股權激勵的長遠意義

企業CEO的年薪只有1元，為什么卻可以獲得逾千萬的財富？這就是“1元CEO”帶給企業管理的謎團，也是股權期權讓企業管理者趨之若鶩的關鍵原因。百度上市之后就實行股權激勵，創造了8位億萬富翁、50位千萬富翁及240位百萬富翁。盡管非上市公司不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。那么，在本章將討論股權激勵的長遠意義。

股權激勵可以推動企業長遠發展

股權激勵作為一種新型的激勵機制，不同于傳統的薪資激勵、績效激勵及獎金激勵，因為傳統的激勵機制對于員工的考核仍然停留在短期的財務數據層面，而短期的財務數據無法精準地反映出企業長期投資的收益。因此，傳統的激勵機制只能從客觀上刺激到員工的短期行為，不利于企業的長期穩定發展。

當企業開始實行股權激勵后，對企業員工的考核形成了一個長期的、科學的和合理的考核機制，員工不僅會關注企業的財務狀況，更會關注企業在未來創造價值的能力。

此外，股權激勵一般都有一個長期、逐步變現的過程，這就要求企業員工長遠地關注企業發展，盡心竭力地為企業奉獻，以保證自己能夠獲得理想的收益。因此，股權激勵能夠進一步弱化激勵對象的短期化行為，這樣更有利于提高員工在未來創造價值的能力。

什么樣的企業適合做股權激勵

股權激勵到底適合于哪種企業？由于行業不同或者是同一行業但是于不同發展階段，甚至是企業文化不同，都會影響到企業管理者的決策。根據專業機構的調研發現，許多公司僅僅是盲目跟風，根本不清楚為什么要做股權激勵。那么，企業到底適不適合股權激勵更是無從說起了。因此，作為企業管理者，首先要明白什么樣的企業適合進行股權激勵。

第一，創業型企業資金運作能力有限，在員工薪資方面難以利用高薪吸引員工，而股權激勵作為一種薪酬補償可以起到正向的激勵作用，達到留住員工的目的。此外，由于創業型企業的抵抗風險能力較差，創業團隊的穩定性在很大程度上決定了創業的成敗，因此企業將股權分給員工，讓員工與企業共進退。

第二，對于核心人才依賴性非常強的企業。這部分企業也適合做股權激勵，例如高新技術企業、公關企業、咨詢公司和培訓機構等。人才是企業的命脈，利用股權來留住人才是非常有必要的。

第三，同行實行了股權激勵。如果同行已經實行股權激勵，那么企業也應該實行股權激勵，這不是盲目跟風，因為這樣做既能夠避免高管被同行挖墻腳，又能激勵到內部團隊，提升自身的競爭力。

第四，民營企業更適合股權激勵。相對于國企，民企在兩拳分離的前提下，更容易推行股權激勵，確保提升企業的核心競爭力。

第五，成長期的企業也應進行股權激勵。成長期的企業最需要的就是人才，而股權激勵能夠為企業儲備人才。

所以，上述5種企業適合做股權激勵，企業管理者在推行股權激勵前，需要制定完善的制度，以保證股權激勵效果。

小貼士

沒有長遠規劃的企業不適合做股權激勵，因為股權激勵是長期的激勵機制，目光短淺只會竭澤而漁；沒有大局意識的企業也不適合做股權激勵，因為股權激勵的對象是有潛力、有干勁的員工；沒有正義之道的企業同樣不適合做股權激勵，否則股權激勵只會留下唯利是圖的人。

初創企業缺資金，如何留住優秀員工

如果缺乏科學的、合理的和正向的激勵機制，就算是企業承諾給員工一座金山，那也是留不住人的，更何況沒有員工會喜歡“畫大餅”。一個能留住核心員工的股權激勵方案必須能讓員工真正從中受益，而不能是一個精心設計的圈套。那么，對于缺乏資金的初創企業而言，如何利用股權激勵留住優秀員工呢？

（1）讓員工感受到被重視

當企業的股權激勵制定出來后，員工能夠從激勵方案中感受到他們自身的價值，而對于企業而言，這就是企業挖掘員工的潛力，讓員工在未來為企業創造更大的價值。

需要特別強調的是，如果企業暫時沒有上市計劃或者是不能上市，必須事先確定一個完整的方案，尤其是估值方案和回購方案，讓員工感受到企業的誠意，但是這樣也會給企業帶來一定的財務風險。

（2）最大程度保證機制的公平性

通常情況下，越早拿到企業股權，升值的概率就越大，甚至會超過后期加入的貢獻值更大的員工。那么，企業該如何處理這種情況呢？

實際上，這是企業發展的趨勢，屬于公平的激勵范疇。因為員工在加入一家前途未卜的企業時，所承擔的風險非常大，而收益與風險永遠是呈正比的關系。

（3）靈活地調整機制

任何一個股權激勵方案都會存在一定的缺陷，盡管從理論上看完美無瑕，但是在實際的執行過程中，往往會出現各種問題。因此，企業就需要靈活地調整機制，以適應企業的發展。

股權激勵一旦被授予，想要收回就非常困難，盡管企業不能夠長期靈活地調整機制。不過在授予股權之前，企業可以制定股權的回購條款，允許企業以適當的價格在一定期限內分期回購。而股權回購之后，又會牽涉到持股人員的分配。因此，企業還應該將股權激勵計劃與員工持股計劃相結合，建立一個多元化的股權激勵方案，這樣也有助于提高股權激勵的靈活性。

