領導者的格局決定著企業的命運，領導者的遠見決定著企業的高度。華為的騰飛，與任正非寬闊的領導格局是密不可分的，這種寬闊的領導格局，必將繼續指引華為不斷向前。

拒絕形而上的黑白分明

任正非：灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。

作為華為的精神教父，華為的每一次騰飛，都反映出任正非獨具一格的管理哲學和管理思想。從最初的利益共享，到壓強戰術；再從企業的狼性文化，到走向海外學習，任正非每提出一個觀點或管理思想，都讓人耳目一新，并且都能夠指引著華為走向更大的成功，而在眾多管理觀點中，最受推崇，也是爭議最多的，便是他的灰度理論。

【任正非怎么說，如何做】

任正非覺得領導者最可貴的思維品質是灰度思維，他說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。”

《華為基本法》中充滿了這樣的段式：“我們既要如何，我們又要如何……”整部基本法處處可見悖論，處處可見對立。而縱觀任正非這20多年來的文章與講話，也是如此。

然而，如果仔細研究就會發現，那些看似對立而矛盾的談話，實際上則是一種更高境界上的統一，關鍵要看話語用在什么樣的場景，處在什么樣的時空條件下。比如企業要求戰略定位必須清晰，這樣員工才能有明確工作的目標并為之努力；但市場條件突然變了，企業的戰略必然也要隨之調整，如果繼續堅持之前的定位，則很可能被市場所淘汰。

灰度，實際上是一種制度制衡與領導者權變完美結合的管理藝術。

在談及公司未來時任正非曾坦言：“未來公司需要什么樣的干部？我認為未來公司需要的管理干部，是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。”

企業管理者在實踐中經常會面對各種復雜情形，通常來講，一個人書讀得夠多，所學夠雜，文化背景足夠深厚，看問題的角度才能夠多元化，思維方式才能擺脫簡單的固化和機械，而不是形而上的黑白分明。

灰度理論指出，管理并不是非黑即白，而是要可以介于黑白中間的各個不同狀態，呈現不同的灰色。在不能確定兩種截然相反的意見和方案到底哪一種正確的時候，或者在事物自身根本就沒有絕對正確的前提下，最好的辦法就是將爭論的雙方引入黑白之間的灰色地帶。

【領導者的團隊管理智慧】

實際上，團隊領導者在進行判斷和決策時，如果不能針對所供選擇的方案進行延伸，拓展出更多的方案，而是只針對一種方案做正確與否的選擇，就很容易陷入“霍布森選擇效應”的迷局。

霍布森是英國劍橋商人，從事馬匹生意，他總是對顧客說：“你們買我的馬還是租我的馬，隨你們的便，我給你們的價格都很便宜?！钡?，每次顧客來挑選馬匹時，霍布森只允許人們在馬圈的出口處挑選。馬圈出口是一個低矮的小圓口，個頭高大的馬都出不去，能出去的都是一些瘦馬和下馬。所以，顧客挑來挑去，自以為做出了一個滿意的選擇，但實際上只是一個受限制的低級決策結果。

后來，管理學家西蒙把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”諷刺為“霍布森選擇”。從決策心理的角度來說，如果陷入了“霍布森選擇效應”的困境當中，就很難做出正確的決策，因為任何決策的好壞、優劣都是在比較中發現的，如果選擇面過于狹窄，就不利于進行比較，那么就不能做出最好的選擇。只有擬定出一定數量的、具有可行性的方案進行對比選擇，才能做出合理的判斷。

很多企業領導者在進行決策的時候，之所以感到無路可走，陷入“霍布森選擇”的迷局，是因為他們陷入了思維的封閉性和趨同性的誤區，思考問題太過極端，一定要把任何事都分辨得非常清楚，黑即是黑，白即是白。這時候，往往就需要灰度理論來進行協調輔助，既然可供選擇的方向全都不理想，何不選擇一個折中且最靠近正確的方案呢？

在聯想沒有拆分之前，郭為率領的“聯想科技”有3000余人，公司30%的銷售額和20%的利潤由他的團隊所創造；而楊元慶掌管的“聯想電腦”則有7000多人，創造公司80%的利潤。

雖然楊元慶在業績上更占優勢，但兩人相比較，在經營業務上卻是各有所長。楊元慶擅長于長時間堅持做好一件事，善始善終。而郭為則善于在短期內處理多件事情，并總能在關鍵的時候出現在正確的地方，同樣做得很好。

選擇誰來做聯想未來的掌舵人，成為柳傳志極為苦惱的問題，最后決心讓位以楊元慶為主，郭為為輔，并一再叮囑“郭為要積極配合元慶，元慶要好好對待郭為。”

然而，由于處事風格以及理念問題，楊元慶和郭為在心理上也只當對方是競爭對手，彼此都對合作不熱衷。兩人合作一段時間之后，公司業務中固有的沖突日漸嚴重，楊元慶一心只想把聯想微機賣得更好，郭為則一心只想做品牌代理。最終，二人各自為政，彼此都不開心，公司業績也受到了很大影響。

二者不能兼容，抉擇擺在柳傳志眼前，楊元慶和郭為到底選擇誰當接班人？外界普遍看好楊元慶，并且認為郭為必然會離開聯想。然而，讓所有人都感到意外的是，“聯想電腦”確實交給了楊元慶，但郭為卻沒有投奔其他公司，而是從原聯想集團拆分出了“神舟數碼”繼續為聯想拓展江山。

