任正非在華為全力打造人才培育體系，完善人才保障措施，培養并留住了一大批優秀人才。這些人才為華為的高速發展沖鋒陷陣，鞠躬盡瘁，為華為核心競爭力的鑄造，貢獻了無與倫比的力量。

將軍的搖籃：華為大學

任正非：華為大學要把“將軍的搖籃”的口號公開喊出來，培養出一大批優秀的擁有成功實踐經驗的干部。

身處淘汰率極高的通信業，華為成功的秘訣之一，便是不斷的技術研發和對技術的執著。技術研發依靠的是什么？是人才！截至2014年4月，據華為高層透露，華為有8.75萬名員工，其中42%的員工是研發人員，坐擁如此龐大的人才隊伍，華為焉有不成功之理？只是，華為的人才又是如何培養的呢？

【任正非怎么說，如何做】

任正非認為，培訓是員工上崗的第一步，培訓的成果決定著員工未來的工作效率和質量，華為想要走得更遠，必須要擁有完善的人才培養系統。

在這種思想的引導下，經過多方努力，華為終于在2005年成功建立了致力于將華為打造成學習型組織的華為大學。華為大學坐落于美麗而發達的深圳市，占地面積達27.5萬平方米，教學區占地面積15.5萬平方米，校內配置有9000多平方米的機房、100余間教室，以及500多個辦公座位，能同時容納2000名客戶和員工進行培訓。

華為大學以“融貫東西的管理智慧和華為的企業實踐經驗，培養職業化經理人，發展國際化領導力，成為企業發展的助推器”為宗旨，為華為新老員工提供包括文化培訓、上崗培訓和針對客戶的服務培訓等眾多培訓課程。

如今，提起華為大學，每一個華為人都會說，那可是我們的“西點軍校”，是華為“將軍的搖籃”。經過不斷的探索，華為大學已經建立起了完善的員工培訓體系，形成了包括新員工培訓、生產培訓、技術培訓、專業培訓、營銷培訓和管理培訓在內的六大培訓系統，集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。

任正非希望華為大學能夠培養出更多優秀的職業化經理人，成為華為發展的助推器，希望華為大學能夠肩負起培養跨時代人才的重任。而華為大學也并未辜負任正非的期望，每年都會為華為的人才市場注入一汪新鮮而充滿活力的血液，華為正在自己的造血系統中汲取著成長的能量。

【領導者的團隊管理智慧】

任正非常說，想要人才，首先要培養人才。以哲學角度來講，這是符合因果定律的。因果定律又稱因果法則，最早是由哲學家蘇格拉底提出來的。因果定律認為，任何一個結果的出現，都有一個，或者多個特定的原因與其相關，即任何一個事件的發生都要有一個理由，或者依據。

企業需要人才，因此必須培養人才，因為培養了人才，所以企業有了人才，看起來有些直白，但有因才有果，恰恰是因果定律的基本內涵。

所以，當我們看到某企業人才濟濟的時候，無須感到詫異或難以置信，因為這一現象的出現必然有其原因，就像世界華人成功學第一人陳安之所言：“一般人只看到我賺錢的結果，但是他們不知道我賺錢的根本原因。”

對于華為而言，華為大學便是其人才興盛的重要原因之一，推而廣之，企業想要擺脫人才匱乏的經營困境，就必須要投入不一樣的生產因素，或是自己培養，或是外部挖掘，就像農夫春天播下種子秋天才能收獲果實一樣，培養人才必須有所投入，而大量投入所轉換來的人才力量，又會成為企業飛速發展的動因之一。

日本某企業曾經做過一次試驗：在馬來西亞、泰國和日本本土分別建立一個規模水平完全相等的生產工廠，員工人數、設備等級和技術層次完全相同的情況下，日本工廠的生產率是馬來西亞和泰國的三到四倍！

經過調查研究發現，造成生產效率差異的最主要原因便是職工的素質差異。日本企業重視對員工技能的培訓，即便是高級自動化機器出現故障，日本員工多數情況下也能自行檢修，并盡快恢復生產。

然而，泰國和馬來西亞并不注重員工培訓，機器出現故障，就只能被動地停產等待專業維修工檢修。在這樣的前提下，生產時間不等，生產效率差異巨大，也就變成情理之中的事情了。

就人才培養方面，中國企業家們應該多向日本企業學習，眾所周知，日本企業大多十分重視人才的培養，松下、豐田等知名企業都有為提高員工素質而專門建立的學校和培訓中心，從管理層到普通員工，都要定期接受培訓，無一例外。而這種人才培訓為企業帶來的豐厚利益是不可想象的。

【領導力的思考】

人才是企業發展的關鍵，而培訓則是讓普通人蛻變成人才的重要手段，引用松下幸之助的一句話：“一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘殺手锏’，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”

培養預備隊的內部人才市場

任正非：內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。

人才需要培養，更需要合理使用。在任正非看來，如果企業發現了一個人具備某方面特質和才能，卻不能將這個人的才能最大化地施展和利用，那么，就等同于沒有發現或造就這個人才，千里馬難遇伯樂，是件可悲的事情。

