6.電商，還是O2O？生死抉擇后的結(jié)局

從根子上對Groupon進行徹底轉(zhuǎn)型，成為一家傳統(tǒng)電商，而非團購平臺的大幕拉開，尤其是在2014年第四季。

2014年11月，Groupon推出了自己的移動應(yīng)用Snap。該應(yīng)用可向用戶提供特定的商品列表，用戶只要在規(guī)定限期內(nèi)購買這些商品，拍下并上傳購買小票，便可以獲得現(xiàn)金返回。Groupon還在北美地區(qū)加大了實物交易業(yè)務(wù)的比重，在肯塔基州設(shè)置了大型的自營分撥中心，并且與蘋果Apple Pay合作，通過新的支付方式改善消費者的購物體驗。

同月，其還推出了一個針對旅游服務(wù)的獨立移動應(yīng)用程序Getaways，除了在Groupon上擁有的旅游服務(wù)外，還新增了一些功能，包括用戶能夠選擇不同主題的旅游產(chǎn)品（海灘游、家庭游、境外游等）、一系列折扣高達60％的獨家促銷旅游產(chǎn)品。

12月，Groupon將業(yè)務(wù)從線上發(fā)展到了線下，試水在悉尼市區(qū)建起臨時商店，顧客可以親臨店面選購并立即拿到貨物，更可以在網(wǎng)上預訂，到店面提貨。這避開了年末的快遞高峰期，更能保證在平安夜到來前將禮物送到。

有效嗎？至少2014年第四季財報說明，有效果，上市即虧損的Groupon終于開始盈利了。在Groupon看來，轉(zhuǎn)型成功了，只是看來并不像傳統(tǒng)電商，而是一個有著電商、團購雙重基因的怪胎。目前，Groupon的實物銷售業(yè)務(wù)收入約占公司營收的40％。因為電商，所以盈利。

2014年年末，Groupon發(fā)布公告宣稱，隨著公司業(yè)務(wù)模式從電子郵件信息轟炸消費者轉(zhuǎn)向成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站，該公司未來三年利潤和營收均將會出現(xiàn)增長。

不過三年之約的第一年，在2015年秋季經(jīng)過大規(guī)模重組之后，Groupon公司本身也發(fā)生了諸多改變。當時該公司稱將解雇逾1000名員工并在世界范圍內(nèi)縮減市場數(shù)量。公司高層也有一些動靜：瑞馳·威廉姆斯于11月走馬上任CEO，取代了萊夫科夫斯基的位置。而2015年第四季度，根據(jù)其財報，凈虧損4650億美元，同比轉(zhuǎn)虧。看來盈利之路路還漫長。

當然，轉(zhuǎn)機也同時存在，在2016年2月，Groupon迎來了新伙伴，阿里巴巴購買了它5.6％的股權(quán)，合3300萬美元的股份，成為其第四大股東……

同樣的轉(zhuǎn)型亦發(fā)生在中國的同行身上，略微不同的是，它們沒有向Groupon那樣成功上市融資，燒完了風投后，斷奶的中國團購站點轉(zhuǎn)型的時點更早。

在美團、大眾點評及糯米三家占據(jù)中國90％的團購份額之時，窩窩團改名窩窩商城，并于2015年年初再次沖擊IPO，并最終登陸納斯達克；拉手網(wǎng)則早在2014年年末賣身三胞集團，至于美團、大眾點評和糯米則在更早前成為BAT的囊中之物。它們選擇的轉(zhuǎn)型路線，有個更時髦的名稱——O2O。

較早宣布轉(zhuǎn)型成功的是美團，其在2013年宣稱全年銷售收入160億元，實現(xiàn)了盈利。

對于轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，美團網(wǎng)銷售副總裁楊俊稱其摒棄了Groupon的一些陋習，如2012年年初即從一日一單變?yōu)橐蝗斩鄨F的模式，也讓原本的團購從廣告促銷變得有些像折扣電商了。同時，其倒轉(zhuǎn)了Groupon的商家第一、消費者第二理念，為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，后來被其老總歸納為團購“三高三低”理論：高品質(zhì)、低價格，高效率、低成本，高科技、低毛利。

這并非獨門秘籍，而是Groupon和一眾幸存下來的團購門殊途同歸的自救法門。美團旗下，美團貓眼電影、美團酒店、美團外賣均獨立運營，其探索O2O的多元化路數(shù)，其實在Groupon身上同樣明顯。

但這些目前都還止于探索，對于大多數(shù)團購們來說，實物折扣促銷是當下的盈利來源，O2O依然如過去團購一樣，持續(xù)燒錢。

盡管成功在第四季度扭轉(zhuǎn)乾坤。但在業(yè)界看來，Groupon頻頻自救但毫無章法，增加了婚慶頻道但不久之后就關(guān)閉了，收購了韓國第二大移動電商暨團購網(wǎng)站Ticket Monster，甚至收購了網(wǎng)絡(luò)服飾零售商ideeli來轉(zhuǎn)型電商。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利來擔任其產(chǎn)品高級副總裁。