時至今日，無論是楊元慶和郭為，還是二者麾下的團隊，都仍在為聯想的繼續騰飛做著持續的貢獻。

如今，灰度理論已經得到了諸多大企業管理者的認同和推崇，柳傳志借用灰度思想拆分聯想所取得的巨大成功，不過是一個案例典范罷了。

企業管理過程中，特別是在與對手或上下級的“交鋒”過程中，矛盾與爭端在所難免，只有找到彼此都能接受的“灰色地帶”，用適當的妥協化解矛盾沖突，才能擺脫選擇迷局，做出一個比“壯士斷臂”更加明智的選擇。

【領導力的思考】

灰度理論的兩大核心即開放和寬容，企業領導者想要保證決策上的正確性，就必須堅持寬闊的視角和開放的心態，以辯證的角度分析問題，減少主觀因素對事物判斷時所產生的不良影響，如此，才能引領企業在正確的道路上走得更遠，更加扎實。

領導者既要務實，也要務虛

任正非：我20年主要是務虛，務虛占據七成，務實占據三成。

作為華為的掌舵人，任正非從不將自己當成主宰華為帝國的國王，而是將自己的角色簡單地定位于四點：學習、思考、交流、傳播。他覺得一個領導者，就是要在這四點之間，既要做好務實，也要做到務虛。

【任正非怎么說，如何做】

如今已69歲高齡的任正非，思想上始終同年輕人一樣保持著高度開放的新鮮狀態。一次員工問他平時都有什么愛好，他笑著說：“我最大的愛好就是閱讀，讀書是最好的務虛?！?

政治、經濟、歷史、社會，甚至藝術、養生等各方面的書籍任正非都會選讀一些，其中又以歷史讀得最多。他認為歷史是永遠取之不竭的思想寶庫，任何危機的處理，在歷史書上總能找到相關的啟迪。

看完《漢武大帝》，任正非思考的是如何對待個人的榮辱；看完《亮劍》，任正非悟出的是：有缺點有個性的士兵并不可怕，這樣的戰士很可能在未來打拼成一個將軍；同樣的，那些有缺點的員工也可能是未來的好苗子，當領導的一定要學會包容和欣賞。

當然，任正非不僅自己重視務虛，同時還要求華為的其他管理層，同樣要做好務虛，并時常向他們推薦一些大有裨益的書籍和電影。

在重視務虛的同時，任正非同樣不忘務實，華為的內部管理被細分為許多層面，但簡單來講，只有兩個層面，一個是以少數中高層為主的務虛領導班子，一個是以基層為主的務實領導班子。

任正非強調，管理層要在理論上做到務虛，培養大局觀，在實踐中做到務實，踏踏實實地完成本職工作。在華為，只有做到虛實結合的人，才能進入公司的中高級領導序列。

【領導者的團隊管理智慧】

任正非強調領導者既要務實，也要務虛，一定程度上解決了在團隊管理工作中，如何讓現實與理想有效結合的問題。

在團隊管理中，許多管理者已經不善于構造夢想，他們每天只是按照公司的意愿執行一件又一件任務，甚至連任務的價值和目的都可能不清楚，往往是為了做事而做事。這樣，就不知不覺陷入了“目標置換”的心理陷阱中。

這其實是很多人都會出現的一種心理現象，它指的是一個人過分專注于事情的解決辦法，反倒把為什么要做這件事、最終要達到何種目標給忘了。順利完成目標是團隊最終的追求，但是，很多員工在達成目標的過程中，基于對如何完成工作的關切，使自己的心思漸漸被如何進展和解決這項工作的方法、技巧等占據。也就是說，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。在任正非看來，這就是過于務實，而缺少務虛思維導致的結果。

“目標置換”不僅限制了員工的創造力，也損害了企業的創新能力和應變能力，如果不及時發現和糾正，必然會影響企業目標的達成。管理者應該針對這種現象出現的原因采取相應的管理措施，仍避免這種現象的發生。

對此，任正非提出“高層側重務虛，基層側重務實”的主張，用以解決基層單位的執行管理如何有效地與企業目標相結合的困境，保障公司上下為著一個大目標，同心同力，勁往一處使。

陳娟（化名）進入華為半年后，遇到了一個十分重要的機會。一線和BT（英國電信）溝通的時候發現了一個EMC和供電的交叉標準，這個標準很模糊，客戶要求華為方面必須盡快給予明確化。項目部經理丁秀云（化名）認識到了這次合作的重要性，幾番篩選，最終命令研究能力最強的陳娟接下這塊“燙嘴的年糕”。

由于所知有限，陳娟不得不把其他項目組同事之前的研究結果借調過來，進行全面的系統調研。從對外合作規格、費用申請序列到測試系統搭建、報告模板等一系列煩瑣的超負荷的工作下，陳娟險些因為長期失眠而垮掉，然而，本著華為人一貫的務實精神，最終她還是將一個模糊的標準做成了BT、KPN，最后，不僅做出了FT、DT客戶一致認可的測試報告，更是創立了國內第一個可以全面測試該標準的數據實驗室。

2007年9月，該標準改版，陳娟憑借熟悉該標準的優勢，被主管推薦去歐洲參加跨國會議，登上了一個更加寬廣的舞臺。當BT的專家組的老爺爺專門跑到陳娟面前，拍著她的肩膀對她伸出大拇指的時候，陳娟覺得相比之下，當初的辛苦實在是“賺大了”！

作為基層員工，絕不能好高騖遠，應該為自己對企業的價值貢獻有明確定位，做到務實，老老實實把自己的本職工作完成，并嘗試優秀地完成，在這樣的基礎上，再由中高層主打務虛的干部來制定高瞻遠矚的戰略規劃，這樣一個企業才能夠上下協調，平衡前進。