【任正非怎么說，如何做】

針對人才不能合理利用的狀況，任正非提出在華為建立內部人才市場，通過內部人才市場，實現公司員工的合理化流動和配置，以此建立戰略預備隊伍。在這一制度下，華為的許多“偏才”都找到了自己最合適的崗位。

何雨晴（化名）剛進華為的時候，是一名普通客服人員，每天應對各種各樣的客戶咨詢，有些千奇百怪，有些則反反復復毫無營養，最初還有幾分新鮮感，時間久了，便有些不耐煩，甚至一度想要辭職。

就在她鼓足勇氣將寫好的辭職信送到領導辦公室的時候，卻從領導處得來了一個出人預料的消息。原來，她的頂頭上司早就發現了她工作不在狀態，并且還知道她常常偷懶玩一些數字游戲，對數字方面有著超出常人的敏感性，于是將她推薦到了華為內部人才市場，人才市場工作人員很快做出匹配，幫她調崗到了研發部數據分析科。

換成了自己喜歡并且擅長的工作，何雨晴每天工作十分認真，不但絲毫沒有感覺到繁重工作所帶來的疲憊感，甚至每天都能第一個到崗，一埋頭工作便是一整天。

年終部門表彰大會上，何雨晴以數據整理速度全公司第一的好成績為自己贏得了上萬元的紅包獎勵，在獲獎感言中，她感激地說道：“感謝主管當初的推薦，更感謝華為內部人才市場，是它讓我找到了自己的價值所在。”

經過不斷地發展和改良，華為的內部人才市場制度已經十分完善，許多有著一技之長的員工，都在內部人才市場上到找到真正符合自己的崗位。在華為，只要是塊金子，通過內部人才市場的篩洗，總能煥發出真正的光彩。

【領導者的團隊管理智慧】

領導者不應該以自己的主觀直覺隨意地給員工貼標簽，但并不等于說員工就都是一樣的，不同的員工在興趣、能力、需求上有很大的差別，每個團隊成員都有自己擅長和不擅長的領域，如果將他們安排到與其能力不相符的崗位上，就會造成心理學上的“錯位效應”。

“錯位效應”的產生，是由于崗位心理不適應造成的。崗位心理適應性就是指，員工的自我心理特質要與崗位所要求的心理特質相適應。比如，員工是一個語言能力和交際能力很強的人，那么就需要尋求經常與人打交道的崗位，比如客服或營銷崗位，總之要與員工的心理特質相適應。

然而，一旦發生崗位與員工特質相錯位的狀況，員工的心理與崗位的心理無法協調，崗位興趣的動力作用，崗位性格的樂業作用，崗位能力的效能作用就都得不到發揮，造成“員工不能勝任崗位，崗位不能滿足員工”的雙向浪費。

任正非認為，內部人才市場是公司轉換能力的一個重要方式，既能培養企業戰略預備隊伍，又能有效地防止因“錯位效應”導致的雙向浪費。類似華為這種通過內部的人員流動，讓員工找到最優崗位的人才戰略，海爾集團也在實施。

海爾品牌創立至今，已經有30個年頭，58大門類下9200多個產品品種，全球3萬多個營銷點，現有員工2萬余人，成績無須贅述。

與華為一樣，海爾集團也有著自己的內部人才方略，并通過“賽馬不相馬”的人才發展理念，保證了其人才潛能的充分發揮。

在“賽馬不相馬”的理念下，海爾在用人之初，便將員工定義為“人人都是人才”，而人力資源部也不像其他公司那樣，開發誰、培養誰，而是負責研發如何開發員工潛能的政策。

激發出員工潛能之后，海爾又根據賽馬“優勝劣汰”的規律，將所有崗位面向員工開放，所有崗位都是競爭上崗，誰有能力干什么職務，便競爭哪一職務，無能力者退位讓賢。

“相馬”難免會有看錯的時候，而“賽馬”則如同八仙過海，各憑神通本領，將命運掌握在每個員工自己手中，喜歡什么崗位競爭什么崗位，勝任什么崗位干什么崗位，如此一來，公司員工的積極性便被最大限度地調動了起來。

無論是華為的內部人才市場也好，還是海爾的賽馬而非相馬也罷，實際上都是在尋找人才合理化運用的最佳方法，只有做到從人員到制度上的合理搭配與調控，才能讓整個企業煥發出強勁的生命力。

【領導力的思考】

內部人才的合理調配不是一蹴而就的，每個企業因不同情況所適合的人才篩選機制也各有不同，只有通過實踐，通過各種挑戰的檢驗，企業才能發掘出更多的專家、干部和優秀員工，以此來帶動公司的循環進步。

