任正非在創(chuàng)立華為之初，就強(qiáng)調(diào)必須以積極進(jìn)取的狼性文化和艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)精神，作為華為人的力量源泉。通過長(zhǎng)期的熏陶和強(qiáng)化，華為的這種價(jià)值哲學(xué)和職業(yè)理念深深地植入每一位華為人的心中。

用狼性文化征服世界

任正非：企業(yè)要擴(kuò)張，就是要將華為人發(fā)展成一批狼！

狼群崇尚合作，面對(duì)目標(biāo)積極進(jìn)取，不達(dá)目的誓不罷休。任正非將這種近乎瘋狂的精神意志，移植到華為的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)中，成就了華為人攻城拔寨的行動(dòng)哲學(xué)和價(jià)值觀體系。

【任正非怎么說，如何做】

受到了“群狼作戰(zhàn)”的啟發(fā)，任正非在華為許多戰(zhàn)略部署上都不忘強(qiáng)化局部?jī)?yōu)勢(shì)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的策略，打出快、準(zhǔn)、狠的“遭遇戰(zhàn)”。

20世紀(jì)90年代初期，華為最初在開拓河南市場(chǎng)的時(shí)候，面對(duì)當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興，華為營(yíng)銷部并沒有明顯優(yōu)勢(shì)，甚至在人員配置上還存在一定的短板，然而，任正非當(dāng)機(jī)立斷，果斷做出了“群狼戰(zhàn)術(shù)”，使得戰(zhàn)局瞬間扭轉(zhuǎn)。

分布在世界各個(gè)地區(qū)的近千名華為銷售精英，任正非的一紙調(diào)令，讓他們同時(shí)停止手上的工作，僅僅幾天時(shí)間便齊聚。簡(jiǎn)單修整之后，一千人的銷售大軍直取河南。

面對(duì)著這樣強(qiáng)大的陣容，河南市場(chǎng)的中興銷售人員只能嘆息道：“華為太狠了，1比100的實(shí)力對(duì)比，勝負(fù)是明擺著的?！?

在華為，由于長(zhǎng)時(shí)間強(qiáng)調(diào)“狼文化”，這種“狼性”已經(jīng)被深深地植入華為團(tuán)隊(duì)管理的各個(gè)方面，每一個(gè)華為員工都堅(jiān)定地把每一次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)看做不是你死就是我亡的生死較量。不管對(duì)手是誰，虎口奪食這種事，華為從不畏懼。

一名華為中層組長(zhǎng)曾經(jīng)感嘆：“華為的發(fā)展史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，華為面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻都不能懈怠?！?

2003年，華為進(jìn)軍美國(guó)，剛一邁進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對(duì)領(lǐng)先地位的思科集團(tuán)，就開始了對(duì)華為的阻擊。同年1月23日，思科以華為仿制其產(chǎn)品，侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)為由，正式起訴華為及華為美國(guó)分公司。

面對(duì)思科的瘋狂打壓，任正非一邊聘請(qǐng)律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟3COM公司，這家公司，正是思科在美國(guó)的死對(duì)頭。同年3月，華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM達(dá)成一致，宣布成立合資公司“華為三康”，由3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科任何知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻，任正非連橫合縱的奇招，不僅成功瓦解了思科的圍剿，還迫使思科與華為和解，允許華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，上演了一幕虎口奪食的好戲。

如今，華為人儼然已經(jīng)成為了一匹匹眼睛泛著綠光的野狼，這支狼群正依靠著靈敏的嗅覺，不放過任何目標(biāo)，逐漸征服了一個(gè)個(gè)對(duì)手。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，更如自然界的優(yōu)勝劣汰，弱肉強(qiáng)食。企業(yè)在市場(chǎng)的法則之下，要么營(yíng)造利潤(rùn)繼續(xù)發(fā)展，要么因?yàn)椤梆囸I”而走向滅亡，而華為等中國(guó)企業(yè)因?yàn)槠鸩酵?，在全球市?chǎng)上并無優(yōu)勢(shì)，想要在與眾多跨國(guó)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中保持足夠的戰(zhàn)斗力，便必須學(xué)習(xí)狼的精神：機(jī)警、團(tuán)結(jié)、善戰(zhàn)！

在動(dòng)物世界中，為了生存，很多生物時(shí)刻都保持著高度的危機(jī)感，狼是其中之最。狼群進(jìn)食的時(shí)候，總有一只游走在邊緣地帶，一旦發(fā)現(xiàn)入侵者，便發(fā)出警報(bào)，警醒的狼群便會(huì)發(fā)動(dòng)瘋狂式攻擊，直到將危險(xiǎn)徹底消滅。

狼的體型與牧羊犬相當(dāng)，卻能抓捕比它們體型大上數(shù)倍的馴鹿，就算是以勇猛著稱的野牛遭遇狼群，也只有奮力逃跑的份兒。論健壯，狼不如虎，論敏捷，又不如豹，然而，即便是猛虎和獵豹，與狼群狹路相逢，也只能不得不忍痛將辛苦打來的獵物拱手讓出，這與狼的團(tuán)隊(duì)精神是分不開的。

狼群從來都不是單兵作戰(zhàn)，它們更像是一個(gè)有著嚴(yán)格等級(jí)和職位區(qū)別的組織，有頭狼，有偵察兵，有主力軍，并有著嚴(yán)格的紀(jì)律性和組織性，一旦發(fā)生沖突，狼群所指，即便是老虎也要負(fù)傷，即便是獵豹也未必能夠逃脫。

這便是任正非強(qiáng)調(diào)華為必須培養(yǎng)和堅(jiān)守狼性文化的價(jià)值所在——希望華為人始終以狼群作戰(zhàn)的精、氣、神，戰(zhàn)斗在世界各地。說到華為的狼性文化，我們不得不提到一個(gè)心理學(xué)概念，即“場(chǎng)化效應(yīng)”。從生活常識(shí)中可知，雖然鐵本身并不具有磁性，但是在鐵被磁場(chǎng)磁化了之后就會(huì)具有較強(qiáng)的磁性了。這種現(xiàn)象也出現(xiàn)在日常生活中，例如某個(gè)個(gè)體本身并不具有某種個(gè)性特征的，但是一旦進(jìn)入了一個(gè)群體之后，就會(huì)被這個(gè)群體所產(chǎn)生的心理場(chǎng)磁化，就產(chǎn)生了之前他本來并不具備的個(gè)性特征行為或情緒。在群體心理學(xué)中，將由群體心理場(chǎng)的影響而產(chǎn)生的效應(yīng)，稱為“場(chǎng)化效應(yīng)”。

任正非一直致力于打造的狼性文化，就是希望起到“場(chǎng)化效應(yīng)”的作用，讓每一個(gè)加入華為的人，在這種團(tuán)隊(duì)文化的感召下，將狼性深深地烙印在自己身上，時(shí)刻保持著高度的危機(jī)感和侵略性，保持著嚴(yán)格的紀(jì)律性和團(tuán)結(jié)性，隨時(shí)準(zhǔn)備參戰(zhàn)。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

任正非說：我并不卓越，所以對(duì)于那些后輩，沒有什么可以忠告的，只想說，中小企業(yè)想要壯大，大型企業(yè)想要保持超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，就需要像狼群一樣，直面危機(jī)，集體作戰(zhàn)，在每一次競(jìng)爭(zhēng)中都能像生死戰(zhàn)一樣勢(shì)在必得。

以社會(huì)責(zé)任為己任

任正非：華為的今天是每個(gè)華為人辛勤努力的結(jié)果，但也同樣離不開社會(huì)的恩予，所以，今天的華為應(yīng)當(dāng)為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化一定不止一種，而且每一種企業(yè)文化側(cè)重都會(huì)有所不同，但有一點(diǎn)一定是相同的，那就是企業(yè)自身的擔(dān)當(dāng)和承受。一家企業(yè)，能力越大，責(zé)任越大，這種責(zé)任，并不僅限于讓員工吃飽穿暖和享受高額的工資待遇，更體現(xiàn)在更高層面的社會(huì)責(zé)任上。