當然，想要做好務虛與務實結合并不容易，還需要企業管理者懂得變通地運用各種管理手段，并以身作則地發揚帶頭精神。

【領導力的思考】

對于虛實結合的管理，任正非在華為內部會議中這樣說道：讓務實的人參加務虛，讓務虛的人循環去務實，讓一代中、高級技術與管理干部在流動中成長，通過這種傳輸方式，使基層的血液不斷流動，帶去新的能量和管理方法，提升管理水平，優秀人員的思維在實踐中自然能夠得以自我認識和自我優化。

敢于承擔也是一種領導力

任正非：干部一定要有天降大任于斯人的胸懷、氣質。要受得了委屈，特別是做了好事，還受冤枉的委屈。

2013年4月4日，柳傳志在央視《對話》欄目中說，“所有的企業家中，我最佩服和欣賞的是華為的任正非，任正非的膽識與魄力是我所沒有的，他的擔當，真正展現了一個領袖的風采。”

【任正非怎么說，如何做】

任正非從來都不喜歡和媒體打交道，華為成立至今，他所接受過的采訪屈指可數，甚至，除了發表過幾篇文章之外，通信業一年也聽不到這位巨擘的幾聲咳嗽。

截至2013年年底，華為年銷售額2390億元人民幣，將電信業曾經的老大愛立信踩在腳下，成功登頂。然而，風光背后，華為卻面臨著很大的困境。

2012年以前，華為原本寄希望于能在全球電信市場最富裕的美國打開一扇新的大門，可是出于政治安全和經濟保護等多方面的原因，美國商業與政治勢力聯手構筑的一道城墻，將華為死死地擋在了美國之外。

2012年12月，美國白宮情報委員會發布公告，在沒有確鑿證據的前提下，以令人可笑的借口，將華為和中興兩家中國電信企業列入禁止在美進行收購或并購交易的黑名單。

2014年3月，有美國《紐約時報》和德國《明鏡周刊》紛紛報道，稱美國國家安全局曾入侵華為深圳總部的服務器，對華為實行非法監控。此事件一經曝光，引起軒然大波，華為的通信安全遭到空前質疑。

就在這個時候，一貫低調的任正非站了出來，5月3日在倫敦新聞發布會上，面對法國記者，任正非云淡風輕地說道：“美國的這種監控行為早在預料之中，現在不過是得到了證實而已。過去二三十年，我們與客戶之間建立了相互理解的關系，這是我們與客戶業務往來的基礎。因此，我相信，那些事件不會對我們之間的業務造成任何負面影響?！?

或許任正非簡單的幾句解釋，并不能徹底消除消費者對華為安全性的懷疑，但是，從他自信的談吐上，人們不難發現屬于大企業的氣度和沉穩，更從他身上看到了屬于領導者的擔當。

【領導者的團隊管理智慧】

由于外部一些不可控制的因素或者領導者的自身疏忽，工作當中難免會出現這樣那樣的問題。當問題發生時，很多領導者不是從自身找原因，而是把責任推給下屬，讓下屬做自己的替罪羊，為自己背黑鍋，這種現象被心理學家稱為“替罪羊效應”。

替罪羊就是指那些代人受過的人，這個詞來源于《圣經·舊約》的一個故事：上帝為了考驗亞伯拉罕對自己的忠誠，命令他帶著心愛的獨子以撒到摩利亞山上去，并把以撒殺了作祭品，獻給上帝。亞伯拉罕聽從了上帝的命令，經過長途的跋涉，帶以撒到了摩利亞山上，筑起祭壇，準備殺死以撒。正當他舉刀要殺死以撒的那一刻，上帝派出的使者制止了亞伯拉罕。使者對亞伯拉罕說：“現在我知道你是敬畏上帝的了，前面林子里有一只羊，你可用來祭獻上帝?！庇谑?，亞伯拉罕便把小樹林中的那只山羊抓來殺了，代替他的兒子獻給上帝。

通過替罪羊，人們會把自身存在的罪惡、危機消除，從而心安理得地承受良心與道德的拷問?！疤孀镅蛐备畹俟痰卮嬖谟谌诵援斨?，在出現問題后，很少有人會盡可能多地承擔自己的責任，而是習慣找別人代己受過，從而削弱自己的責任，掩蓋自己的懦弱本質。普通人如此，領導者亦然。

職場上有句名言，一直被廣為流傳：判斷一個人是否成熟，要看他能否對自己負責，是否勇于承擔責任，而絕不是為自己尋找任何借口。誠然，只有真正有擔當的員工，在公司遇到困境的時候才不會逃之夭夭。然而，大多領導者都將這一條隱性標準用在了衡量員工是否合格上，而不去思考，在責任的背后自己又應該承擔多少。

《左傳》中記載著這樣一段真實的歷史。

公元前630年，秦穆公與晉文公聯合圍攻鄭國，鄭國危在旦夕，這時候一個叫燭之武的人出使秦國，以三寸不爛之舌說服秦穆公，瓦解了秦晉聯盟，鄭國得以幸免，不過前提條件是給秦國在鄭國的駐軍權。

兩年后，晉文公去世，駐軍在鄭國的秦軍統領大夫杞子向秦王報告說，鄭人讓我掌管北城門的鑰匙，大王如果派軍偷襲，里應外合，鄭國唾手可得。

秦穆公覺得這是個好機會，便向老臣蹇叔咨詢此事，蹇叔認為興師動眾去襲擊路途遙遠的鄭國，不可能不走漏風聲，一旦鄭國警覺有所準備，恐怕很難打贏。秦穆公不以為然，最終派百里奚的兒子百里孟明為主帥，出擊鄭國。

結局果然不出蹇叔所料，鄭國提前得到消息，準備充足，根本打不下來。百里孟明只好撤軍。不料，返回途中遭遇晉軍伏擊，秦軍全軍覆沒，連百里孟明和兩個副帥也都被晉軍俘虜了。