而且，以Groupon為代表的前團購、現(xiàn)O2O們也在遭遇天花板。

我們不妨在這里小結(jié)一下：

首先是固有的管理瓶頸依然沒有被突破。無論是團購業(yè)務(wù)還是O2O，商戶數(shù)量和所需的銷售代表數(shù)量整體呈正比關(guān)系，單純靠增加合作商戶的數(shù)量不能解決實現(xiàn)盈利這個關(guān)鍵問題，為商戶提供更多深層的服務(wù)是更為可取的方向。因此O2O成為了團購的升級版，表面上解決了廣告促銷的癥結(jié)，但更廣闊的布線，則帶來了更為復雜的管理難題。在中國市場，2014年年末在外賣O2O大戰(zhàn)中，爆發(fā)出的各種低劣、無證餐飲混跡其中的問題，即可見一斑。

在挖掘旅游、外賣和各種特色本地化服務(wù)上，Groupon們的不斷發(fā)力還會帶來另一種結(jié)果，即造成這些類別被快速挖掘之后，因體驗混亂而迅速被消費者所摒棄，從而形成一個又一個單品類的O2O死海。須知，O2O的應(yīng)用場景挖掘不易，且并不太豐富。

其次是新市場的紅利日漸單薄。Groupon在2014年11月時曾表示，已經(jīng)聘請顧問評估其亞洲業(yè)務(wù)的財務(wù)和戰(zhàn)略選擇，并開始尋求結(jié)盟來擴展在亞洲市場的業(yè)務(wù)。2014年年初收購的韓國Ticket Monster就是一例，而在2015年4月，Groupon就開始對外公開出售Ticket Monster控股權(quán)，以期讓Groupon撤離快速增長但耗費了該公司大量現(xiàn)金的亞洲業(yè)務(wù)。如此的快進快出，關(guān)鍵在于Groupon發(fā)現(xiàn)，過去用開拓新市場來維持團購吸引力的方式，已經(jīng)不可行，畢竟沒有被團購開發(fā)過的區(qū)域已經(jīng)罕見了。在中國市場，問題也在爆發(fā)，業(yè)界認為，中國數(shù)量眾多三四線城市是美團等團購模式還在維持的根本原因，三四線城市消費者平均收入比較低、對價格敏感，中國團購網(wǎng)站還在依靠地推人員增加業(yè)績。不過當三四線城市的商戶也意識到團購并不能達到期望的營銷或者營收效果，發(fā)展天花板已在眼前。

而國內(nèi)團購的選擇則是涸澤而漁，美團、糯米和大眾點評均在2014年始，不同程度地加大力度向更多的三四線城市進軍，以期沖擊更高的營業(yè)額。美團在2014年更高調(diào)宣稱要開設(shè)300個城市分站的目標。這樣的后果，則將讓天花板更快呈現(xiàn)。當然，時至2016年年初，這種團購的擴張，對于消費者來說，依然頗為無感。

第三是高端用戶挖掘能力不足。團購所帶來的低價氣息，在轉(zhuǎn)型過程中已然傳染到當下的O2O上，盡管Groupon曾為挖掘高端消費市場推出的針對精選客戶推送高檔超值消費的Groupon Reserve，但并沒有對高端用戶造成實質(zhì)性吸引力，在Groupon們身上的清倉、折扣、低價等標簽，更讓其轉(zhuǎn)型的回寰空間變得更為狹小。

第四是和商家的矛盾并未得到調(diào)和，餐廳、劇院、博物館等幾乎所有的服務(wù)行業(yè)都面臨季節(jié)性需求，而且在周末等高峰時段往往無法服務(wù)所有的顧客。其通過Groupon們銷售特價門票，主要目的是為了拉升冷清時節(jié)的客流。然而，在Groupon們之上，為了自己的銷售目的，不希望給顧客設(shè)置任何門檻，而是無限制給予折扣，結(jié)果商家的錯峰需求沒有得到實現(xiàn)，而高峰期拿著折扣前來的顧客，其服務(wù)體驗也大打折扣，并進而影響到那些全額買票的顧客，讓所有消費者在服務(wù)體驗上“點贊”的難度更大。

各種固有矛盾的無法破解，不僅成為團購，更成為O2O未來發(fā)展的巨大瓶頸，而這一切不是技術(shù)可以解決的。

2015年前后，在互聯(lián)網(wǎng)+的大潮下，眾多O2O們開始掩埋好戰(zhàn)友的“尸體”，開始了新一輪的試錯。第二波取經(jīng)人準備就緒，我們將在下一章O2O的部分，詳細說明，它們?yōu)樯洞蟛糠忠琅f被妖怪吃掉。我們姑且放下后來的進階版O2O，繼續(xù)深度挖掘發(fā)放優(yōu)惠劵的團購，這個初級O2O，應(yīng)該如何找到自己的路。