【任正非怎么說，如何做】

2013年1月7日，華為埃塞俄比亞分公司于當(dāng)日向位于亞的斯亞貝巴東北郊的一家養(yǎng)老院，捐贈(zèng)了一批生活物資。

在捐贈(zèng)儀式上，華為分公司總經(jīng)理潘國(guó)強(qiáng)說：“1月7日是埃塞俄比亞的圣誕節(jié)，華為雖然是中國(guó)企業(yè)，但既然分公司在這里，就應(yīng)當(dāng)給當(dāng)?shù)乇M一份義務(wù)。這次捐贈(zèng)的面粉、洗衣機(jī)和床墊等物品雖然不多，但將為改善養(yǎng)老院老人的生活發(fā)揮積極的作用。”

潘國(guó)強(qiáng)還表示，長(zhǎng)期以來，埃塞俄比亞分公司一直致力于當(dāng)?shù)氐拇壬坪凸媸聵I(yè)，這已經(jīng)不是第一次了，埃塞俄比亞的多家孤兒院和學(xué)校等社會(huì)機(jī)構(gòu)，都曾接受過華為的物資捐贈(zèng)。

馬其頓人道協(xié)會(huì)養(yǎng)老院創(chuàng)始人代表亞里德說，該養(yǎng)老院收留了接近150名無家可歸的孤寡老人和智障人士，日常費(fèi)用大多來源于社會(huì)捐贈(zèng)，華為這次捐贈(zèng)的生活物資價(jià)值13萬比爾，是第一家來這里進(jìn)行捐贈(zèng)的外國(guó)公司，華為的善舉得到了埃塞俄比亞人民最誠(chéng)摯的友情。

企業(yè)如何獲取消費(fèi)者的認(rèn)可，最關(guān)鍵的兩點(diǎn)就是產(chǎn)品質(zhì)量和社會(huì)口碑，質(zhì)量靠技術(shù)打造，口碑則需要以服務(wù)社會(huì)來贏取。華為通過社會(huì)募捐、創(chuàng)辦希望小學(xué)等一系列國(guó)內(nèi)外慈善行動(dòng)，以實(shí)際行動(dòng)向全世界展現(xiàn)了一家國(guó)際大企業(yè)，一家中國(guó)企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)同和堅(jiān)持。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

1943年，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家拉伯拉罕·馬斯洛提出了人類需求的層次理論，把人的需要從低到高依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值感是人的最高追求，一旦喚醒團(tuán)隊(duì)成員的這種價(jià)值追求心理，將充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。

研究同時(shí)表明，團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值感是影響他們是否愿意追隨某位領(lǐng)導(dǎo)者的精神動(dòng)力之一。之所以這樣，是因?yàn)樽晕覂r(jià)值的實(shí)現(xiàn)關(guān)乎追隨者的一個(gè)重要心理訴求：我做的工作除了必要的物質(zhì)報(bào)酬外，是否對(duì)社會(huì)有著重要的意義，是否能夠獲得他人足夠的尊重？正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者必須塑造企業(yè)的價(jià)值觀，強(qiáng)化企業(yè)的社會(huì)使命感，使每個(gè)人的工作都變得更富有社會(huì)意義。

“讓天下沒有難做的生意！”這是阿里巴巴企業(yè)價(jià)值觀中的核心內(nèi)容，這也成為所有阿里人最莊重、神圣的工作使命。

2013年12月10日，馬云在韓國(guó)首爾大學(xué)演講時(shí)指出：創(chuàng)造就業(yè)非常重要。在大多數(shù)人將創(chuàng)造就業(yè)看成是政府的問題時(shí)，馬云卻將之作為自己的責(zé)任。他談道，“1999年成立公司的那天，我們就有自己的使命，我對(duì)我們18個(gè)創(chuàng)始人說，我們?cè)谶@里是因?yàn)槲覀兿胍獛椭∑髽I(yè)成長(zhǎng)。小企業(yè)是創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的主要群體，他們有無限的創(chuàng)造力，這是我們的使命。雖然我們今天壯大了，但是我們不能忘記第一天就開始的使命，就像初戀通常是最美好的一樣。我對(duì)自己說，我們?cè)谶@14年來走過的艱苦日子，我們需要記著我們是為誰服務(wù)——是小企業(yè)。即使后來我們做淘寶，仍是在幫助小企業(yè)，因?yàn)樘詫毶嫌?00萬小賣家。直到今日，我們都還在創(chuàng)造就業(yè)。”

近年來，《福布斯》和《財(cái)富》等知名商業(yè)雜志在企業(yè)排名評(píng)比中都會(huì)加上一條“社會(huì)責(zé)任”標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言，已經(jīng)變得越發(fā)重要。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，如果你想留住人才，就應(yīng)該讓他們感覺到他們的工作有意義，讓他們產(chǎn)生一種自己在從事一份重要的工作、實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的感覺。

20世紀(jì)70年代，通用數(shù)據(jù)公司的一個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)研發(fā)了新一代的電腦，雖然該工程師團(tuán)隊(duì)并沒有從公司的最高層獲得正式的鼓勵(lì)，但是他們對(duì)這項(xiàng)工作都樂此不疲。組長(zhǎng)湯姆·維斯特將他們的工作比作是在修建一座大教堂，而他們小組成員則是修建教堂的石匠。這個(gè)形象的比喻賦予他們的工作以生活意義，他們說自己不是為了錢才開發(fā)電腦的，而是為了實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。當(dāng)他們的電腦開發(fā)成功之后，雖然一些人因?yàn)闆]得到應(yīng)得的認(rèn)可而感到些許失望，但是，當(dāng)提到這個(gè)項(xiàng)目本身，他們的臉上就立即煥發(fā)出熱情的光芒，很多人回想這個(gè)過程時(shí)，都感覺到自己曾參與了一項(xiàng)非凡的事業(yè)。

可見，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)了員工心目中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的動(dòng)機(jī)時(shí)，員工就會(huì)把組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的途徑，從而做出超過崗位責(zé)任要求的努力，甚至能夠?yàn)榱私M織的利益而犧牲個(gè)人的利益。

同時(shí)，企業(yè)以社會(huì)責(zé)任為先，造福社會(huì)的同時(shí)，收獲的是人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)可，而這種認(rèn)可又會(huì)潛移默化地轉(zhuǎn)變成消費(fèi)動(dòng)力，如此才會(huì)形成良性循環(huán)。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

正如美國(guó)知名經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者戴維斯所言：“企業(yè)作為法人，應(yīng)該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會(huì)問題。因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)條件的改善和進(jìn)步，最終會(huì)給社會(huì)每一位成員，包括作為法人的企業(yè)在內(nèi)，帶來好處?！?

堅(jiān)定的“烏龜精神”

任正非：烏龜就是堅(jiān)定不移地往前走，不要糾結(jié)、不要攀附，堅(jiān)信自己的價(jià)值觀，堅(jiān)持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。

任正非十分重視企業(yè)文化建設(shè)，很多人都知道華為推崇狼性文化，卻少有人聽過華為的烏龜精神。在任正非的倡導(dǎo)和貫徹下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，每一個(gè)華為人都有一種韌勁，認(rèn)定目標(biāo)，再遠(yuǎn)再慢也要爬過去。

【任正非怎么說，如何做】

任正非在2013年12月19日的內(nèi)部座談會(huì)上這樣說道：“‘烏龜精神’是指烏龜認(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行，不投機(jī)、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶的需求一步一步地爬行。前面二十五年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，鮮花遍地，我們都不東張西望，專心致志；未來二十年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)未必會(huì)很快過去，四面沒有鮮花，還東張西望什么。聚焦業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化管理，一心一意地走，難道不能超越？”

華為人十年如一日地這樣堅(jiān)守著，這樣堅(jiān)持著，在行動(dòng)上像狼群般敏捷，在內(nèi)心深處卻像烏龜般隱忍、執(zhí)著，華為由此取得的成就讓人嘆為觀止。

2014年1月30日，愛立信集團(tuán)公布了2013年年度全年財(cái)報(bào)。財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2013年，愛立信全年凈銷售額2274億瑞典克朗，折合約353億美元，與2012年大致持平；凈利潤(rùn)約18.6億美元，同比增長(zhǎng)105%。

早在愛立信年度財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)布之前，華為已經(jīng)公布了未審核版的華為集團(tuán)2013年業(yè)績(jī)報(bào)告，報(bào)告顯示，其全年銷售收入為2380億～2400億人民幣，合393億～396億美元；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)計(jì)達(dá)到286億～294億人民幣，較上一年度增長(zhǎng)43%～47%。