保持干部的流動性

任正非：華為要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

任正非十分欣賞《呂氏春秋》中“流水不腐，戶樞不蠹，動也”這句話，他認為，在企業人才管理方面，也要遵循自然的法則，只有保持干部人員的流動性，企業的生命力才會持久。

【任正非怎么說，如何做】

2013年7月19日，任正非在華為內部會議上宣布成立片聯組織，該組織是個新生事物，甚至連名字都是華為自創的新名詞，其主要職責便是主管華為內部干部隊伍的循環流動。

根據任正非的論述，片聯組織獨立于正常公司運營流程之外，并聯于流程運作，作用是激活流程的流動性。該組織成員必須是華為資深管理層，資歷、經驗、威望，缺一不可。之所以有這樣的素質要求，與片聯所擔負的組織責任有很大關系。任正非希望以片聯組織加強華為干部的“之”字形成長制度建設，幫助華為從實踐中選拔優秀管理層，破除地方主義和部門利益對公司發展所帶來的損害。

任正非覺得，華為近年來雖然已經建立了內部人才市場機制，人才卻仍然無法順暢流動的原因之一就是地方主義，某些領導為了部門利益而阻撓人才的易換。長此以往，華為公司遲早會被搞垮。只有加強干部流動，才能突破人才屏障。

在會上，任正非還說：“最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是‘瘋子’，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年后，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付諸東流。美國選航母艦長，一定要‘之’字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。”

為了在真正意義上做到保持干部的流動性，任正非還提出“易崗易薪”的薪酬制度予以配合。對不能勝任工作、不服從調動、不能吃苦耐勞的干部員工，在調換崗位的同時，薪酬也隨之相應調整，以此樹立積極的企業價值觀，保證人才的有效利用和公平對待。

【領導者的團隊管理智慧】

在傳統管理時代，強調組織分工明確，這雖然在一定程度上能提高員工的生產率，但員工每天都重復同一種單調的工作，很容易產生厭煩。研究表明，一個人如果在一個崗位上連續工作三年以上，就會對該工作失去耐心和激情，工作效率也會不斷降低，這種情況在企業干部階層表現得更為突出。眾所周知，一旦員工活力下降，企業利益受到的損害無疑是巨大的。

作為團隊的領導者，想要避免這種現象的出現并不容易，任正非以片聯組織保持華為干部的流動性，實際上是從心理學上的“角色置換效應”中得到了啟示。

在社會心理學中，人們把交往雙方的角色在心理上加以置換從而產生的心理效應現象稱為“角色置換效應”。角色置換可以讓人從自己經常扮演的角色和立場中走出來，以不同的角度看待問題，從而對問題得到新的認識。運用到團隊管理上，領導者也可以讓員工通過角色置換來多角度認識自己的工作，而這一策略行之有效的辦法就是崗位輪換。

崗位輪換就是企業按大體確定的期限，有計劃地讓員工或干部輪換擔任各種不同工作的做法，這也是一個企業保持干部流動性的好方法。目前很多國內外知名企業都已經進行了成功的崗位輪換。

國內最大的日用品公司寶潔的分工細化很到位，也正是因為工作太過細化，員工在同一個職位做久了便會變得焦躁而失去耐心，故此，寶潔公司堅持實行輪崗制度，尤其側重領導層的崗位輪轉。

起初寶潔的員工大多擔心接觸一個新環境需要去重新學習和適應，這會耗費自己過多的時間和精力。但員工們后來發現，在適應新事物的過程中，他們保證了公司“永葆28歲”的工作激情，更是充實了自我。

雖然在輪崗過程中也有人會由于不適應新的工作崗位而沒有出色的表現，但寶潔公司通常會允許這類員工再換一個崗位，以嘗試能夠找到最佳崗位，這也正是其人性化的體現。

通過崗位輪換制度選拔和晉升員工，為寶潔公司儲備了大量的后備管理人才，既做到了讓團隊形成一種公平競爭的氛圍，又給予了員工強烈的歸屬感，有效地防止了人才跳槽情況的發生。

崗位輪換對企業帶來的好處是毋庸置疑的，在充分保障干部基層流動性和活力的基礎上，一方面為企業降低了人才流失的風險，加大了復合型人才產出幾率；另一方面，通過這種“流官制度”，團隊內部的溝通協作能力、凝聚力也都會得到極大的加強。

對員工而言，崗位輪換不僅消除了長期從事同一工作所帶來的煩悶，更能豐富自己的工作經歷，為今后擔任更重要的職位奠定了良好的基礎。

【領導力的思考】

流動的清泉永遠不會腐臭，保持轉動的門軸才不會被銹跡所腐蝕，一個企業想要保持旺盛的生命力和競爭力，領導者必須讓每一個員工都活躍起來，尤其是有著榜樣作用的管理層和核心人才。

用進修打造核心競爭力

任正非：宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

企業潛力強勁與否，一方面要看其業務人才是否足夠精英化，另一方面要看它的儲備干部資源層次是否夠深，任正非通過不斷選派骨干進修，致力于為華為打造一支在未來市場所向披靡的無敵軍團。

【任正非怎么說，如何做】

20世紀90年代末，華為進入新的高速發展期，因為市場需要，很多沒有管理經驗的人，被強行推上管理崗位，這對公司的未來埋藏下了一定隱患。為此，任正非要求人力資源部門加大培養骨干人員，以作為后備干部。