經過兩國周旋，百里孟明等人被放回秦國?；貒?，秦穆公并沒有將百里孟明等人當作替罪羊殺掉，而是穿著喪服親自到郊外迎接，并向著軍隊痛哭，自責道：“我不聽蹇叔的忠告，結果令幾位將軍被俘受，是我的錯，沒有下命令要軍隊停止前進，也是我的過錯。錯在寡人，大夫不要自責。”

百里孟明感激秦穆公不殺之恩，更欽佩主公的豁達明理，為秦國增修國政，富國強兵，終于在后來的伐晉大戰中大獲全勝，為秦國報仇雪恨。

經營一家企業猶如治理一個小國家，領導者的擔當和胸懷決定了企業的高度。阿里巴巴的馬云對此有過精彩的表述：“只有兩個情況下你是CEO：第一，你做決定的時候是CEO，平時你不是CEO；第二，在你犯錯誤的時候，你是CEO，你要承認自己的錯誤。”話語背后體現的是他的領導哲學——CEO不是用來享受成功的，而是用來承擔各種失敗以及相對應的責任。

勇于承擔是一種美德，也是一個人取得成功的前提。企業領導者以身作則地承擔責任，下屬受到感染，自然不會在工作中推脫懈怠，從而創造出豐厚的成果，企業成功自然是水到渠成的事情。

【領導力的思考】

在企業的發展過程中，企業會遭遇各種困境，甚至危機，作為企業的領導者們，必須學會勇于挺身而出，將責任扛在肩上，正如托爾斯泰所言，一個人若是沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任心。

寬容，是領導者的成功之道

任正非：所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異，只要是在和人打交道，寬容就很重要。

寬容是一種大氣魄，是管理者在管理實踐中必須具備的素質和原則。嚴格的制度和懲罰是規范和約束員工的必然手段，但有時候寬容的懷柔政策，卻也不失為企業管理的一記妙招。正如蘇聯教育家蘇霍姆林斯基所言：“有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈?！?

【任正非怎么說，如何做】

一次，華為董事長孫亞芳主持內部高層管理會議，會議中途，從營銷部“突擊檢查”回來的任正非拍著桌子怒喊道：“以后公司選擇干部，一定要看好個人素質，像營銷部主任王彥成（化名）那么懶散的，我看以后堅決是不能用的?！?

面對怒火中燒的任正非，幾個與王彥成熟悉的人都默契地選擇了閉上嘴巴，只有孫亞芳沒有沉默，孫亞芳堅定道：“任總，王彥成這個人我了解，踏實肯干，絕對不是你說的那樣懶散懈怠，你不能這么輕易地否定一個有潛力的干部?！?

在公司全體高層面前否定老板，而且還是在老板十分憤怒的情況下，語氣生硬至極！按照許多人的猜想，恐怕接下來孫亞芳會遭到一陣劈頭蓋臉的臭罵才是。然而，讓人意外的是，任正非愣了愣，竟然什么也沒說，會議結束后直接推門走了出去。

事后，了解到真相的孫亞芳找到任正非，尷尬地說道：“任總，我之前并不清楚，你在營銷部親眼見到了王彥成偷懶，是我太相信自己的主觀印象了；而且，我在會議室的態度太糟了……”

不等孫亞芳說完，任正非便詫異道：“你大清早找我來就是為了說這個？我早就把這事兒丟到珠江水里去了，現在估計都被水沖到入?？诹?，你怎么還放在心上？”

承認自己的錯誤是一種態度，原諒別人的錯誤是一種氣量，團隊成員有著端正的態度，領導者便也應該存有容人的氣量。很少有企業管理者能做到像任正非一樣在嚴格管理企業的同時又能寬以待人，更讓人值得敬重和學習的是，任正非的這種寬容，是針對全體員工的，而不僅僅是個別心腹。

【領導者的團隊管理智慧】

法國心理學家在研究人的智力時得出一個結論：測驗一個人智力高低的一個簡單的方法就是，看這個人腦子里是否能同時容納兩種相反的思想，而對他的為人處世沒有一絲影響。后來這一結論被人們稱為“托利得定理”。

我們可以把“托利得定理”延伸開來，把“智力”看成人在現實社會中所能發揮出來的能力，“腦子”看成人的思維，而“思想”則看成理念、看法或意見等，那么，“托利得定理”就可以理解為：一個人的思維中能夠容納不同的理念、看法、意見，決定了這個人在現實社會中所能發揮出來的能力和價值。

同樣的，領導者領導力發揮的大小，也在很大程度上取決于他是否能夠接納不同的人、觀念和思想，是否足夠寬容，是否能夠包容不同的聲音。海納百川，有容乃大，一個真正的領導人一定是一個肚子里能撐船的“宰相”。

管理者的寬容，能夠為企業營造和諧的發展環境。而企業領導者時刻懷有一顆寬容之心，對于處理公司內外的各種矛盾，甚至對公司未來的發展前景，都有著十分巨大的推進力。

1995年，微軟總裁比爾·蓋茨宣布微軟將不會涉足Internet領域的產品，當時有幾位員工對比爾·蓋茨的這一決定持反對意見，于是他們直接發信件給比爾·蓋茨說：“你這個決定是一個錯誤的決定?！?