這意味著，經(jīng)歷了20多年的苦苦追趕和跟隨，中國(guó)電信設(shè)備廠商華為終于成了全球老大。回頭翻閱華為過去5年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)表，不難發(fā)現(xiàn)，華為的銷售收入每年都會(huì)保持著“進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”的趨勢(shì)。

從2009年的1466億元，2010年1825億元，2011年2039億元，再到2012年的2202億元。正是這每年一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步，讓華為漸漸地縮小了同愛立信的差距，從2010年雙方銷售額相差28億美元，到2011年的8.2億美元，再到2012年雙方差距僅有4.4億美元。直到2013年華為華麗翻盤，一舉反超。

正如任正非所希望的，華為人以堅(jiān)定的烏龜精神激勵(lì)自己，始終堅(jiān)持而不放棄，最終，跑贏了愛立信，跑成了世界第一。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實(shí)現(xiàn)的，而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是企業(yè)的終極目標(biāo)，并激勵(lì)他們完成終極目標(biāo)。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，也必須為團(tuán)隊(duì)注入不屈不撓、持之以恒的進(jìn)取精神，這正是任正非強(qiáng)調(diào)烏龜精神的目的所在。

在領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)中有一個(gè)概念能夠很好地解釋這一管理智慧的內(nèi)在邏輯——目標(biāo)內(nèi)化。它指的是領(lǐng)導(dǎo)者為追隨者提供了愿景，明確了方向，那么，作為交換，追隨者回報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)者的是他們?cè)谥酪ツ睦?，去干什么后，便能夠在沒有外部監(jiān)督的情況下進(jìn)行自我管理——這即是追隨者的目標(biāo)內(nèi)化。

在心理學(xué)上，內(nèi)化是指?jìng)€(gè)體把外界的東西吸收進(jìn)來，然后通過消化變成自己的東西的一個(gè)過程。內(nèi)化的可以是一種思想，也可以是一種態(tài)度、觀點(diǎn)等，只有經(jīng)過內(nèi)化的思想、態(tài)度或觀點(diǎn)，才能真正成為個(gè)體自己的思想、態(tài)度或觀點(diǎn)，并衍生出一系列自覺的行動(dòng)。

任正非正是看到了目標(biāo)內(nèi)化對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大的潛在影響力，所以才積極地提倡烏龜精神，讓華為人保持專注，始終堅(jiān)定目標(biāo)，永不懈氣。

2014年6月，華為在多家日?qǐng)?bào)和財(cái)經(jīng)報(bào)紙上刊出了一則公司廣告，廣告構(gòu)圖非常簡(jiǎn)單，左邊配圖是2014年4月下旬紅遍網(wǎng)絡(luò)的“掃地僧”院士李小文。他蓄著胡子，身穿黑衣黑鞋，坐在中國(guó)科學(xué)院大學(xué)講臺(tái)前低頭念稿，一副“高深莫測(cè)、仙風(fēng)道骨、不拘小節(jié)”的形象。在這幅廣告圖右側(cè)有兩行醒目的紅字：華為堅(jiān)持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)。

李小文是我國(guó)遙感領(lǐng)域“泰斗級(jí)”人物，中科院院士。其貌不揚(yáng)的外表下是“神一樣的存在”：20世紀(jì)70年代末以來，李小文長(zhǎng)期從事地學(xué)與遙感信息科學(xué)領(lǐng)域的研究工作，創(chuàng)建了Li-Strahler幾何光學(xué)模型，并入選國(guó)際光學(xué)工程學(xué)會(huì)“里程碑系列”。他和他的科研團(tuán)隊(duì)的一系列研究成果有力地推動(dòng)了定量遙感研究的發(fā)展，并使中國(guó)在多角度遙感領(lǐng)域保持著國(guó)際領(lǐng)先地位。

李小文專注于科研，在生活上有著“掃地僧”一樣淡泊的心境，有人將他與陶淵明等魏晉名士相提并論，形容他外表不羈但有著仙風(fēng)道骨，像是為了維護(hù)傳統(tǒng)知識(shí)分子的風(fēng)骨、本色、隨性而存在。

在通往科學(xué)真理的征途上，李小文卻有著自己的本色，“固執(zhí)”而且“執(zhí)著”。早年在美國(guó)留學(xué)時(shí)，他就敢于挑戰(zhàn)美國(guó)遙感界的權(quán)威，提出遙感觀測(cè)中“熱點(diǎn)效應(yīng)”更圓滿的物理解釋，這成為他的成名作，被國(guó)際遙感界稱為“20世紀(jì)80年代世界遙感的三大貢獻(xiàn)之一”。

李小文的研究精神契合了華為的理念，也是任正非極力推崇的。任正非多次強(qiáng)調(diào)“華為的烏龜精神不能變”，要有“馬拉松精神”。在科研上，華為的“烏龜精神”的具體表現(xiàn)就是：華為2013年研發(fā)投入307億元，約合51億美元，占全年?duì)I業(yè)收入的12.8%，華為的研發(fā)投入強(qiáng)度是三星電子的兩倍。另外，華為的研發(fā)人員比例是45%，比三星電子的26%高很多。

這也與李小文曾說過的一樣：就像科研一樣，你要看到對(duì)的方向，專注一心，有選擇地放棄其他。任正非也曾反復(fù)表示華為要有定力，“要走自己的路”。華為向李小文“真心學(xué)習(xí)”的目的就在這里。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

將烏龜精神灌輸?shù)狡髽I(yè)中去，讓堅(jiān)定目標(biāo)和不懈追求成為一種固化的常態(tài)，無論是基層員工還是管理者都以此為標(biāo)準(zhǔn)鞭撻自己并不斷前進(jìn)，就會(huì)如賽內(nèi)加所說：只要持續(xù)地努力，不懈地奮斗，就沒有征服不了的東西。

明確華為存在的唯一理由

任正非：華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有其他任何存在的理由了。

在任正非看來，客戶是至高無上的，沒有客戶就沒有市場(chǎng)需求，從而無法形成購買力，倘若失去了銷售對(duì)象，華為所創(chuàng)造的一切產(chǎn)品便也將一無是處。所以，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

【任正非怎么說，如何做】

2001年7月，華為企業(yè)內(nèi)刊《華為人》投稿箱收到了一篇文章，名為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”。審稿時(shí)任正非將其改名為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。對(duì)此，任正非解釋道：“華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有其他任何存在的理由了，所以，應(yīng)該是唯一理由?！?

在任正非的倡導(dǎo)下，華為人始終堅(jiān)持著客戶至上的堅(jiān)定理念。

2011年，3·11大地震后的幾天，日本并沒有恢復(fù)平靜，余震不斷，很多地區(qū)的余震都在6級(jí)以上，加之福島核電站核泄漏不斷惡化，情況十分嚴(yán)峻。

當(dāng)時(shí)，華為的一個(gè)項(xiàng)目組正在日本“危險(xiǎn)區(qū)域”做著一項(xiàng)重要測(cè)試，其他國(guó)際公司的類似項(xiàng)目組也有很多，絕大多數(shù)項(xiàng)目組都選擇了放棄實(shí)驗(yàn)，暫時(shí)回國(guó)避難?？墒?，華為的測(cè)試工作到了關(guān)鍵時(shí)期，一旦中止，會(huì)對(duì)華為的客戶利益產(chǎn)生極大的傷害，甚至?xí)绊懙焦驹诳蛻簦酥猎谡麄€(gè)日本通信業(yè)界的聲譽(yù)。走，還是留？項(xiàng)目組成員面臨著一個(gè)艱難的選擇。

經(jīng)過討論之后，項(xiàng)目組最終決定堅(jiān)守“陣地”：只要客戶不決定暫停，項(xiàng)目組就會(huì)按照原計(jì)劃保質(zhì)保量地繼續(xù)實(shí)驗(yàn)測(cè)試，只要客戶不變?nèi)掌?，工作組就一定會(huì)保證按期完成！

就這樣，在日本大半個(gè)國(guó)家都處于“核威脅”的情況下，華為項(xiàng)目組堅(jiān)守到最后，終于如期完成了客戶所要求的各項(xiàng)測(cè)試和升級(jí)工作。對(duì)華為人的至誠(chéng)至信，客戶給予了高度評(píng)價(jià)，并感嘆道：“華為真正把客戶的利益放在了第一位，下次選擇合作伙伴，必然只選華為?！?

