意味著拋棄過去，打倒自己，這何其艱難！然而，開啟私董會(huì)2.0的旅程卻很容易，因?yàn)樗蕉瓡?huì)2.0猶如一個(gè)微創(chuàng)手術(shù)，不會(huì)傷筋動(dòng)骨。但當(dāng)你把它引入企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的威力是如此巨大，以至于你能夠用“小創(chuàng)口”換來“大改變”！

·14.6萬字

會(huì)員

創(chuàng)造高估值：打造價(jià)值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式

本書將圍繞商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值捕獲兩條線索進(jìn)行論述，并盡量用大量數(shù)據(jù)和案例來佐證我們主張的邏輯。在數(shù)據(jù)的來源上，我們盡量使用了上市公司財(cái)報(bào)或招股說明書這類具有一定公信力的數(shù)據(jù)。對(duì)于除此之外的其他數(shù)據(jù)，我們也采用了“交叉驗(yàn)證”的原則，即兩個(gè)不同信息源頭的數(shù)據(jù)如果沒有方向性沖突，方可被采信。

·10.7萬字

會(huì)員

釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖

平臺(tái)型組織是匹配互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的組織模式，它賦予了基層員工更多的責(zé)權(quán)利，能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需、在供給側(cè)靈活整合各類資源、用“分好錢”的機(jī)制激活個(gè)體去整合各類資源滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。打造平臺(tái)型組織有兩大主題：一是通過設(shè)計(jì)精巧的激勵(lì)機(jī)制讓每個(gè)人都能感受到市場的壓力，確保各職能并聯(lián)劣后、用戶付薪、動(dòng)態(tài)優(yōu)化；二是通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，形成前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的協(xié)作關(guān)系，讓中臺(tái)調(diào)用后臺(tái)的資源和機(jī)制，“賦能”和“激勵(lì)”前臺(tái)靈活作戰(zhàn)。在平臺(tái)型組織上，如果能有效布局資源的協(xié)同關(guān)系，將使企業(yè)走向下一階段——生態(tài)型組織，獲取更大的生態(tài)紅利。

·17.8萬字

會(huì)員

激發(fā)潛能：平臺(tái)型組織的人力資源頂層設(shè)計(jì)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金字塔組織帶來的“大企業(yè)病”限制了企業(yè)的靈活性，已經(jīng)威脅到企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下的生存。在這樣的形勢(shì)下，轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織成為企業(yè)進(jìn)化之路上的必然選擇。HR更應(yīng)該思考的是如何推動(dòng)這種組織變革，并在變革后的組織中發(fā)揮更大作用。我們需要拋棄人力資源管理只是固本強(qiáng)基的陳詞濫調(diào)，需要更具生意思維，變得更加積極，而我們的工作方式應(yīng)該能夠提升人力資源效能（投入產(chǎn)出比），并最終推動(dòng)經(jīng)營。

·10.7萬字

會(huì)員

平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能

絕大多數(shù)企業(yè)采用金字塔組織的模式，必然存在“員工動(dòng)不起來”和“企業(yè)創(chuàng)新乏力”的問題，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨極大挑戰(zhàn)。流程再造、KPI管理、企業(yè)文化管理等主流管理工具，都無法跳出“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”這個(gè)底層邏輯。平臺(tái)型組織是截然不同的組織模式，賦予了基層接近用戶的員工更多的責(zé)權(quán)利，讓他們成為自己的CEO，其底層邏輯是讓“員工聽用戶的”。平臺(tái)型組織需要具備價(jià)值理念、戰(zhàn)略內(nèi)核、共享機(jī)制和資源洼地四個(gè)要素。在運(yùn)作機(jī)制上，一是能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側(cè)靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機(jī)制激活個(gè)體去整合各類資源以滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。

·19.8萬字

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激發(fā)潛能：平臺(tái)型組織的人力資源頂層設(shè)計(jì)

平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能