比爾·蓋茨收到信件之后，并沒有對這幾位員工發火，也沒有粗暴地對待持反對意見者，而是花了很長的時間，與這幾名員工見面溝通。

最后，比爾·蓋茨在與員工充分交流后寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的錯誤，最終扭轉了公司的發展方向。

同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，當初那些批評比爾·蓋茨的人，不僅沒有受到處分，反而得到了重用，成為了推動微軟發展的中堅力量。

聽不到奉承是一種幸運，聽不到批評卻是一種危險。正是比爾·蓋茨的寬容和開明，才使得員工敢于說真話，從而成就了微軟在互聯網領域的神話。

相比之下，很多企業管理者都喜歡咬著下屬的錯誤不放，一味的嚴格和高壓下，員工整日提心吊膽，生怕犯了錯被教育甚至開除，沒有一個愉悅的工作心情和積極的工作態度，又如何能為企業創造豐厚的價值呢。

【領導力的思考】

正如任正非所說：“寬容其實是一種非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是叢林里的智者，都懂得恰當的時機接受別人，或向別人提出妥協，畢竟，人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！?

華為屬于全體員工

任正非：公司不是我個人的，華為屬于全體員工，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。

誠然，從白手起家到富甲天下，經營企業的艱辛當數老板的感受最為深刻，從創業到守業，企業所取得的一切成績都來之不易，然而，老板們若是因此認為企業就是自己的，是自己的私有財產，未免有些狹隘。任正非深知利弊，所以，他總是強調華為屬于華為的全體員工。

【任正非怎么說，如何做】

2013年3月30日，在華為持股員工代表大會上，任正非再度談及廣受外界關注的華為接班人問題。

任正非表示，包括子女在內，一共有四位家人在華為工作，但是職務僅僅是職業經理，他們當中，今天不會，明天也絕不會有任何一人進入接班人的序列。

任正非稱：“我只有公司1.4%的股權，就算沒有股權方面的考慮，華為也不是我一個人的，華為屬于全體員工?！?

那么，在任正非看來，誰才有資格繼承華為呢？

“華為的接班人素質要求很高，要有優秀的品格和堅忍的意志，還要具備駕馭商業生態環境的能力，”任正非堅定地表述了自己的看法，“沒有全球市場格局視野不行，故步自封者不行，缺乏對公司業務流、資金流管理能力不行，對新技術與客戶需求理解不深刻也不行，而這些，我的家人都不符合，因此，他們永遠不會進入接班人序列?！?

將企業視為己出，是企業領導者最真摯的感情，這一點任正非從始至終都沒有變化過，最難能可貴的是，在華為取得成績之后，任正非保持著一份質樸之心，沒有把這種感情扭曲為對財富和權利的占有，這在企業家領域中是十分可貴的。

【領導者的團隊管理智慧】

在現代企業管理中，管理者能否激發員工的參與意識，讓員工積極地參與公司的管理和決策，對于提高公司的效率而言，是非常重要的一件事。任正非讓華為人自己決定華為未來的接班人，是符合心理學原理中的“參與效應”的。

“參與效應”是指，管理者應該讓員工，參加組織的決策過程以及各級管理工作，讓員工與管理者共同商討企業中的重大問題。這樣，員工的參與欲望就能得到滿足，就會感覺自己受到了尊重與信任，并對組織產生強烈的責任感，進而滿懷熱情地投入到組織工作當中去。

“參與效應”的提出，源于20世紀30年代美國心理學家梅奧提出的“社會人”假說，該假說認為，員工的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有滿足自己獲得尊重和自我實現等方面的社會需求，因此，管理者應該把員工當成社會人來看待。

參與管理的新型管理方式，讓員工不同程度地參與組織決策的研究和討論，員工通過參與管理，可以增進組織內部的溝通與協調，增強組織內部的凝聚力；并且，員工參與管理，可以在一定程度上激發員工的潛力和熱情，提高員工的工作滿意度，進而提高工作效率。

1980年，福特汽車在日本汽車的產業沖擊下，出現了34年來的第一次虧損，持續到1982年，短短三年時間，公司虧損額達33億美元。

公司收益降低，員工薪金保障受到影響，福特公司內部員工的不滿情緒與日俱增，出現了多次罷工，福特公司陷入到嚴重的困境之中。

后來，為了應對危機，福特公司實行了一項新的制度——全員參與決策制度，鼓勵員工積極參與公司事務的管理。全員參與制度的主要內容包括：將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，管理者對員工抱有信任的態度并不斷征求他們的意見；公司向員工公開賬目，每位員工都可以針對賬目問題向管理者提出質疑，并有權要求管理者做出合理的解釋。

這項制度一經實施，立即改變了公司管理者與員工的對立關系，激發了員工積極參與的意識。同時，員工的獨立性和自主性也得到了尊重，工作熱情隨之水漲船高，從而提高了工作效率，公司也因此出現了轉機。

如同福特公司一樣，作為企業領導者，只有讓員工認識到自己在公司的主體地位，認識到公司是屬于每一個員工所有的，認識到公司的榮辱即是自己的榮辱，如此才能讓每一個成員在工作中都能充分發揮出自己的能力。員工因為能夠從公司獲得利益，所以努力工作，公司因員工的努力而更加強大，這樣的老板，才能成為一個真正成功的老板。

【領導力的思考】

美國心理學家雷德曾說過：“上級對于下屬，不應該采用命令的談話方式，而應該采用詢問的方式。”一名成功的管理者必然要懂得讓員工參與到企業的運營管理之中，使其與公司一起成長。

不偏不倚，一視同仁

任正非：作為主管對下屬的評價一定要公平公正，這也是各位的職業良心。

享·喬治說，高于道德的東西必須基于公正，包含公正，并通過公正的途徑去獲取。于企業而言，公平公正地對待每一個員工是對企業領導者的最基本要求，也是讓員工發奮工作的原動力之一。公平公正，在華為的人力資源體系當中，得到了極好的闡釋。