不難看出，華為人的眼里只有客戶。這種踏實(shí)可靠的做事風(fēng)格，也將華為人的敬業(yè)精神展現(xiàn)得淋漓盡致，正如任正非所言：“華為憑什么能夠走到今天？我想，這與華為人堅(jiān)守的職業(yè)道德和為客戶服務(wù)到最后的正確價(jià)值觀念是分不開的?！?

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

感覺是相互的，你怎樣對(duì)待別人，別人就會(huì)怎樣對(duì)待你。這就是心理學(xué)上所說的喜歡互惠定律。同樣的道理，在客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)中，這個(gè)定律也有著異曲同工的作用，你期待什么樣的客戶，他們會(huì)怎樣看待你的產(chǎn)品和服務(wù)，全都取決于我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。

心理學(xué)家巴克曼做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他隨意抽取幾個(gè)人作為被試者，并確保他們互不相識(shí)。接下來，他分別告知被試者，小組里有幾個(gè)特別的人會(huì)喜歡他們。事實(shí)上，這些信息是假的。在經(jīng)過一次討論后，巴克曼告訴被試者有可能解散小組，重新組成兩人小組進(jìn)行討論，他要求被試者自己提出，他喜歡和哪個(gè)成員配成兩人小組。結(jié)果表明，被試者選擇的都是巴克曼說的喜歡他們的成員。

隨后，心理學(xué)家艾賓浩斯在某個(gè)圣誕前一天做了相似的實(shí)驗(yàn)。他給隨機(jī)抽樣挑選出來的一群素不相識(shí)的人寄去了圣誕卡片。開始，他對(duì)回音并沒有抱太大希望，但隨后發(fā)生的情況卻大大出乎他的意料——絕大多數(shù)收到他卡片的人，根本沒打聽他是誰，就自動(dòng)給他回寄了一張。

這兩個(gè)實(shí)驗(yàn)有力地證明，喜歡互惠定律對(duì)相互關(guān)系的影響，并得出一個(gè)相似的結(jié)論：人們有責(zé)任在將來的某個(gè)時(shí)候回報(bào)曾經(jīng)接受過的恩惠、禮物和邀請(qǐng)等。簡(jiǎn)單而言，就是對(duì)他人的某種行為，人們會(huì)以一種類似的行為去回報(bào)。

比如，在超市里你會(huì)經(jīng)常品嘗到一小塊奶酪或是一小片肉。很多人都發(fā)現(xiàn)，如果接受了那個(gè)滿面笑容的工作人員所遞過來的免費(fèi)品嘗食品后，就很難做到吃完轉(zhuǎn)身離去。因此，他們往往會(huì)買一點(diǎn)東西，即使他們并不是特別喜歡這種商品。推銷商品的商家看似真誠(chéng)地要消費(fèi)者了解他們的商品，其實(shí)是巧妙地運(yùn)用了互惠心理，將商品輕松地銷售了出去。

這是簡(jiǎn)單層面的客戶服務(wù)的實(shí)踐，更深層次的客戶關(guān)系的養(yǎng)成還必須如任正非所倡導(dǎo)的那樣：在企業(yè)內(nèi)部樹立客戶第一的經(jīng)營(yíng)理念，并衍化成企業(yè)中每個(gè)人實(shí)實(shí)在在的服務(wù)行為。

著名的培訓(xùn)專家余世維曾經(jīng)講述過一個(gè)有關(guān)服務(wù)的故事。

一次余世維在日本成田機(jī)場(chǎng)旁邊的一家小超市里買了一包杏仁豆腐，拿回家吃的時(shí)候發(fā)現(xiàn)變味了，于是他只好扔了它。第二天余世維剛好又經(jīng)過這家小店，他便走進(jìn)去對(duì)一位正在值班的女營(yíng)業(yè)員說：“我昨天在這里買了一包豆腐，回家一嘗發(fā)現(xiàn)是壞的。”他也不記得眼前的這個(gè)營(yíng)業(yè)員是否就是昨天那個(gè)對(duì)他出售食品的營(yíng)業(yè)員。不過，這個(gè)營(yíng)業(yè)員還是挺溫和地問他，那包變質(zhì)的豆腐，您帶來了沒有？余世維回應(yīng)說：“沒有，這個(gè)小東西也不值什么，我只是來說一聲。”她立即解釋說，我不是那個(gè)意思，請(qǐng)您稍等一會(huì)兒。說著就噔噔噔飛快地跑上樓，不一會(huì)兒，一個(gè)中年男子便走下來，手里提著一個(gè)大紙袋，他對(duì)余世維禮貌地欠欠身子，并誠(chéng)懇地說：“對(duì)不起，這是我們的錯(cuò)，讓您吃了變質(zhì)的食品是我們的恥辱，這里面有五包新鮮的豆腐，請(qǐng)您帶回家品嘗，還有，這是您昨天的購物款，不好意思，請(qǐng)你清點(diǎn)一下……我們將聯(lián)系供貨商徹底清查食品變壞的原因，如果先生明天順路或者有興趣的話，可以再來一下，我們將向您通報(bào)事情清查的結(jié)果。”

自從經(jīng)歷了這件小事以后，余世維后來購物的首選之地就是這家小超市。

我們應(yīng)該牢記，是誰購買了我們的產(chǎn)品，又是誰給了我們營(yíng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。一旦明白了這些之后，就應(yīng)該清楚將客戶擺在一個(gè)什么樣的位置，如何為之提供服務(wù)。

消費(fèi)決定生產(chǎn)，全心全意地為客戶服務(wù)應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，加入情感的以客戶為中心的服務(wù)理念，會(huì)比簡(jiǎn)單的物質(zhì)交易更高級(jí)、深入和持久。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

企業(yè)通過以客戶為中心的價(jià)值觀的不斷熏陶，讓員工養(yǎng)成積極為客戶服務(wù)的良好習(xí)慣，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，如此公司才能夠贏得客戶的持久信賴。客戶信任企業(yè)，自然樂于消費(fèi)，賺錢也就成了水到渠成的事。

活下去，永遠(yuǎn)是硬道理

任正非：對(duì)于個(gè)人來講，我沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這兩三年華為要干什么，如何干，才能活下去。活下去，永遠(yuǎn)是硬道理。

華為的成長(zhǎng)史以及璀璨的企業(yè)成績(jī)讓眾多中國(guó)企業(yè)家心馳神往，然而，在競(jìng)相學(xué)習(xí)和模仿華為外在模式的同時(shí)，又有幾人真正注意到華為能夠快速發(fā)展，在短短20多年間成為世界第一的本質(zhì)原因？

許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一味求快，但在任正非眼中，一個(gè)企業(yè)想要成功，首先要學(xué)會(huì)求穩(wěn)，只有先學(xué)會(huì)“活著”，才有機(jī)會(huì)進(jìn)一步成長(zhǎng)和超越。

【任正非怎么說，如何做】

任正非曾經(jīng)教育部下說：“巨頭并不可怕，因?yàn)榫揞^目光太遠(yuǎn)，他們不會(huì)去關(guān)注客戶的近期需求，所以，華為要反其道而行之，將客戶三個(gè)月的需求視為華為攻堅(jiān)的主要對(duì)象。這三個(gè)月的需求，足以讓一個(gè)企業(yè)活下去。”

一次華為的內(nèi)部會(huì)議上，任正非女兒孟晚舟在做完財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告之后，任正非忽然說道：“時(shí)間還很充裕，談?wù)勀銓?duì)華為發(fā)展目標(biāo)的看法。”

當(dāng)孟晚舟將壯大歐洲市場(chǎng)、致力開發(fā)新一代智能產(chǎn)品、打造電信網(wǎng)絡(luò)新平臺(tái)等戰(zhàn)略構(gòu)想簡(jiǎn)單論述一遍之后，任正非卻不滿地?fù)u了搖頭，說道：“有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是好的，人無遠(yuǎn)慮必有近憂，企業(yè)也是一樣，但大家一定要記住，華為沒垮，是因?yàn)槲覀儾粌H看到了遠(yuǎn)處的風(fēng)景，更注意到了腳下的一切?！?