1996年，華為派出一批骨干參觀美國拉斯維加斯展出的IT界最大的展覽會——Comdex展覽會。在這一批骨干中，有隊長陳會榮，成員姜明武，鄭樹生、周代琪等。其中，陳會榮和姜明武都是華為C&C08的硬件開發骨干，鄭樹生則是浙江大學的博士，來華為時和楊漢超一起開發7號信令。

拉斯維加斯的這次展覽會規模相當大，這群人花掉整整兩天的時間才逛完所有的展位。這次展覽會擴寬了華為人的視野，他們第一次看到以太網交換機的產品，這個劃時代的產品徹底改變了以前的以太網是總線結構，所有電腦都掛在一根總線上的局面，大大推動了以太網的應用。他們更是有機會參加微軟的Windows 95發布會，而演示操作系統的人正是比爾·蓋茨。

海外進修給了華為人很好的學習機會，讓他們回到華為以后可以大展身手。后來，參加這次展覽會的骨干都成為了華為的核心。姜明武和陳會榮成了華為的常務副總裁，鄭樹生現在是華為的CEO，周代琪任職華為西安研究所的所長。

任正非認為，想要彌補華為崗位人才缺失的問題，必須要選派骨干進修，形成企業的核心力量，因此，選派骨干進修的舉措成為了華為公司人力資源管理變革的一項重要內容。

【領導者的團隊管理智慧】

人才是企業核心競爭力的重要體現，也是企業競爭力的創造者，在現代企業管理中，很容易出現一種現象，領導者將人才挖掘出來并放在合適崗位之后便放任不管，就算繼續關注，也是擔心人才跳槽而間歇性的予以一些物質獎勵和精神關懷，這種做法實際上是大錯特錯的。

人才被企業發掘或招攬進來以后，實際上還需要進一步予以培養和打造。人才為什么喚作人才，因為他們比普通人更具才華，而大多數才華并不是與生俱來的，是需要后天培養的。企業想要將人才的作用發揮到最大化，適當的深度培訓和進修是十分必要的。

心理學中有個著名效應叫做“摩西奶奶效應”，美國藝術家摩西奶奶，至暮年才發現自己有驚人的藝術天才，75歲開始學畫，80歲舉行首次個人畫展，82歲名傳海內外。“摩西奶奶效應”告訴我們，一個人如果不去挖掘自己的潛在能力，它就會自行泯滅。

推而廣之，將“摩西奶奶效應”延伸到企業管理中來，不是所有員工都能主動發現自身的長處和特質，這便需要企業給予員工進步和充實的機會。組織員工進修，便是一種提高員工以及公司核心競爭力的重要手段，因而許多大企業將其作為選拔干部的主要參考標準。

海爾人將踏入職場，視作深造的開始，并學習的終止。

1997年，美國OAK公司副總裁Perry率眾參觀考察海爾，OAK公司在制造大型沖片機方面有著較高的技術水平，而當Perry看到海爾員工通過自我創新提高設備效率時，他表示：“海爾員工的創造性不可思議，感覺就像是進了美國的GE。”

事實上，海爾極其重視員工的技能深造，早在1998年，海爾便將“建設互動的學習型團隊”作為集團開展工作的方針和內容，通過督促員工學習提高其內在能力。公司的口號是：“把工作學習化，學習工作化。”

對于員工培訓，張瑞敏的觀點是：“沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產；沒有進修的員工是火柴，進修過的員工是鋼材。只有通過不斷的人才深化進修，才能打造出企業最堅實的核心戰斗力。”

海爾員工的進修工作分為三部分，分別是價值觀念塑造培訓、實戰技能深造培訓和個人生涯創造培訓。除了公司內部組織的各種類型的培訓活動以外，海爾還會組織員工到清華大學、北京大學、瑞士IMD國際工商管理學院等國內外知名大學，以及世界500強企業進行交流進修，以進一步提升員工的職業素養。

客戶都偏好高品質的產品，而高品質的產品必然出自高素質的企業，企業的素質又取決于員工的素質，只有具備高素質的員工才能造就令人贊嘆的產品。不僅華為和海爾看到了這一點，有遠見的企業都會注意到打造核心競爭力的重要性。

【領導力的思考】

西塞羅說，地不耕種，再肥沃也長不出果實；人不學習，再聰明也目不識丁。企業的核心競爭力在人才，人才的培養在進修，對于廣大企業經營者來說，抓住企業最核心的矛盾，成功其實很簡單。

以逆境檢驗和鍛煉人才

任正非：越在困苦的時候，越能磨煉人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。

任正非常說，檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。人才，需要通過逆境加以檢驗和鍛煉。

【任正非怎么說，如何做】

任正非認為，磨難是一筆財富，經歷過磨難的人才能經受大風大浪的考驗，而華為人最大的弱點就是沒有經過磨難，華為人還沒有適應不發展的心理準備與技能準備。因此，華為對一個員工學習能力的評價，不僅僅是對基本知識的學習能力，還更重要的是能否從失敗中學習經驗和教訓。