【任正非怎么說，如何做】

為了最大程度地實現公平公正原則，華為實行了“不看職位看貢獻”的人力資源體系，按照責任和貢獻確定任職資格，再根據任職資格確定員工的職能工資。

這種改革之下，員工的獎金分配完全和部門的關鍵績效和個人績效掛鉤，退休金等福利的分配也要依賴于工作態度的考評結果，付出越多，就會有更多的上升機會和空間。

一些有才華的華為員工，正是憑借這種不看職位看貢獻的評價機制，加上自己的強勁實力，獲得了公正的待遇和職位。天才少年李一男，23歲便進入華為，第二個星期就成為高級工程師；半年后就任中央研究部副總經理一職；一年后被升任為中央研究部總經理；第二年成為華為最年輕的副總裁。所有的一切，在那些論資排輩為主的企業里是根本無法實現的。

此外，華為的公平公正也無性別之分。很多企業存在著“男尊女卑”的性別歧視現象，女性往往得不到公平公正的對待。任正非強烈反對這種性別歧視的現象。

在華為，女性員工在工作、崗位和薪酬待遇方面，都會得到與男性員工同等的待遇，真正做到了一視同仁。任正非說：“華為公司從不歧視女員工，才會讓孫亞芳這樣的女性能夠在華為享受一人之下，萬人之上的待遇。”

在任正非的團隊里，賞罰分明，評價公允，機會屬于每一個人，無論是公司總裁還是基層員工，有貢獻于公司的，就一定不會被埋沒，有損于公司的，就一定不會得到姑息。

【領導者的團隊管理智慧】

多數企業領導者在看到下屬的某些表現之后，就會在心里對下屬形成一定的印象和評價，比如，勤奮努力、謙虛守信或者懶散懈怠、弄奸耍滑等，也就是說，領導者根據自己的判斷，給下屬貼上了各種各樣代表他們特色的標簽。

而這種標簽一旦被貼上以后，領導者又通過某些行為，無意地把自己的這種評價表現了出來，下屬的心理和行為就會產生一定的變化，即便之前不是領導者認為的那樣的人，下屬也會朝著領導者給自己所貼的標簽的方向發展。這種現象在心理學上被稱為“標簽效應”。

心理學家克勞特曾做過一個實驗，以來自社會各階層的人士為被試者，讓他們對某項慈善活動做出捐款。將被試者分成兩組：實驗組和控制組。對實驗組的被試者，根據他們是否捐款，分別把他們描述成“慈善的人”和“不慈善的人”。而對控制組的被試者，對他們捐款或不捐款的行為都不做任何評價。過了一段時間之后，再次要求這些被試者捐款，結果發現，同樣是前一次捐了款的人，在第二次捐款中，實驗組被試者要比控制組被試者捐得多，而同樣是未捐款的被試者，第二次捐款中實驗組比控制組有更多的被試者沒進行捐款。也就是說，那些第一次捐了錢，并被描述成“慈善的人”的被試者，要比沒有被下過結論的被試者捐得錢多，而那些第一次沒有捐款，并被描述成“不慈善的人”的被試者，要比那些沒有被下過結論的被試者捐得錢少。

這個實驗就說明人們的行為很容易受到外界評價的影響。所以，就企業而言，作為管理者看待員工，應該做到公平公正，不要戴有色眼鏡看人。只有將每個員工貼上一個正確的、積極向上的標簽，員工才能朝著正確的目標去努力。

正所謂金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，在工作中，領導者應該更多地把注意力集中在員工完成目標任務的程度上，而不是聚焦于員工身上的缺點，領導者應做的，是讓員工們揚長避短，這樣不僅對員工有利，而且對企業發展也有利。

只有不偏不倚，一視同仁，不片面偏激地看待員工，才能創造出公平公正的企業環境，形成良好的公司氛圍，處在一個機會平等的團體之中，每個人都有機會當“將軍”，員工才能與企業經營者站在同一戰壕里同心協力地對付敵人。世界500強企業安利的成功，就是最好的證明。

世界500強的排行榜年年會有變化，有新的實力派黑馬企業驟然殺入，也有老牌企業黯然退場，然而，幾十年間，美國安利集團卻始終像一株常青藤一樣，牢牢在榜單中占據著一個名額。

安利的長盛不衰并非偶然，時至2014年4月，安利的直銷隊伍竟達到了300萬人，而擁有如此龐大的員工隊伍，安利的員工流動率卻僅為10%左右，這在眾多大型企業中，絕對是很少見的現象。更為驚奇的是，安利的員工始終都有著充足的動力。

據了解，安利的員工之所以隊伍穩定、充滿活力，主要歸功于安利公正、開明的獎懲制度。

在以“真誠的伙伴關系”為企業文化的基礎上，安利根據員工要求的七項才能要素，做成標準化的明晰表格，按照公平公正的原則，逐一考量員工的能力，而不是憑上級的主觀意志來隨意決定。這樣就能夠激勵那些具有內在素質的員工，同時也避免了那些能力欠佳員工的投機行為。

社會公平公正，是社會穩定的基礎。如果將涵蓋范圍縮小到一個企業，道理則同樣不變，公平與否，亦是一個企業穩定發展的基礎保障。大企業想要長盛不衰，小企業想要做大變強，理應如此。

【領導力的思考】

羅馬思想家西塞羅說：公正的原則必須貫徹到社會的最底層。對少數人的公平是狹隘而局限的，也是不可取的。管理者是企業戰略的決策者和內部的資源分配者，在市場競爭中，得當的戰略下能否獲得戰爭的勝利，還取決于管理者能否堅持“一碗水端平”的公正原則，能否以此充分調動起員工的戰斗力。