任正非認(rèn)為，歐洲市場(chǎng)是要開發(fā)，網(wǎng)絡(luò)新平臺(tái)是要建設(shè)，但你把這些說給員工聽，他們會(huì)覺得帽子太大，扣不到他們的腦袋上。開拓市場(chǎng)需要從一個(gè)銷售部做起，網(wǎng)絡(luò)新平臺(tái)需要從一個(gè)產(chǎn)品模塊開始構(gòu)建，定下短期的、最小的、最貼近員工視線的目標(biāo)，要首先保證企業(yè)活下去。一步一個(gè)腳印才能不空，一城一地的攻略才能得到天下。

實(shí)踐證明，任正非的看法是正確的，華為一路發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的電信通信企業(yè)，與其堅(jiān)持的“以短期目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利完成”這種準(zhǔn)確的目標(biāo)定位是分不開的。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，如果直接制定一個(gè)較難的目標(biāo)，員工很有可能會(huì)產(chǎn)生排斥心理，覺得這個(gè)目標(biāo)根本不可能達(dá)成，但如果將目標(biāo)分為幾個(gè)等級(jí)，讓員工逐級(jí)完成，員工能夠看到完成的希望，就比較樂于接受。這可以用心理學(xué)上的“登門檻效應(yīng)”來解釋。

“登門檻效應(yīng)”是指人們一旦接受了他人較小的要求，就有可能在今后接受更大的要求，即使這個(gè)要求實(shí)現(xiàn)起來有困難，個(gè)體也會(huì)通過更大的努力或?qū)で蟾嗟膸椭鷣硗瓿?。這個(gè)效應(yīng)源于1966年美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家弗里德曼所做的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)是這樣的：分別從兩個(gè)居民區(qū)選取實(shí)驗(yàn)者，勸說居民在房前豎一塊寫有“小心駕駛”的大標(biāo)語牌。他們來到第一個(gè)居民區(qū)后，直接向人們提出了這個(gè)要求，結(jié)果遭到了大多數(shù)居民的堅(jiān)決拒絕，僅僅只有17%的居民接受了他們的要求。隨后，實(shí)驗(yàn)者又來到第二個(gè)居民區(qū)，召集所有居民，讓他們?cè)谝环葙澇砂踩旭偟恼?qǐng)?jiān)笗虾炞?，這個(gè)要求很容易辦到，幾乎所有的居民都照辦了。幾周之后，實(shí)驗(yàn)者再次來到這個(gè)小區(qū)，向他們提出豎立標(biāo)語牌的要求，結(jié)果竟有55%的居民同意了他們的要求。

“登門檻效應(yīng)”反映出人們?cè)谏?、學(xué)習(xí)、工作中普遍具有避重就輕，避難趨易的心理傾向。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，不要只著眼于大的、最終的目標(biāo)，最有效的辦法就是將目標(biāo)進(jìn)行一次次的分解，通過實(shí)現(xiàn)眼前的一個(gè)個(gè)較小的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，從企業(yè)目標(biāo)的制定到實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱辛的過程，即便是再強(qiáng)大的企業(yè)，也不可能一步到位，將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)立即實(shí)現(xiàn)，而是需要一個(gè)逐步發(fā)展的過程。在這個(gè)過程中，要想使企業(yè)員工保持昂揚(yáng)的斗志，最好的辦法就是將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解成眾多短期目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)的過程中，不僅可以堅(jiān)持企業(yè)的發(fā)展方向，還可以增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的信心。

在對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解方面，任正非和他的團(tuán)隊(duì)走到了前面，而海爾集團(tuán)的目標(biāo)管理法同樣值得借鑒。

海爾集團(tuán)對(duì)員工實(shí)行日清日高的管理模式，將企業(yè)的整體目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，并把具體的目標(biāo)任務(wù)分解到每一個(gè)員工身上，要求員工做到“日事日清，日清日高”。

在分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，海爾還制定了一系列鼓勵(lì)員工積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并堅(jiān)持培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)，使海爾員工從原有的“要我做”轉(zhuǎn)變成“我要做”，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

反之，對(duì)待那些完不成每日目標(biāo)的員工，則要在薪金上受到處罰，累積幾次不能完成目標(biāo)，更要面臨被開除的厄運(yùn)。

這樣一來，無論是企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，還是車間工人，都明白自己每天應(yīng)該做什么，每個(gè)人都會(huì)做到各盡其職，努力完成自己當(dāng)天的目標(biāo)任務(wù)，而每個(gè)小目標(biāo)疊加起來，便構(gòu)成了海爾企業(yè)龐大的整體目標(biāo)。

企業(yè)如何發(fā)展是由領(lǐng)導(dǎo)者們決定的，但決策的執(zhí)行終歸要落實(shí)到每一個(gè)員工身上，所以，以最貼近員工的短期目標(biāo)為基準(zhǔn)，同華為和海爾等大企業(yè)一樣，制定出階梯化的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要深思的問題。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

古語云：好高者浮，騖遠(yuǎn)者虛。企業(yè)若想不浮不躁，踏實(shí)發(fā)展，必須要認(rèn)識(shí)到短期目標(biāo)的重要性，并以此為核心，構(gòu)建出良性的企業(yè)發(fā)展價(jià)值觀，如此才能事半而功倍。

EMT自律宣言

任正非：公司最大的風(fēng)險(xiǎn)來自內(nèi)部，華為必須保持干部隊(duì)伍的廉潔自律。

在各種大小企業(yè)之中，貪污腐敗已經(jīng)成為了一個(gè)焦點(diǎn)問題，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的腐敗直接導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本增加、公司形象受損、客戶權(quán)益遭到侵犯，這樣就會(huì)嚴(yán)重威脅企業(yè)所有者的利益。

【任正非怎么說，如何做】

近十年來，電信行業(yè)春冬交替，幾經(jīng)沉浮，老牌巨頭西門子、朗訊等知名品牌紛紛倒下，這其中不乏是自身的經(jīng)濟(jì)問題導(dǎo)致的，由此讓任正非認(rèn)識(shí)到了強(qiáng)化干部隊(duì)伍純潔性，倡導(dǎo)反腐倡廉的重要性。

任正非曾在華為內(nèi)部講話中不止一次深刻地談道：“當(dāng)我們的高層選拔管理者中有人利用職權(quán)謀取私利時(shí)，就說明我們公司的干部制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那么我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了。”

2013年1月14日，上午9：00，在任正非的組織下，華為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、市場(chǎng)大會(huì)全體會(huì)議成員齊聚公司深圳坂田基地，于總部舉行董事會(huì)自律宣誓大會(huì)。會(huì)議由輪值CEO郭平主持，孫亞芳、徐直軍、胡厚崑、郭平、李杰、萬飚、孟晚舟、徐文偉、張平安、陳黎芳、丁耘、余承東、任正非等13名華為董事會(huì)成員全部參與了此次自律宣誓。

面對(duì)著來自全球各地的幾百名中高級(jí)管理者，全體董事會(huì)成員莊嚴(yán)宣誓：“我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險(xiǎn)灘。我們絕不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內(nèi)部攻破’。我們將堅(jiān)決履行承諾，并接受公司監(jiān)事會(huì)和全體員工的監(jiān)督！”

在集體宣誓之后，每一個(gè)董事會(huì)成員又依次進(jìn)行個(gè)人宣誓，任正非直言，“公司最大的風(fēng)險(xiǎn)來自內(nèi)部，華為必須保持干部隊(duì)伍的廉潔自律?！边@種警覺，在企業(yè)高管貪污問題嚴(yán)重的2014年，變得更加迫切和必要。

事實(shí)上，自2005年起，華為便將《EMT自律宣言》作為一種固化制度延續(xù)了下來，每年都會(huì)舉行一次，并且逐年完善創(chuàng)新，如今，《EMT自律宣言》已經(jīng)同1996年頒布的《華為基本法》一樣，成為領(lǐng)導(dǎo)階層必須履行的義務(wù)和責(zé)任，華為也以此建立起了一個(gè)高效清廉的管理階層。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

任正非為什么要在華為倡導(dǎo)管理層自律宣言文化？《EMT自律宣言》又能夠給華為管理團(tuán)隊(duì)帶來怎樣的影響呢？這其中的奧秘，我們不妨從一個(gè)心理學(xué)原理——承諾一致性原理說起。

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人一旦做出了承諾，或者公開地表明了自己的立場(chǎng)之后，那么，他今后的行為也會(huì)在承諾的范圍下進(jìn)行，這就是心理學(xué)上的承諾一致性原理。著名心理學(xué)家多伊奇和杰勒德以大學(xué)生為測(cè)試對(duì)象，通過實(shí)驗(yàn)證明，那些事先未曾公布自己看法和決定的被試者有著更高的從眾率，很容易改變自己的立場(chǎng)，而公開承諾過自己看法和決定的人則十分堅(jiān)定，不容易動(dòng)搖自己的想法。

