5.伴隨著垂直極限式墜落的是模式之殤

登上巔峰，等待著Groupon的是滑落，而且是垂直極限式樣的滑落。

2012年6月，該公司的市值已經低于谷歌的收購要約價。在上市一年后，公司市值縮水81％。之后，頹勢不減，甚至曾一度低至約5.3億美元。雖之后曾有大幅上升的勢頭，但到了2014年，因前三季財報異常慘烈，股價再次順勢下滑，市值蒸發3/4。

過山車式的行情，從根本上還是在其模式之困。優惠劵在網上推廣的優勢極為明顯，但劣勢也在不斷地爆發。從早期的一日一款、電子郵件推送，到后期的無限期海量發布、多平臺推送和訂閱，Groupon做了許多探索團購潛力和開掘新商機的舉措，包括挖掘高端消費市場推出的針對精選客戶推送高檔超值消費的Groupon Reserve。

但此刻的在Groupon，因其在全球擴張中太過迅猛，已造就除了高昂的人力成本和占據公司營收50％的營銷成本，不僅讓其持續虧損，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不變陣。

裁員是企業自救的首選途徑。第一個挨刀的是團購概念的提出者、Groupon的創始CEO安德魯·梅森。2013年3月，背負著虧損罵名的他不出意料地被炒了。

轉型成為了另一個必選項。Groupon背后的金主萊夫科夫斯基決定親自披掛上陣，并表示，“希望Groupon成為一家幫助零售店清倉的大型折扣賣場”，成為本地化的亞馬遜或eBay，最終每年營收達到1000億美元。他如是描述自己的拯救計劃。

其實這種轉型，在2011年Groupon上市前就已開始。其悄然涉足實物商品打折銷售，開始販賣幾乎一切商品。不過這些商品并非來自線下小店。而在萊夫科夫斯基上任后，這種轉型變得更為猛烈，團購已經不再是Groupon的核心標簽。

放棄團購，源自團購自身的局限。從理念上，Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40％。在實踐這一理念的過程中，Groupon并未對商戶類型做嚴格限制，只要符合Groupon極端低價的需求，可以吸引用戶達到成單數量，就可以上線。

在筆者看來，在很大程度上，這種近乎逼迫商家虧本銷售的方式使得團購淪為一個廣告促銷活動，而非一個真正意義上的銷售平臺。Groupon初期，每天只推一款折扣產品、每人每天限拍一次的策略，與其說是饑餓營銷，不如說是能達到條件的商家太少。

在偏小眾的平臺和有限的城市上運營，Groupon尚能夠支撐，然而在上市前后，有錢的Groupon進入了瘋狂擴張階段，急速在全球擴張了500多個城市，問題開始顯現。不光一日一團的精品化模式難以為繼，而且因為擴張需求，不得不雇傭大量線下地推團隊開展本地業務，急速加大公司的成本。

但更嚴重的是管理成本，2010年年初時，Groupon銷售人員有126人，到2011年4月已經增長至5000多人，上市時更是達到10000人，上市后不久，這個數字更呈幾何級數膨脹，對于一個還有點“孩子氣”的Groupon來說，培訓的速度跟不上了。

沒有銷售人員的努力，必須面對面和商家進行溝通、協商的Groupon就無法發展，可銷售人員的良莠不齊，又將帶來服務體驗上的更多投訴。

在中國，學Groupon的眾多團購站點遇到的麻煩更為明顯。2011年國內團購網站一度達到5058家的巔峰，而混戰的結果，讓上述矛盾暴露得越發明顯。2012年央視《“3·15”在行動》欄目曝光了拉手網等團購網站存在虛報資質、虛標參團人數、商家自己買自己的團購產品“刷單”等情況，團購弊端集中爆發。

即使到了2014年上半年，中國團購格局基本鼎定，并銳減至176家后，據中國電子商務投訴與維權公共服務平臺發布的上半年團購監測數據，虛假團購、退款問題、團購欺詐、霸王條款等問題成為網絡團購的熱點。在團購網站中，拉手網、美團網等大中型團購網站依舊是用戶投訴的熱點。問題至今無解。

消費者獲得優惠折扣，商家獲得品牌傳播，團購網站則獲得回扣利潤，三方共贏的團購模式遭遇成長的煩惱。

在當時的業界看來，團購如果不從廣告模式轉型為電商模式，不能活。