為了讓華為員工成為一支職業化的軍隊，保證每一個上崗的華為員工都是精英，從1997年開始，華為便要求新招聘的大學生在華為大學進行為期半年的封閉式入職培訓。

培訓內容包括軍事化訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習等。給新員工訓練的教官都是軍隊退役教官，訓練標準更是嚴格按照軍隊要求進行，員工每天都要6點半起床一起跑操，遲到的會被扣分。訓練結束后，凡是不合格的員工都要被淘汰，經過層層篩選后，才能成為華為的正式員工。

通過半年的篩選和考核，正式上崗之后，如果新員工認為磨煉到此結束了，那么華為的老人們一定會將其取笑一番，因為，華為人的鍛煉，從來不會終結。

在華為，幾乎所有的高層干部都不是直接提拔上去的，都會有一段被“折騰”的歷史。今年還是某個部門的總裁，明年就有可能成為區域辦事處主任，后年就要到海外開拓市場，用任正非的話來講，哪里有炮火，哪里便需要人才頂上去，頂不住？你還好意思說自己是人才嗎？

有一句話一直在華為人中間廣為流傳：“燒不死的鳥是鳳凰”，說的就是那些真正經得起“折騰”，并且成長為優秀人才的人。

任正非意識到沒有實踐能力的人才，算不上真正的人才。因而，他要求華為在沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能。

【領導者的團隊管理智慧】

金子容易被人發現是因為它耀眼的光澤，人才被企業發現，則需要經歷一些逆境的洗禮，把人才身上的塵埃洗凈，讓其光芒得以映射出來。

在管理學上有一個很經典的經營理念叫“犬獒效應”。“犬獒效應”來源于一個關于藏獒的故事：很久以前的西藏地區，當年幼的藏犬剛長出牙齒并產生撕咬能力時，主人就將九只大小相近的犬子關進一個沒有食物和水源的密閉空間中，讓它們互相撕咬，以彼此為食，直到僅剩一只，而最后幸存下來的犬便被稱為“獒”。九犬才出一獒，可見其競爭的殘酷，獒犬之所以兇猛，便是源自于幼年時代那場決定生死的廝殺，誰是勇者，誰才能得到生存的權利。

在市場競爭日益激烈的今天，企業同樣面臨著這些藏犬一樣的處境，為了生存和發展，企業必須勇敢地面對競爭，而人才，則是企業最鋒利的爪子和牙齒，想要打敗對手，便必須依靠人才。反過來說，企業的利爪和犬牙如何才能磨礪得鋒銳無雙？這又需要逆境和困難對人才的磨煉。

因此，任正非注重以“戰火”洗禮人才，幫助華為的人才再做突破，成為更優秀的企業尖兵。無獨有偶，聯想總裁柳傳志也很喜歡折騰人才。為了將楊元慶培養成合格的接班人，柳傳志曾前后“折騰”其接近十年之久，最終成就了這位了不起的“全才”。

楊元慶30歲的時候已經是聯想微機事業部的總經理了。作為一名年輕氣盛的高級將領，他那種面對天大的壓力也不肯妥協的性子，讓聯想的老一代創業者不太舒服。柳傳志深知，過剛易折，對于領導者來說并不是什么好事。

為了磨磨楊元慶不肯妥協的脾氣，1996年的一個晚上，柳傳志在會議室里當著眾人的面，劈頭蓋臉地狠批了楊元慶。柳傳志毫不客氣地對楊元慶說：“你不要以為你得到的這一切都是理所當然的。你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應和大家和衷共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞臺，更大的天地。你不能一股勁地只顧往前沖，什么事都來給我柳傳志講公平不公平，你毫不妥協，要我如何做？”

類似的批評柳傳志經常“賞”給楊元慶，不過像這次這樣犀利強勁，在全體聯想高層面前被罵，讓身為微機部總經理的楊元慶很受打擊，他當著眾人失聲痛哭起來。

不過，柳傳志的這次狠批對楊元慶的影響很大，甚至可以說成就了楊元慶。2014年，楊元慶回憶當時的情景時就說道：“如果當初只有我的年輕氣盛，沒有柳總的磨礪和教誨，恐怕聯想的今天就是另外一番樣子了。”

如今，“折騰”人已經成了聯想的一種習慣，員工非但沒有反感抱怨甚至樂此不疲。從1994年開始，聯想每到新年度的3月到4月期間都會進行極大的組織機構和業務結構調整。經過這些“折騰”，那些優秀的聯想員工得到了難得的成長機會，在聯想一次次危機和困境中，不僅證明了自己，更為公司輸送了大批實用型人才。

【領導力的思考】

任正非曾經說，不經磨難，何以成才！真正的人才需要通過實踐檢驗才能被認識到，而認識人才是一個從實踐到認識，再實踐到再認識的過程。企業領導者的人才鍛煉之路任重而道遠。

吸引更多的人才加入我們

任正非：為了實現我們的遠大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊伍。

成天下之才者在教化，致天下之治者在人才。人才是社會進步的力量，更是一個企業經久不衰的力量之源。作為企業家，不僅應當重視如何培養和有效地使用人才，更應該懂得如何吸引人才。

