1.3　股權(quán)激勵(lì)的原則

股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，具有兩面性，用得好就能起到激勵(lì)的作用和效果，用得不好就成了“慈善”和“福利”。在股權(quán)激勵(lì)過程中，遵從一定的原則，才能留住人才創(chuàng)造價(jià)值，才能起到吸引經(jīng)營者長期服務(wù)的目的（見圖1-6）。

1.明確股權(quán)激勵(lì)的對象

企業(yè)為了生存和發(fā)展，要留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。因此，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)形成階梯化的方式，注重高級管理人員和核心技術(shù)員工，通過績效考核，制定提成和分紅，這樣才能夠吸引和留住高素質(zhì)人才，讓員工自發(fā)工作。

股權(quán)激勵(lì)應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對象的職位，采取不同的方法。比如，管理人員和技術(shù)骨干，采用限制性期股和業(yè)績分紅權(quán)相結(jié)合的方式，銷售經(jīng)理和銷售骨干，可以采用限制性期股的方式、業(yè)績股票的方式，一般員工可以采用期股的方式。

2.設(shè)定的股權(quán)激勵(lì)方案要切合實(shí)際

設(shè)定的股權(quán)激勵(lì)方案要切合實(shí)際是一個(gè)非常重要的原則。有的企業(yè)所有者在股權(quán)激勵(lì)方面非常慷慨，公司效益相對較好，但是員工卻置之不理。這是因?yàn)槠髽I(yè)所有者設(shè)定的股權(quán)激勵(lì)方案對于員工來說是無法完成的要求。

例如，有的企業(yè)給銷售者定的目標(biāo)是5年達(dá)到3億元。而現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)每年的銷售額只有600萬元，而且公司成立才兩年，5年完成3億元的銷售目標(biāo)是根本不可能的。因此，企業(yè)在設(shè)定的股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)一定要切合實(shí)際，要讓員工感覺到，方案通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)期利益。

3.讓被激勵(lì)者明確盈損

被激勵(lì)者的目的非常明確，就是希望獲得一定收益。有的企業(yè)前景很好，股權(quán)的遠(yuǎn)期價(jià)值也很明確，但是員工的參與積極性卻不高。因?yàn)閱T工并不清晰地知道企業(yè)的盈利或虧損與自己的關(guān)系。所以，要調(diào)動(dòng)員工的參與性，必須讓員工明確企業(yè)賺一元錢，自己會(huì)分多少錢；公司虧損一元錢，自己會(huì)虧損多少錢。這樣，被激勵(lì)者明白了利益關(guān)系，才能積極地工作，股權(quán)激勵(lì)才能達(dá)到預(yù)想效果。

4.激勵(lì)約束統(tǒng)一原則

隨著人力資本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)的地位越來越重，很多企業(yè)為了留住人才，往往在制訂股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)忽視了約束條件，進(jìn)而導(dǎo)致一些經(jīng)理人為了達(dá)到考核目標(biāo)不擇手段甚至觸犯法律，為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。鑒于此，管理者在制訂股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該秉承激勵(lì)約束統(tǒng)一原則，在諸如公司的服務(wù)期限、同業(yè)競爭、競業(yè)禁止、信息保密等方面做出限制。

5.公正原則

股權(quán)激勵(lì)要本著公正的原則，公平對待所有員工，不能憑性別、出生地域、長相、家庭背景及個(gè)人喜好來評判員工，只能以該員工的價(jià)值及對企業(yè)的貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

6.動(dòng)態(tài)原則

企業(yè)在不同時(shí)期的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、盈利能力和人員變動(dòng)情況都是不同的。所以，股權(quán)激勵(lì)模式也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，針對企業(yè)具體情況做出相應(yīng)調(diào)整。

例如，企業(yè)在初創(chuàng)期和成熟期的發(fā)展?fàn)顩r都是不同的，股權(quán)激勵(lì)模式通常也不同；員工升職、調(diào)薪、離職，相應(yīng)的激勵(lì)額度也應(yīng)該做出調(diào)整。