股權激勵≠老板少賺

當企業發展到一定階段的時候，僅是靠老板一個人的能力與財力是很難突破瓶頸的，這時候就需要吸引新員工和留住核心員工，讓他們心甘情愿地與企業共成長。因此，股權激勵應運而生，讓員工變成企業的主人，刺激員工的工作熱情。

但是不少的老板就不樂意了，企業實行股權激勵后，員工拿到了股份，這就相當于員工瓜分了自己的“蛋糕”，自己就賺得更少了。而這恰恰是企業管理者對股權激勵認識的誤區。

案例陳述

某科技公司成立于2011年，但是憑借著良好的運作和管理，始終領跑于市場。隨著企業的規模越來越大，企業卻絲毫沒有員工激勵的意識，仍舊采取“按勞分配、多勞多得”的運營理念。

由于企業屬于科技型產業，這種落后的激勵理念完全不適應社會的發展，企業的不少老員工都先后離開了公司。

企業擔心老員工的離開給企業帶來人事“地震”，因此企業聘請了專業的企業培訓機構，針對企業的發展現狀制定了一套激勵方案——股權激勵。

企業將60％的股權回饋給“打江山”的元老、重要的管理層員工及掌握核心技術崗位的員工，并且利用少部分的股權用來激勵其他的員工。

該方案一實施，企業董事長一直擔憂會出現問題，但是一個季度過后，企業的銷售額超過300萬元，同比增長23.75％，到年底，企業凈盈利6000萬元。股權激勵方案大獲成功，企業決定繼續執行該方案。

小貼士

從企業的長遠發展來看，股權激勵并沒有讓老板少賺錢，因此，常言道：“小老板只會賺錢，而大老板則會分錢。”企業管理者需要轉變這種錯誤的認識，以企業未來發展為大局。

給了實股后，為什么沒達到預期的激勵效果

書店里擺滿了實體店創業的書籍，為什么每天都有很多實體店在關門？管理者在MBA精品班學習了很久，為什么企業仍然難逃倒閉的厄運？企業實行了股權激勵，為什么沒有達到預期的效果？

企業做股權激勵的出發點，是為了激勵員工，提升員工的工作積極性。但是如果股權激勵的操作不當，股權激勵只會變成負面激勵或者沒有起到激勵作用，為什么會導致這種結果呢？

（1）企業管理者一個人的“獨角戲”

企業出臺了股權激勵方案，由于股權激勵方案的唯一性逼迫他們“站隊”。因此，每個員工更愿意為自己的主動選擇負責，對于被動選擇，就不愿意去承擔責任。

盡管企業的出發點是好的，而實際上是為他們“出難題”，員工往往不愿意領情。為避免企業管理者一人唱“獨角戲”的尷尬局面，企業可以將激勵方案設置成薪酬的一部分，讓員工主動選擇。

案例陳述

某企業實行了股權激勵，從人性化的角度出發，企業為員工制定了多種選擇的激勵方案，讓員工自己主動選擇。

甲員工是技術研發部門的核心員工之一，在職5年，工作一絲不茍，年薪為12萬元，企業為他提供了如下的股權激勵方案。

A．100％年薪加少量股權分紅。

B．80％年薪，剩余的20％年薪以股權分紅的形式來支付。

C．50％年薪，剩余的50％年薪以股權分紅和績效的形式來支付。

（2）企業封閉信息，讓員工沒有“安全感”

很多的企業在執行了股權激勵之后，會出現這樣尷尬的局面。公開信息的話，擔心內部商業機密泄露，對企業造成毀滅性的打擊；不公開信息的話，又會讓員工沒有“安全感”，員工會相互猜忌企業財務是否出現問題，不利于企業內部的管理。企業對于這個問題權衡利弊，往往以企業商業機密為重，選擇不公開信息。這就造成了員工對于企業信譽產生懷疑，甚至是流言四起，嚴重影響了企業的正常化管理。

案例陳述

某企業采用了分批次公開股權激勵信息，這一舉動引起了軒然大波，員工紛紛猜測：憑什么別人有股權而我沒有？是不是公司不重視我？為什么公司要延遲公布我的股權信息？這里面是不是存在著什么問題？

為了盡快平息風波，企業馬上公開股權激勵機制的標準，具體如下。

第一批次發放股權有兩個標準，入職10年，中層及其以上的管理者；

第二批次發放股權有兩個標準，入職滿5年，至少有一次被評選為“優秀員工”；

第三批次發放股權有兩個標準，入職滿3年，工作態度認真、上進和誠懇。

由于企業及時公布了股權發放信息的標準，因此及時平息了內部的爭議，維持了正常的管理秩序。

（3）只談“硬的”，不談“軟的”

因為股權激勵會設置很多的權限，例如股權分5年兌現、員工必須全職工作，不能兼職，中途離職公司有權收購股權及職務作品版權歸公司所有等。

盡管這些條款是出于企業的角度來考慮，具有很大的合理性，但是如果溝通不到位，讓員工誤解為“霸王條款”，很容易產生糾紛，尤其是牽涉版權問題。