【任正非怎么說，如何做】

為了吸引優秀人才，華為在員工薪金方面逐年加大投入力度。

2014年4月，有媒體報道稱，華為將在8月份正式調整員工基本薪金，占據公司總員工數比例較大的13、14級基層新老員工薪酬將普漲30%～70%，而2015年應屆生的起薪，預計更將從以往的6000元上調至10000元。

據華為內部人員透露，在此前的華為一線城市招聘中，應屆本科生起薪為6000元，研究生則為8000元。而調薪以后，本科生月薪便將高達8000～9000元，研究生更是突破了10000大關，這在國內同類企業中，是其他企業所無法想象的。

相關提薪消息已經得到了深圳華為總部有關負責人的證實，負責人還說，華為員工的薪酬每年都在增長，只是與以往僅對如移動設備、無線設備和網絡設備等業績較好的產品線的員工進行局部漲薪，此次提薪實行普漲制度。

為了廣泛吸納人才，除了普遍上調員工薪金以外，任正非還倡導員工多元化，截至2014年，華為員工總數達15.8萬余人，來自全球6大洲159個國家。華為外籍員工的人數超過3萬人，2010年至2014年間呈逐年增加趨勢。僅就中國大陸而言，華為有4千余位來自36個少數民族的員工。

如今，華為儼然成為了一個擁有不同膚色、不同語言、不同信仰的多元化大家庭。

人才為華為的不斷騰飛創造了一對又一對翅膀，而任正非為了讓他的團隊擁有更多人才，則始終堅持著多元化戰略等人才措施，吸引著越來越多的人才加入到華為當中。

【領導者的團隊管理智慧】

在自然界，海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮，這種現象被稱為“海潮效應”。

從“海潮效應”中不難得出啟示，人才與企業的關系實際上也是一種海水與天體引力的關系。作為企業領導者，必須通過調節薪金待遇或加大人才宣傳力度等手段，加大本單位對人才的吸引力，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，從而吸引外來的人才加入。而吸引并留住人才，正是企業在未來走向成功的保證。

許多企業在外部人才挖掘上走入了誤區，領導者向人事部門施加高壓，迫使其到處“招”人，卻根本沒有意識到，一個成功的企業，人才不是靠招聘來的，而是靠其引力，像“海潮效應”一般，將人才吸引過去的。

受到“海潮效應”的啟發，很多知名企業都提出這樣的人才資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。

在人才吸引和凝聚方面，格蘭仕集團便做得很好。每年春節，格蘭仕的人事部門會為每一位員工買好車票，并安排專車送員工前往火車站，讓員工一路順暢地回家團圓。

2005年年末，如同以往一樣，公司為每位要回家的員工購置好火車票后，集團領導親自歡送員工回家。當返鄉員工們輕裝從簡地從公司出發時，一位領導卻發現有位員工行李格外的多，于是便關切地問，為什么帶這么多行李呀？員工說：“我得把行李全部帶回家，明年不打算來了。”

集團領導想了想，并未流露出不滿，而是微笑說：“不管怎樣，感謝您為公司的發展所做的貢獻，祝你有一個更好的未來，一路順風！”

春節過后，集團領導下車間視察，在崗位上又見到了那個回家前計劃辭職的員工，不禁好奇就問道，不是不想在格蘭仕了嗎？怎么又回來？這位員工羞愧地回答道：“我以前在好幾家公司上過班，不同的企業文化感受很多，但從來沒有感受到像格蘭仕這樣，把員工當成家人看待，每年春節不僅接送我們上火車，還會給每個人打電話確認是否安全到家，就沖著這一點，我決定回來了。”

《易經》中所說的“同聲相應，同氣相求”，實際上也是對企業招攬人才的一種啟迪。企業領導者一定要銘記，人才不是“招”來的，而將人才吸引過來以后，還需要將那份吸引力持久地保持下去，吸住人才，不讓其流失，這才是重中之重。

【領導力的思考】

正如任正非所說，資本為什么要外流？人才為什么要外流？要反思我們有什么不對。我們要思考該怎么來留住人才，怎么能吸引人才。自華為改變結構以來，正是吸引了越來越多的人才加盟，才有今天的逐漸強大。

知人善用，唯才所宜

任正非：毛主席會打槍嗎？誰見過毛主席打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛主席會發動群眾，知道怎樣使用干部。

古語云：為政之本，在于選賢。企業家管理團隊、經營企業，也是一個道理。能否做到真正意義上的知人善任，既是對一個企業領導者品德修養與領導能力的檢驗，也直接關系到一個企業的興衰成敗。

【任正非怎么說，如何做】

說到任正非的知人善任，便不得不提到一個名字，李一男。這位華中科技大學少年班出身的高才生來到華為以后，曾以傳奇速度連續升遷，創造了一個電信業神話。

入職兩天即被提拔為工程師，兩周后升為高級工程師。半年后，又因出色表現，被任命為華為最核心的技術部門中央研發部副總經理。又過兩年，以其在C&C08交換機等項目上的突出貢獻，李一男被任命為華為中央研發部總裁，公司總工程師。那一年，他才25歲。