親親而仁民，仁民而愛物

任正非：我的不自私是從父母身上學到的，華為之所以這么成功，與我的不自私有一點關系。

中華文化源遠流長，其根源在于家庭倫理。根據中國人對生命的感悟，亞圣孟子提出了一個愛的次第，即親親而仁民，仁民而愛物。在孟子看來，愛自己和家人，這是最基礎的愛，對待員工，應該像對待家人一樣。

【任正非怎么說，如何做】

任正非十分認可孟子的仁愛理論，他覺得，將“親親而仁民”剖析開來，“親親”放到公司層面，就是要愛員工；“仁民”，放在公司的背景下，就應該是愛客戶。企業領導者能夠愛家人，就能愛員工，在此基礎上，才能夠愛客戶。同時，把員工當做一家人，待之以誠，才能激發員工們的正能量。

2007年年末，華為駐南非市場營銷部的員工葛娜（化名）在體檢中被查出腎功能異常，疑似惡性腫瘤，伴隨指標癌化。殘酷的病理現實外加巨額的醫療費用，讓葛娜幾乎崩潰，她在第一時間想到的，就是家中剛剛兩周歲的兒子即將失去母親，從此在沒有母愛的灰色天空下煎熬成長。

葛娜不知道的是，她的部門領導，已經在第一時間將這件事上報給了華為駐南非地區負責人，負責人得知情況后，立即動員華為員工進行慈善募捐，三天之內便籌集到手術費11萬多元，并且由公司安排葛娜立即回國手術。

葛娜是幸運的，因為治療及時，手術十分成功，她的孩子也不會失去媽媽了，喜極而泣的她在療養期間還不斷接到各位領導和同事的祝福電話，最讓她感到震驚的是，總裁任正非竟然親自給她打電話過來詢問醫療費用方面是不是還需要幫助，并且讓其秘書送來了一束象征健康的康乃馨。

出院后，葛娜第一時間回到了工作崗位，并且堅定地說：“我的第一次生命是父母給的，第二次生命是華為給的，華為就像是一個家，任總是家長，我們所有員工都是家中的一分子。有一天，就算華為一分錢工資都不發給我，我也要付出全部的努力把這個家建造得更好！”

按照孟子所說，愛的第三個層次才是“愛物”。對于企業而言，企業所愛的“物”自然是企業所追求的利潤、規模以及成長度。當今社會，大多數企業家都在做舍本逐末的事情，結果卻因為沒有處理好前兩個層次的“愛”，最終導致企業不斷遭受危局，任正非和他的團隊，很好地避免了這一現象。

【領導者的團隊管理智慧】

法國作家拉封丹曾寫過這樣一個寓言故事：

有一天，南風和北風在天上相遇了，它們都說自己的威力比對方的威力大，彼此都不服輸。為了一較高下，南風決定跟北風進行比賽，規定誰能讓路上的行人把大衣脫掉，誰就是勝利者。北風首先出場，他使出渾身解數，讓天上刮起了刺骨的寒風，試圖把行人的衣服吹跑，結果行人為了抵御北風的侵襲，把大衣裹得更緊了；輪到南風出場了，只見南風徐徐地吹動，頓時風和日麗，行人感覺到了如春天般的溫暖，一會兒越來越暖和，于是行人紛紛解開扣子，脫掉了大衣。

就這樣，南風獲得了勝利。南風之所以能達到目的，是因為它順應了人的內在需要，即獲得溫暖和關懷的需要，這種需要得到滿足后，人的行為就變得自覺。后來，社會心理學家把這一現象稱作“南風效應”。

“南風效應”給企業領導者的啟示是：溫暖勝于嚴寒，溫情往往比冷酷更能打動人心。所以，領導者應該對員工進行溫情管理，以員工為本，對員工多點人情味，少點官架子，盡量解決員工工作、生活上的困難，使員工真正感受到來自領導者給予他們的溫暖，從而激發自己工作的熱情和積極性。

企業的發展離不開每一個員工的努力和付出，如何讓員工心甘情愿地為企業貢獻一切？除了企業發展為員工帶來的巨大利益之外，待員工以真誠，讓員工感受到如春天般的溫暖則是必不可少的精神力量之一。無獨有偶，孟子的“親民”理念，不僅幫助任正非贏得了員工的民心，也幫助老干媽創始人陶華碧贏得了民意。

農村大媽陶華碧一手創辦了，如今年納稅額超過1.8億元的知名企業，老干媽風味食品有限責任公司，老干媽的成功，很大程度上得益于她的管理模式——親情化管理。

創業早期，考慮到公司位置偏遠，交通不便，陶華碧為解決員工吃飯問題，決定由公司承擔所有員工的吃住問題。如今的老干媽公司，員工過千，位置也已經不再偏遠，但是當年制定的這一措施，時至今日，卻仍然在繼續沿用。

陶華碧總是在員工想不到的地方關心人、照顧人，無時無刻地進行情感投資。每當有員工出差，她就像母親給兒女送行一樣，親手煮上幾個雞蛋，一直把員工送到廠門口，看到他們上了公交車，她才放心回去。

這種親情化的“情感投資”，讓老干媽公司的凝聚力越來越強。陶華碧在員工的心中就像母親一樣可親可敬。在公司里，沒人叫她“董事長”這個聽起來很威嚴的稱謂，而是親切地稱她“老干媽”。

陶華碧憑著自己最樸素的感情，精心地呵護每一名員工。員工們也以“涌泉相報滴水之恩”的心態，團結一致為“老干媽”的迅速發展拼搏奮斗。

如今，老干媽公司累計產值已經高達13億元，躋身中國私營企業50強排行榜。陶華碧把一個民營公司辦到這種程度，創造了一個讓人難以想象的神話。她的成功，令人嘆為觀止，而她的“情感投資”之道則更加值得我們學習和借鑒。