事實(shí)上，人之所以會(huì)表現(xiàn)出承諾一致性，是因?yàn)橐坏┳龀隽四硞€(gè)決定，或選擇了某個(gè)立場(chǎng)，尤其是當(dāng)眾將其公布之后，人們就會(huì)面對(duì)來自內(nèi)心或者外界的壓力，在這種壓力下，個(gè)體便會(huì)希望通過實(shí)際行動(dòng)來證明自己的承諾具有一致性。

因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求團(tuán)隊(duì)成員反腐倡廉，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員做出相應(yīng)公開承諾的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)全力以赴，努力去實(shí)現(xiàn)自己的承諾。華為高層在《EMT自律宣言》的影響下，始終保持著遠(yuǎn)超一般企業(yè)的廉潔性和自律性。而反觀那些沒有相應(yīng)文化約束的大型企業(yè)，則是頻頻曝出高管貪污受賄事件。

2014年5月21日，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)相關(guān)部門起訴包括富士康前副總經(jīng)理廖萬城等6人收受巨額賄賂。該案最早于2013年1月被媒體曝光，涉案人員中，郝緒光擔(dān)任收受供應(yīng)商回扣的白手套，自2009年7月起，至2011年12月底，先后從富士康集團(tuán)的10家供應(yīng)商收受巨額賄賂1.62億元新臺(tái)幣，折合人民幣約3300萬元。而郝緒光收錢后，其中的50%流入到了副總經(jīng)理廖萬城的腰包，執(zhí)掌SMT部門的鄧志賢得到10%，剩余贓款郝緒光、蔡宗志等人另作分配。作為回報(bào)，涉案人員向供應(yīng)商保證，將大量或以更高的價(jià)格采購他們的產(chǎn)品。

事實(shí)上，在案件爆發(fā)初期，富士康董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘就下令檢討富士康的采購作業(yè)程序和主管操守等問題，但由于富士康在產(chǎn)業(yè)鏈上始終處于優(yōu)勢(shì)地位，又加之企業(yè)實(shí)行軍事化管理，高層領(lǐng)導(dǎo)具有較高的權(quán)力空間，一般的制度管理尚未有如此強(qiáng)的管制力，對(duì)于核心領(lǐng)導(dǎo)層的反腐文化建設(shè)只能鞭長(zhǎng)莫及。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

古語云：傷其身者不在外物，皆由嗜欲以成其禍。腐敗帶給企業(yè)的是經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然而，在經(jīng)驗(yàn)之前，卻是慘痛的代價(jià)。華為的防患于未然，富士康的前車之鑒，都在警示著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，防止內(nèi)部腐敗滋生已經(jīng)成為企業(yè)良性發(fā)展不可避免的一大難題。

構(gòu)建不依賴于人的流程文化

任正非：不要說，老板，沒有你不行；要說，老板，沒有你也可以行。

任正非認(rèn)為，一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)既要依托于領(lǐng)導(dǎo)者的有序管理，又不能完全依賴于個(gè)人的外部干預(yù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該養(yǎng)成自我約束的良好意識(shí)，做到在工作中不依賴于人，以流程為序，以規(guī)范為準(zhǔn)。

【任正非怎么說，如何做】

在任正非看來，很多人養(yǎng)成了秩序化工作的習(xí)慣，可是在具體的工作執(zhí)行過程中，又經(jīng)常會(huì)多出一些自己的想法，他們習(xí)慣于摒棄最初設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，而按照自己的思路去辦事?；蛟S，有時(shí)候這種思路是正確的，但大多數(shù)時(shí)候都會(huì)讓工作變得更加復(fù)雜和不可控。

因此，華為對(duì)員工的要求是：培訓(xùn)上崗以后，一旦開始操作，就必須按照工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并對(duì)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，以確保工作任務(wù)按照計(jì)劃進(jìn)度開展，并在此基礎(chǔ)上提升效率。

2001年以前，大部分華為人在直線領(lǐng)導(dǎo)的督促下，都能湊合完成任務(wù)，只是此時(shí)的華為人尚未想過把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)總結(jié)、固化為流程，讓作業(yè)更有效率。

2001年后，任正非開始重點(diǎn)進(jìn)行流程建設(shè)，華為的新員工培訓(xùn)中開始出現(xiàn)相關(guān)內(nèi)容。一般來說，華為員工培訓(xùn)的第三節(jié)課通常會(huì)是為期兩天的扎線培訓(xùn)。

華為規(guī)定了一套流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)方式，新員工必須按照流程，將電源線、告警線和半波線等分別插上，再按照一定的先后順序整齊地綁扎，彩色線必須綁扎在外面，而且不能交叉。沒有人會(huì)提醒你哪一步出現(xiàn)了錯(cuò)誤，但一旦被檢查出來，便會(huì)受到相應(yīng)懲罰。

有些企業(yè)的新員工搞了一個(gè)上午也不能完成的扎線任務(wù)，交給華為員工則在一個(gè)小時(shí)內(nèi)便可以順利完成，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣大的時(shí)間差呢？原因在于前者沒有掌握正確的作業(yè)流程，而后者完全按照作業(yè)流程作業(yè)，把握好各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了真正的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

美國(guó)管理學(xué)者詹姆斯·哈林頓曾說過，“量化是管理的第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它?！?

華為構(gòu)建不依賴于人的流程文化，實(shí)際上就是一種細(xì)化、量化的作業(yè)過程控制模式。我們知道，每個(gè)人的工作是被正式和非正式的規(guī)則所約束的，通過這些管理規(guī)則對(duì)組織成員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的引導(dǎo)，更好地規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的工作流程，不僅可以提升他們的執(zhí)行力，也有利于管理工作的進(jìn)展。

現(xiàn)代企業(yè)常用工作流程圖、SOP說明書、工藝說明書等對(duì)員工工作行為進(jìn)行約束。其實(shí)，在原始社會(huì)時(shí)期便已經(jīng)產(chǎn)生了這樣的規(guī)則。

原始社會(huì)時(shí)期人們對(duì)所謂的神怪或污穢之事都帶有一種禁忌心理，并認(rèn)為一旦觸犯這些禁忌則會(huì)大難臨頭。因此，人們躲避著它們，甚至是敬畏它們。久而久之，這種信念演變成了習(xí)俗，也就是所謂的“答布”。此外，當(dāng)時(shí)的人們也認(rèn)識(shí)到作為參加社會(huì)活動(dòng)的個(gè)體，需要遵守一定的法則和行為規(guī)范，也就形成了“答布效應(yīng)”。

“答布效應(yīng)”經(jīng)過演變，已經(jīng)成為一種角色規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)化的代名詞。狹義來說，是指可見的條文、公約守則等；廣義上講，指存在于人們腦中并以輿論形式表現(xiàn)出來的諸如習(xí)慣、道德觀念等不成文的東西。一旦形成某種標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，那么也就具有了標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)知、定向化行為以及維系社會(huì)整體性的作用。企業(yè)有了這種標(biāo)準(zhǔn)化的引導(dǎo)，流程文化自然能夠得以規(guī)范，從而脫離對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的過分依賴。

高效的工作有賴于秩序和規(guī)范的建立，而不是依靠他人的耳提面命，相比于后者的被動(dòng)強(qiáng)迫，前者能夠給團(tuán)隊(duì)成員帶來更多的激勵(lì)和監(jiān)督，從而讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生一種內(nèi)在的約束和自律，不僅能夠有條不紊且出色地完成工作，還會(huì)節(jié)省更多時(shí)間。

香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司董事局主席李嘉誠(chéng)，便是一個(gè)十分注重流程文化的人，不僅是工作方面，就連生活方面，他的作息也都是遵守著嚴(yán)格的流程，而非靠秘書人為安排。

無論幾點(diǎn)睡覺，李嘉誠(chéng)一定會(huì)在清晨5：59鬧鈴響后起床。然后，聽新聞，打高爾夫。運(yùn)動(dòng)完畢，才會(huì)去公司上班。

每天早晨，李嘉誠(chéng)都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的全球新聞列表，他會(huì)根據(jù)題目選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯出來。通常，這些經(jīng)濟(jì)行業(yè)類的報(bào)道，都會(huì)成為啟發(fā)他思考的渠道。