盡管后來因為某些原因，這位技術天才伴隨著華為的發展，最終與公司分道揚鑣，但是李一男的能力毋庸置疑，任正非的破格提拔也無可厚非。時至今日，回憶起當年種種，李一男仍然承認，“任老板眼里沒有資歷與年紀這回事，只要你有才華，只要華為需要這種才華，你就能坐上別人做夢都坐不到的位置。”

在華為這類巨頭企業中，員工不靠資歷和背景，單純依靠能力晉升實際上是很難的，畢竟公司動輒數萬員工，老板不可能將每一個人的表現都看在眼里。任正非也深知這一點，所以他曾經在同余承東的談話中說：

“最優秀的人才畢竟很少，華為不可能在每一個崗位上都有一個，但不需要全才，只要員工有一技之長，只要他能獨當一面，就算我看不到，你們這些中高層總會有人看到的，你們看到了，說出來，那些偏才，你們不敢用，打磨打磨，我來用。”

縱橫商界二十幾年，任正非在用人上從來都不吝嗇，從少年天才李一男的破格提拔，到華為女皇孫亞芳的大權在握，一個個人才在他的麾下綻放光彩，深究其御人之道，當首推“知人善用，唯才所宜”八字。

【領導者的團隊管理智慧】

通用電氣公司前總裁韋爾奇被人們推崇為“20世紀最偉大的CEO”，韋爾奇認為，挑選“最好的人”才是領導者最重要的職責。任職期間，他把50%以上的時間都花在人事上，當時，在通用電氣的17萬名員工中韋爾奇至少能叫出1000名高級管理人員的名字，并知道他們的主要職責。

韋爾奇的用人原則，在管理學中被普遍稱為“韋爾奇原則”，旨在引導管理者選擇最佳人選勝任最合適的崗位。一個團隊當中，不可能有在所有崗位都能做到最好的全才，因此，從眾多成員中選出最適合這一崗位的人，便顯得尤為重要。

這與任正非的“知人善任”有著異曲同工之妙，同樣都是提倡將最適合的人放在最合適的崗位，而這，正是每一個優秀的領導者都應該掌握的技能。

在中國加入世界貿易組織談判時，作為入世談判首席談判代表，龍永圖在選擇助理秘書的時候，出人預料地選擇了一個在其他人看來很不靠譜的小伙子。

在旁人眼中，這個小伙子根本不適合當秘書，因為秘書的工作異常煩瑣，選秘書應該首選那些勤勤懇懇、做事謹慎、對領導體貼入微的。而這個小伙子做事卻總是馬虎大意，對于行程安排、談判策劃等，他有時還沒有龍永圖清楚，經常出現搞錯日期的笑話；而且他還不懂得照顧人，每次與龍永圖出國，龍永圖都要親自走到他房間里通知他才行。

然而，龍永圖明知道他是個什么樣的人，為什么還要堅持選他呢？

原來，這個小伙子雖然是個馬大哈，但卻也是一個十足的世貿專家，他對世貿的很多大小問題都非常精通。而且，他還有一個優點就是脾氣特別好，無論怎么說他，他都不會放在心上，還能夠保持客觀的角度看待問題，這兩點，對于脾氣很大又很需要專家智囊的龍永圖來說，十分必要。

在世貿談判中，這個名不見經傳的小秘書起到了不小的作用，但是，談判成功之后，龍永圖就為他安排了其他工作，原因很簡單，沒有世貿談判的需要，這位小伙子實在是不適合繼續干秘書了，還是干他比較擅長的工作才行。

這個案例從正面驗證了“韋爾奇原則”的重要性，當然也印證了任正非在用人觀念上的正確性。由此看來，把握好人才的專長，并懂得如何將不一樣的人放在能讓他煥發光彩的地方，對于一個致力于打造一流團隊的企業領導者來說，實在至關重要。

【領導力的思考】

孟子曰：尊賢使能，俊杰在位，則天下之士皆悅，而愿立于其朝矣。企業管理亦然。管理者無須殫精竭慮地事必親為，只要會用人，將屬下用好，屬下高高興興地把事做成了，管理者自然也就成功了。

完善員工的福利保障體系

任正非：人才不是按管轄面積來評價待遇體系的，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。

人才不是木材，不會像木材一樣被砍下來堆在倉庫便戳在那一動不動，受到主客觀多種因素影響，當今社會人才流動十分頻繁，企業如何在將人才招攬至旗下后保持足夠的穩定性？這便涉及企業對員工福利體系的完善。

【任正非怎么說，如何做】

任正非認為，基于員工是企業最寶貴的資產的理念，華為要始終堅持關注員工生活和保障。單是2012年一年時間，華為全球員工保障投入便達58.1億人民幣，建立了完善的員工保障體系。