【領導力的思考】

一個成功的企業領導者，應該學會與別人分享奮斗的成果，這里的成果不僅僅是利益，還有鮮花和掌聲，乃至平等、仁愛等各種超脫于物質之外的東西！只有如此，員工才能投之以木桃，報之以瓊瑤。

視野的寬度，決定事業的高度

任正非：一個企業，領導者看得夠高夠遠，員工才有明確的努力方向，企業才能跳得更高，走得更遠。

戰場上視野有多開闊，決定著一個戰士能夠殺死多少敵人，拯救多少次隊友和自己；商場上視野有多開闊，則決定著事業能夠發展到多高，企業能夠走到多遠。華為的輝煌，向創業的后輩們充分展現了任正非運籌帷幄的高端視角。

【任正非怎么說，如何做】

2007年年初，IBM公司CEO彭明盛收到了一封特殊來信，寄信人的署名是華為任正非。任正非在信中直言，希望IBM公司能夠幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為不介意為借用的相關專業人才付出應有的巨額酬勞。

華為為什么要雇用其他公司幫忙做轉型？為什么要選擇IBM？這就要贊嘆一下任正非的戰略目光了。很早之前，任正非便注意到，雖然華為的銷售收入始終保持高速度的增長，但凈利潤卻在逐年下降，這是很危險的，他甚至不能確定在這樣的情況下，公司接下來的單子是否能賺到錢！

盡管對此華為早有應對，從2000年開始財務部門便已經參與指導成本核算，但是，在前瞻性預算管理方面，公司仍然一片空白。不僅僅是華為，國內的絕大分企業都是如此，而這一點，恰恰是那些跨國企業所擅長的。

不久，就酬勞問題達成一致，華為IFS（集成財務轉型）項目正式啟動。IBM公司CEO彭明盛則同時宣布，華為成為IBM事業部正式客戶。在IBM全球的十幾個事業部中，華為是唯一一家中國企業。單純從這一點來看，任正非的眼光已經超出其他國內企業許多。

時至今日，IFS項目給華為培養了一大批合格的財務精英。這些財務精英將規范的財務流程深深植入到華為的每一個運營環節當中，華為因此實現了收入與利潤的平衡提升，實際上，這也正是近年來華為營銷收入增長放緩，而利潤卻仍然持續增長的重要原因。

【領導者的團隊管理智慧】

心理學原理中有一個著名的“隧道視野效應”，這個效應告訴我們：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。因為視野不寬，所見有限，所以無法對當前的環境和處境做出準確判斷，更意識不到事物的長遠發展趨勢，從而容易使人做出目光短淺的決策。

就企業管理者而言，欲成大事便不能缺乏遠見和洞察力，只有視野開闊，方能看得高遠。如果領導者將自己置身于隧道當中，那他只能看到身前的一點光亮，如何能做出高瞻遠矚的決策？有些企業領導者甚至貪圖小利，視眼前的利益如生命，卻渾然看不到不遠處的危機和陷阱，這樣的情況下，企業是難以走得太遠的。

所謂視野決定高度，并非要求企業管理者把每一件事都能看透，而是要有廣闊的視角和從長遠利益出發的大局觀。

好的領導者，應該具備足夠廣闊的視野，在目光所及的范圍之內，布置出最合理的企業格局，這樣企業才能夠應對各方變化，快速平穩地向前發展，而目光短淺的領導者只是注意到某一方面，那么，他所領導的企業則必然要面臨多方碰壁的危局。

眾所周知，馬云創辦了中國最大的電子商務網站阿里巴巴，但卻很少有人知道，實際上馬云并不懂電腦，時至今日，打開電腦后馬云也就只會做兩件事：發郵件和瀏覽網頁，甚至連在網上看VCD都不會。

然而，這卻并不影響馬云對市場的敏銳判斷，1995年，馬云被一家騙子公司騙到美國，逃離魔掌之后卻并未急著返回國內，而是飛往西雅圖了解當時國人聽來十分陌生的互聯網?；貒?，馬云決心以此為方向進行創業，并且獲得了巨大成功。

馬云對商業的敏銳視覺并不僅限于此，在2014年年初的一次采訪中，有記者問馬云：“許多大企業都是靠規章制度約束企業，阿里巴巴卻不一樣，您能談談阿里文化成功的秘訣嗎？”

馬云回應說：“我覺得企業不能等到做大以后才開始講文化，不能等規模成型以后才開始講制度。小企業無須文化，大企業可以后培養文化，這些都是誤區，是錯的。阿里巴巴剛剛成立的時候，管理就是靠文化，靠價值觀，所以說，阿里人的文化，早在十幾年前就形成了，如今正走在自然完善的路上。”

視野的廣闊讓馬云看到了互聯網的商機，而目光的深遠則讓馬云以文化為約束構建出了一個理想的團隊，有機遇，又有好的團隊，再加上一個極具戰略目光的領導者，企業怎能不成功？

員工的視野和能力，決定著產品和服務的質量，領導者的視野和能力，則決定著公司未來的高度。而領導者想要拓寬視野，就要多聽、多看、多交流，在進入“隧道”之前做好準備，預測好可能出現的后果，當然，最明智的做法自然是規避“隧道”，直接登上山頂，只有站在足夠的高度遠眺，才能看到更遠更好的美景。

【領導力的思考】

柳傳志說，當你做著膠卷的時候，數碼相機出現了，你在市場上就站不住腳。創業團隊，特別是團隊的一把手，吃著碗里的，還要看著鍋里的。目光探到哪里，企業的長劍才能指向哪里。