他喜歡了解各種報(bào)道，然后與自己的公司狀況相聯(lián)系，找出自己公司可能存在的弱點(diǎn)，開會(huì)討論改變。不過，他并不是一個(gè)喜歡通過無休止的會(huì)議來獲取信息、解決問題的人。例如，在和記黃埔和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的會(huì)議上，他每次聽取匯報(bào)的時(shí)間都不會(huì)超過15分鐘，而更多的時(shí)候，他喜歡自己閱讀、分析、判斷。

一般情況下，每天6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班回家后，李嘉誠(chéng)除了打些越洋電話外，還有例行功課：晚間閱讀。

規(guī)范的，近乎制度化的流程，讓李嘉誠(chéng)將每一天的每一分鐘都安排的有條不紊，穩(wěn)定的作息規(guī)律，也讓他始終擁有著一個(gè)健康的身體，去處理公司的各種大小事務(wù)。

時(shí)間對(duì)每個(gè)人來說是公平的，合理利用才能獲得最大效益，李嘉誠(chéng)的行動(dòng)正是如此。而在華為，秩序化的工作方式則為華為業(yè)績(jī)的一次又一次大幅提升，節(jié)省了無數(shù)的光陰。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

企業(yè)想要構(gòu)建一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)，必須形成不依賴于人的流程文化，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程的嚴(yán)格要求，以規(guī)章制度規(guī)范員工思想，再以成形的經(jīng)驗(yàn)方法作為流程標(biāo)準(zhǔn)鞏固流程制度，長(zhǎng)此以往，企業(yè)必然從中獲益良多。

艱苦奮斗的精神不能改變

任正非：我每天工作16小時(shí)以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有周末和假日。每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師和商人。

艱苦奮斗不是簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是一種精神，一種信念，一種志存高遠(yuǎn)的執(zhí)著，唯有知艱，才能奮斗，唯有奮斗，才能擺脫艱苦。個(gè)人堅(jiān)持艱苦奮斗才能拒絕因平庸而不被社會(huì)所淘汰，企業(yè)堅(jiān)持艱苦奮斗才能防止因腐敗和不思進(jìn)取而走向滅亡。

【任正非怎么說，如何做】

華為內(nèi)部一直流傳著這樣一個(gè)故事，多年前，華為還處在起步期，任正非偶然聽到兩個(gè)業(yè)務(wù)員的談話，得知公司有一個(gè)單子跟了好久，始終沒有進(jìn)展，原因是對(duì)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人經(jīng)常出差，華為的業(yè)務(wù)員很難與其見上一面，導(dǎo)致跑了很多次“空車”，每次都無功而返。

了解詳情之后，任正非并沒有如一般領(lǐng)導(dǎo)那樣簡(jiǎn)單地給予員工幾句鼓勵(lì)了事，而是思索片刻，道：“不要泄氣，能把對(duì)方資料給我看看嗎，有機(jī)會(huì)我上門去試試?！?

業(yè)務(wù)員以為任正非是在開玩笑，不過還是認(rèn)真地將資料整理了一遍，交給了老板，沒想到，三天之后，任正非突然打電話告訴他，三天前的那張單子已經(jīng)談好了，通知他下午便可以去簽約了。

簽約時(shí)，華為業(yè)務(wù)員才了解到事情的真相。

原來，任正非竟然真的說到做到，親自跑去了對(duì)方公司，而且，為了在第一時(shí)間見到對(duì)方負(fù)責(zé)人，竟然連續(xù)三天，每天都會(huì)抽出一個(gè)下午的時(shí)間到那位課長(zhǎng)的辦公室等候，有一天甚至晚飯都沒有吃，一直等到晚上9點(diǎn)鐘，對(duì)方公司加班的員工都下班了，他才離去。而合作公司的那位課長(zhǎng)得知，為了簽這份合同華為總裁竟然親自等他三天，感動(dòng)極了，當(dāng)即決定與華為簽約。

業(yè)務(wù)員深受教育，不禁自責(zé)道：“任總還是那個(gè)任總，如今有錢了，有地位了，卻仍然沒有忘掉艱苦奮斗，我要是也有這種毅力，這筆生意怎么還會(huì)勞煩任總親自出馬！”

盡管當(dāng)初的華為還沒有達(dá)到今天的高度，但也是家喻戶曉，婦孺皆知。任正非仍然能夠?yàn)榱艘粋€(gè)小單子放下身段親自出馬，并以身作則地為員工提供榜樣，這種艱苦奮斗的精神，是成就華為宏圖的重要力量之一，而這種吃苦耐勞的品質(zhì)，則始終感染著華為的每一個(gè)員工。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

心理學(xué)中有一個(gè)被人們普遍熟知的原理，即“青蛙效應(yīng)”?！扒嗤苄?yīng)”是指把一只青蛙直接扔進(jìn)開水里，它會(huì)因感受到巨大的痛苦而奮力躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會(huì)，然而，如果換作另外一種方式，將青蛙放在一盆溫水里，隨著時(shí)間推移而逐漸加熱，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那種愜意的水溫，當(dāng)溫度升高到一定程度時(shí)，青蛙已失去躍出水面的力量而被開水燙死。

“青蛙效應(yīng)”告訴人們，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大多都是呈漸熱式改變的，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)環(huán)境的微妙變化沒有疼痛感，最后就會(huì)像實(shí)驗(yàn)中的第二只青蛙那樣，被煮熟，乃至被市場(chǎng)所淘汰。

企業(yè)想要杜絕“青蛙效應(yīng)”的產(chǎn)生，必須要求其成員拒絕為既得利益而沾沾自喜，更不能沉湎于暫時(shí)的勝利之中，而是應(yīng)居安思危，適度加壓，保持艱苦奮斗的精神，時(shí)刻準(zhǔn)備著，做一只時(shí)刻都能從開水中一躍而出的青蛙。

大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都能認(rèn)識(shí)到艱苦奮斗精神的重要性，并以此為支撐，克服重重困難。然而，到了企業(yè)的發(fā)展期和興盛期，艱苦奮斗精神則會(huì)隨著鮮花和掌聲的到來而慢慢流失，從而導(dǎo)致奢靡之風(fēng)漸起，損傷企業(yè)元?dú)?。有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都不會(huì)放任這種現(xiàn)象的發(fā)生而不管。

微軟曾經(jīng)有一位業(yè)務(wù)員，很早便加入了微軟的銷售團(tuán)隊(duì)，而隨著微軟的成功，他開始浮躁起來。一次，這個(gè)業(yè)務(wù)員一個(gè)星期之內(nèi)拜訪了10位客戶，成交了其中的一半，他覺得自己很優(yōu)秀，便對(duì)比爾·蓋茨說，我這么優(yōu)秀，你應(yīng)該給我獎(jiǎng)勵(lì)。

但是，比爾·蓋茨說：“10位客戶成交5位，其余5位呢？有一半兒的客戶可能被對(duì)手公司搶去，你還好意思要獎(jiǎng)勵(lì)嗎？”

接下來兩個(gè)星期，業(yè)務(wù)員想盡辦法，終于把其他的5位客戶也成交了，當(dāng)他再次找到比爾·蓋茨邀功，蓋茨卻說：“不要再做這種沒有意義的事情，公司根本沒有從你那點(diǎn)可憐的業(yè)績(jī)上有所收獲。你的客戶只有10位嗎？第11位在哪？”

業(yè)務(wù)員不以為意，心想，不就是11個(gè)客戶嗎，我下個(gè)月一定搞定，果然，第二個(gè)月業(yè)務(wù)員拜訪了11位客戶，11位客戶全部成交。

然而，依然沒有獎(jiǎng)勵(lì)，比爾·蓋茨甚至開除了他，理由很簡(jiǎn)單，其他的業(yè)務(wù)員都拜訪且成交了12位以上的客戶，這個(gè)業(yè)務(wù)員是最后一名。

微軟的這個(gè)事例告訴我們：對(duì)于員工來講，今天不努力工作，很可能會(huì)在明天被公司辭退。而試想一下，如果所有員工都不努力工作，即使強(qiáng)大如微軟，恐怕也要被市場(chǎng)所淘汰。所以，無論對(duì)員工自身還是對(duì)企業(yè)整體，艱苦奮斗精神都是不可或缺的。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

成功不是一蹴而就的，對(duì)企業(yè)而言，需要其員工比其他同類企業(yè)的員工付出更多的汗水和努力。任正非說，華為沒有成功，只是走在成功的路上。其他企業(yè)同樣如此，成長(zhǎng)，就會(huì)有許多煩惱，諸多逆境，這些煩惱和逆境靠什么去克服？美好的藍(lán)圖只可能是畫在紙上充饑的大餅，唯有不屈不撓，艱苦奮斗，才能獲得真真正正的成功。