除當地法律規定的各類保險外，華為還為全球員工提供人身意外險、壽險、醫療險及商務旅行險等多種保險保障，并制定了公司特殊醫療救助計劃，以充分保障員工的人身利益。

除了基本保險保障之外，華為還為員工提供極具特色化的貨幣化“福利”。華為的貨幣福利分兩種：一種是工卡現金補助，一種是退休基金。又根據員工工作地域的不同，將補助細分為3類：工作地在深圳關外，每月補助1000元；在國內其他地區，每月補助800元；工作地在海外，沒有補助。至于員工退休基金政策，華為從1996年便已經開始實行了，每月額外發放工資的15%作為退休基金。例如，某位員工的基本工資為8000元，那么，公司每月會另外給員工1200元用于交納社保，每月剩下的部分會在員工離職時或達到一定額度時一次性提取。

華為駐外人員雖然沒有工資補助，但只要達到一定的資格就可以申請的家屬隨行政策足以讓那些長時間漂流在外的員工感受到家的溫馨。在駐外地區，華為公司會為駐外人員家屬提供必要生活福利。對需要在海外工作三年以上的員工，公司會發安家費15萬元（2000年），出國前一次發放，同時還會提供獨立的住所。如果駐外人員有資格攜帶家屬，但家屬不愿前往，駐外人員可以在境外工作滿一年后，讓家屬前去探親。駐外人員的家屬每年會有一次探親機會，其往返國際機票由公司承擔。

任正非清晰地意識到，企業做大到一定程度以后，企業家所要追求的已經不能只是個人財富的增長，而是企業所有員工生活水平的提高，只有讓每個員工都切身感受到公司給他們帶來的豐厚利益，才能夠留住人才，進而為企業創造更大的價值。

【領導者的團隊管理智慧】

人才為企業創造利潤，企業為人才付出薪酬和各種保障，進一步刺激和激勵人才為企業服務，這個在心理學角度被稱作“互惠效應”。

有一個故事，說的是一個盲人在夜晚出行，總喜歡提著一個燈籠，有人笑他傻，自己都看不見，居然還浪費燈油。盲人卻笑著說，我雖然看不見，但我打著燈籠，那些能看見燈籠的人便不會撞到我身上啦。

盲人的智慧實際上就是巧妙地使用了“互惠原理”，心理學研究發現，一個正常的人，一旦接受了他人的恩惠，哪怕只是很小的一點，都會在心理上產生一種負債感。這種負債感會給個體帶來一定的心理壓力。而消除這種負債感的途徑只有一條，那就是回報。

企業希望留住人才，便需要為人才提供足夠滿足其需要的價值保證，這些保證可能是工資待遇，也可能是精神關懷。總之，只有成功地激起人才對企業的負債感和責任感，才能更深入地激發人才對工作積極性，更好地為企業發展做出貢獻。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫就像平常一樣，下班后去職工餐廳與職工一起就餐，并找些話題閑聊，這是他始終保持著的一個與員工溝通的好習慣。

這天，盛田昭夫忽然發現餐廳角落里坐了一位郁郁寡歡的年輕職工，年輕人悶頭吃飯，誰也不理，一看便知道滿腹煩心事。于是，盛田昭夫搬過椅子，主動坐到了員工對面，與他攀談。

片刻之后，這個員工終于講述了自己不開心的原因：“我畢業于東京大學，來索尼之前，我對索尼公司崇拜得發狂，覺得再也沒有比這里更理想的地方了。可是，索尼對員工的態度實在讓人沮喪，許多其他公司有的節日福利，索尼都沒有，而且最重要的是，員工自主創新和發明給公司帶來效益以后，公司竟然一點回報都沒有，今天下午，我把一個小發明交給我的科長，我的科長竟然嘲笑我異想天開，甚至都沒有仔細研究我的發明，這難道就是我期盼的索尼嗎？”

盛田昭夫聽后十分震驚，他開始深思，公司中類似的問題肯定還存在許多，對于員工的激勵體系和福利保障，索尼確實做得還不夠好！

之后，索尼公司開始調整福利體系，將節日補助，交通補助，旅游特惠等多項補助列入公司福利系統當中，針對發明創造問題，更是專門設立了索尼之星獎項，鼓勵那些大膽創造的員工。

這些改革，大大激勵了索尼員工的工作積極性。車里的汽油是公司補助的，盤子里的牛排也是公司為加班者提供的免費晚餐，不努力工作，實在是對不起公司支付的薪水，在這種負罪感的驅動下，久而久之，不僅降低了索尼員工流失率，更是讓索尼的各種專利如同雨后春筍般，瘋狂地誕生出來，為索尼的興盛奠定了堅實的基礎。

讓員工切身感受到自己所享受到的福利，對企業產生歸屬感和責任感，這是企業所以能留住人才的最根本保障，不僅是索尼和華為，中小企業也是一樣。唯有先讓員工知恩，而后才能圖報。

【領導力的思考】

企業管理者應該認識到，奮斗就是付出，付出就應該得到回報。當公司與奮斗者分享利益時，這既是對奮斗者績效的回報，也是對企業未來績效的投資。