把自己的身體化成肥料

任正非：華為人要像很多偉大的科學(xué)家一樣，在通往成功的道路上耐得住寂寞，更為重要的是，他們不會(huì)追求青史留名，而是一直在無私奉獻(xiàn)。

奉獻(xiàn)是一種愛，是對(duì)自己事業(yè)不求回報(bào)的愛和全身心的付出。一個(gè)成功的企業(yè)，員工關(guān)注的不應(yīng)該僅僅是，有沒有完成老板布置的任務(wù)，而是在責(zé)任和義務(wù)之外，還為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值。從基層到管理層，每個(gè)人在履行職責(zé)的同時(shí)，都應(yīng)該發(fā)揚(yáng)無私奉獻(xiàn)的精神。

【任正非怎么說，如何做】

在華為，對(duì)于那些為華為做出努力的員工和團(tuán)隊(duì)，任正非都會(huì)表示感謝。他認(rèn)為，如果沒有這些人為公司做出貢獻(xiàn)，華為就不會(huì)向前發(fā)展，更不會(huì)有今天?？墒牵握且矎?qiáng)調(diào)，華為仍然走在成長(zhǎng)的路上，距離真正的成功還很遙遠(yuǎn)，還需要華為人繼續(xù)發(fā)揚(yáng)無私奉獻(xiàn)精神，不要局限于眼前利益。

曾經(jīng)有一個(gè)華為員工質(zhì)疑自己在公司的前景，在一次與任正非的對(duì)話中，他忍不住說道：“華為總說為成員創(chuàng)造成長(zhǎng)的土壤，怎么創(chuàng)造？總不能說是撒下沙漠和巖石讓我們?cè)桑蔷退阄沂窃俸玫拿缫查L(zhǎng)不起來呀?！?

對(duì)此，任正非明確了自己的態(tài)度，首先表揚(yáng)了員工勇于直言的態(tài)度，隨即又鼓勵(lì)這位員工要向老一輩華為人學(xué)習(xí)，學(xué)學(xué)什么叫做無私奉獻(xiàn)，什么叫做先苦后甜。這樣華為才能發(fā)展得更好，員工也更加容易實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

任正非說：“沙漠也要靠你去把它變成土壤，你要敢于用你的身體化成一種肥料，然后這個(gè)沙漠才能變成土壤，你要有這種犧牲精神和獻(xiàn)身精神，如果大家都不希望獻(xiàn)身，只希望沙漠變成土壤，我在這兒成長(zhǎng)得非?？?，別人都為我做犧牲，而我不犧牲，那你永遠(yuǎn)都沒有希望。所以我們講的獻(xiàn)身精神就是把自己的身體化成肥料，去把沙漠改造了?！?

員工聽后十分羞愧，覺得自己的想法太過狹隘了，當(dāng)即表示，一定好好努力，多做奉獻(xiàn)，為自己，更為華為多造沃土。

如今，經(jīng)受了奉獻(xiàn)文化的洗禮，華為的員工總能有著超出常人的工作激情，而這種激情，甚至比物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)更能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

【領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理智慧】

心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們把自己納入某一群體之后，即對(duì)某一群體產(chǎn)生歸屬感之后，對(duì)群體內(nèi)的其他成員——內(nèi)群體成員與不屬于群體的成員——即外群體成員的行為表現(xiàn)是截然不同的。

心理學(xué)家塔耶費(fèi)爾和他的同事們進(jìn)行過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：給一些14、15歲的男孩子看由兩個(gè)不同的人畫的畫，并告訴他們，實(shí)驗(yàn)者會(huì)根據(jù)他們對(duì)這些畫的偏好將他們分成兩組。但其實(shí)，這只是一個(gè)讓他們?cè)谛闹挟a(chǎn)生“我們”（內(nèi)群體）和“他們”（外群體）的概念的謊言。

分組以后，將被試者逐次單獨(dú)帶入一間小隔間，要求每個(gè)人將虛擬貨幣分發(fā)給兩個(gè)組中的其他成員。他們知道的信息只有哪些男孩是屬于哪個(gè)組的，以及屬于那個(gè)人的一個(gè)代碼。最后，將被試者分發(fā)虛擬貨幣的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：相對(duì)于其他組的成員，被試者更偏向于給自己組的同伴發(fā)更多的虛擬貨幣。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明，當(dāng)人們按照一定的規(guī)則——比如對(duì)不同畫作的態(tài)度的不同——將自己歸入到某個(gè)群體之后，就很容易偏向于內(nèi)群體成員，而犧牲外群體成員的利益。這就是心理學(xué)上的內(nèi)群偏好效應(yīng)。

對(duì)內(nèi)群體的偏袒，對(duì)外群體的排斥，其實(shí)目的只有一個(gè)——維護(hù)所屬群體的利益。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人充分認(rèn)同一個(gè)群體之后，他就會(huì)把群體的利益和自己的利益聯(lián)系在一起，在一定程度上，群體的評(píng)價(jià)就是自己的評(píng)價(jià)，故此，他會(huì)犧牲其他群體、甚至自己的個(gè)人利益，來換得所屬群體的利益。

其實(shí)，無論企業(yè)大小，無論公司的規(guī)章制度是否完善，總有一些工作需要員工自發(fā)去完成，再具體的制度也不可能囊括員工所有的任務(wù)，很多東西，都需要團(tuán)隊(duì)成員自己去主動(dòng)完成，這也正是任正非等著名企業(yè)家之所以倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神的原因所在。

團(tuán)隊(duì)成員的這種犧牲自我利益的精神是難能可貴的，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的建成，需要團(tuán)隊(duì)成員的犧牲精神，但是，在團(tuán)隊(duì)成員做出犧牲以后，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該為成員做出應(yīng)有的回饋，如此才能形成一個(gè)良性的內(nèi)部循環(huán)。

“大河有水小河滿，大河無水小河干”的錯(cuò)誤思想致使許多企業(yè)走向衰敗。海爾以此為鑒，提出了“源頭論”。

海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)才會(huì)如大河，永不枯竭、永不干涸?！?

在這種理念下，每一個(gè)海爾人都充滿活力和創(chuàng)造力，樂于為企業(yè)做出奉獻(xiàn)。

張永劭是海爾物流推進(jìn)部的一名普通員工，主要負(fù)責(zé)公司的鋼板采購工作。

2002年，全國(guó)鋼板價(jià)格上漲。對(duì)此，身為一個(gè)普通采購員，張永劭完全可以毫不在乎地說：“沒辦法，鋼板提價(jià)，與我無關(guān)，讓我采購只能是這個(gè)價(jià)了?！比欢瑥堄累繀s并未如此，他苦思冥想，到處走訪，尋找辦法設(shè)法控制鋼板提價(jià)帶來的影響，有時(shí)候，一走便是一星期。

最后，張永劭提出與國(guó)際化分工方合作，尋找價(jià)格低廉且符合要求的替代材料，為公司贏得了豐厚利潤(rùn)。他的奉獻(xiàn)和付出也得到了公司的豐厚回報(bào)，他不僅獲得了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更是由采購員升職成了采購經(jīng)理。

企業(yè)想要發(fā)展，光靠領(lǐng)導(dǎo)者的英明決策是不夠的，加上管理層的調(diào)控有度也是不足的，還需要涌現(xiàn)出一個(gè)個(gè)像張永劭那樣無私奉獻(xiàn)的職業(yè)員工。

當(dāng)然，世界上沒有平白無故的愛，企業(yè)想要讓員工樂于奉獻(xiàn)，還要讓員工在公司看到自己的價(jià)值，只有公司為員工提供足夠發(fā)展的空間和保障待遇，企業(yè)與員工能夠達(dá)到雙贏，員工才可能努力工作，更進(jìn)一步才是無私的奉獻(xiàn)，否則一切都是空談罷了。

【領(lǐng)導(dǎo)力的思考】

一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果每一個(gè)成員都意識(shí)到自己是群體中的一員，都能夠?yàn)榱斯餐哪繕?biāo)而奮斗，為了大局，能夠犧牲個(gè)人的利益，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)必然是團(tuán)結(jié)的，工作熱情必然是高漲的，這也必將是一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。