艱苦奮斗，一直是中華民族優秀的傳統文化，鼓舞、支撐著我們國家、民族的發展與繁榮，為炎黃子孫的欣欣向榮提供著源源不斷的動力。這種精神，華為人不僅沒有忘記，更將它融進了自己的企業文化之中，激勵著每個人在崗位上做出貢獻，激勵著華為在世界舞臺上攻城掠地。

1.華為是無數優秀員工成就的

無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的發展。無數的華為員工，用他們自身的優秀品質，締造出華為的今天。

1991年9月，深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，五十多人開始了艱難的創業之旅，華為也就在此誕生。整個樓層沒有一個空調，只有吊扇，不大的樓層還被分成四個工段，外加庫房和廚房，挨著墻還有十幾張床，床不夠用的，就找張泡沫板或者紙板代替。所有人都在高溫下作業，不分黑夜和白天，累了就席地而睡，醒了就繼續工作。大多數人干脆以公司為家，領料、焊接、組裝、調試、質檢、包裝、吃飯、上廁所、睡覺都在這一層樓上，除了到外協廠及公司總部，很多人甚至一連幾天不下樓，完全與世隔絕。

在這種資源少、條件差的情況下，幾十人秉承20世紀60年代“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關。沒有包裝工段，等到設備測試合格后，臨時組織幾個在場的人，不分職務、不分學歷，大家一起包裝然后裝車發貨；有時夜里來貨，大家都會立即起來，不管是笨重的蓄電池還是機柜，不卸完絕不睡。

正是這種樂于奉獻的精神，支撐著這群華為人艱苦奮斗，凝聚成了華為人特有的“墊子文化”，為華為的發展壯大提供著源源不斷的動力。也正是因為老一代華為人的付出，才為后來華為的發展強大提供了基礎和保障。

正如任正非所說：“不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化連接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。”由此可以看出，在企業發展過程中，艱苦奮斗是必不可少的，而在企業未來的發展之路上，仍然少不了艱苦奮斗精神。

2006年5月，年僅25歲的華為人胡新宇由于連續加班一個月，最終身體不支，患病毒性腦炎而逝。此事引起了外界和華為員工的關注，討論和責難鋪天蓋地，大部分人認為是長期的過度勞累導致了胡新宇的死亡。

哀悼過后，任正非寫了一篇題為《天道酬勤》的文章，其中有這樣一段話：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。”

每一位優秀的華為人都秉承著艱苦奮斗這一理念，所以華為常加班也是出了名的。在時間緊、任務重的狀態下，華為的研發人員沒有假期，沒有私人時間，過著“墊子文化”般的日子。他們對通宵熬夜習以為常，常常與社會脫節，甚至連掙來的高薪都沒有時間去花掉，每次與女朋友逛街都會像鄉巴佬一樣。雖然華為的研發人員給外界留下了“魔鬼”般的印象，但在潛移默化之中，培養了華為人的簡樸作風。

而那些看起來似乎不用加班的市場人員，其實也一樣需要加班，只不過方式不同。雖然他們每天西裝革履，陪客戶吃吃喝喝，但這種沒有規律的工作同樣辛苦，而且還要面臨巨大的壓力，甚至會對家庭產生不好的影響。

對此，任正非認為，天道酬勤，幸福的生活要靠勞動來創造。他是這樣說的，更是這樣以身作則。

雖然身家幾十億，但是任正非平日著裝仍然很簡樸，褪了色的衣服上還有洗不掉的鋼筆水；除了每天按時上班，周末還要帶領華為的高管去國外進修、學習，或者直接去一線，了解當前的產品狀況。不僅如此，為了拓展國際市場，任正非幾乎都是在飛機上睡覺，頻繁地往來于世界各國，白天在國外參展，晚上回總部與研發人員商討對策。

正像任正非自己所說：“當看著我們貧瘠的土地變成了綠洲，當看著事先連想都不會想象到的、代表著現代文明的成果在我們勤勞的雙手中不斷地創造出來時，這種心情是無論用什么語言都難以表達的，真可謂天道酬勤，一份耕耘一份收獲。”

從領導到員工，每一個華為人都時時刻刻銘記著艱苦奮斗的宗旨，華為特有的“墊子文化”也在薪火相傳。華為優秀的企業文化造就了一批批優秀的員工，而一批批優秀的員工更是成就了今天的華為。

華為邏輯：

艱苦奮斗是中華名族的優良傳統，這是我們每個炎黃子孫應該銘記、傳承的，企業更應如此。華為人沒有忘，所以華為出現了一批批優秀的員工，鑄就了華為的輝煌，這應該是每一個創業者應該學習借鑒的地方。

第一，將艱苦奮斗、樂于奉獻等優秀的傳統文化融入企業文化中，潛移默化地影響員工。無論何時何地、何種情況下，企業家都不能忘乎所以、貪圖享樂，更不能一擲千金、紙醉金迷。作為領導者應該以身作則，從自己做起，事無巨細，都應該起到表率作用。

第二，創業難，守業更難。因此，在企業發展壯大的過程中，要時刻牢記早期的艱苦奮斗精神，發揚并傳承下去。

第三，天道酬勤，這是企業家更需要銘記的格言。在商業中保持“勤”，首先要勤動腿，多去實地考察，便于發現問題，掌握第一手資料；其次要勤動腦，善于思考問題，解決問題，運籌帷幄；再次要勤動手，親自制定公司發展規劃，擬定各種重要文件；最后要勤動嘴，善于鼓舞員工士氣，保持員工工作的積極性，調動員工的工作情緒。

2.研發需要大投入，也需要幾年不“冒泡”的準備

世界銀行曾經明確提出：“一個沒有能力通過自身機構進行科研的國家，也很難從別人的研究中取得較大收益。一個發展中國家選擇、吸收和利用科技知識的能力，主要取決于創新技術所需要的同類研究能力。”正是看到這一點，任正非毅然決定加大對研發的投入。

華為對外公布的消息稱，它每年對研發投入的資金為其銷售額的10%，而實際上，具體投資數目已經遠遠超過10%，凡是能節省出來的錢，都被華為擠出來用于技術攻關、科研、搞項目。而且對于這些錢，任正非從來都是毫不吝嗇，甚至去逼著技術研發部門將這些錢花出去。任正非認為，如果技術研發部門不能將錢花出去，不是他們工作不到位就是項目的研發不夠深入和廣泛。

當然，任正非并不是在毫無目的地投入，只不過回報來得比較慢。截止到2003年，華為每年都將研發資金的三分之一用于3G技術的研發，共耗資40億元人民幣，先后投入人力共計3500人，然后這種資金、人力高投入的研發，終于在2003年贏得了市場回報。也正是基于此，華為才能夠從一個生產技術含量低的小型的交換機廠質變成一個生產路由器等科技含量高的網絡設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。

然而，這種質變不是一蹴而就的，除了華為義無反顧地投入資金，還需要艱苦奮斗的精神和堅強的韌性。

2001年的時候，聯想集團總裁楊元慶來到華為參觀，表示出自己想向華為學習，加大科技研發的投入，做一個被高科技武裝的聯想。此時，還在處于艱苦研發階段的任正非一臉正色地說道：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

也正是華為這種持續的、大規模的、不惜血本的對研發進行投入，對超長回報周期的忍耐性，才能讓華為在電信核心技術方面取得大量專利，贏得了普遍贊譽。現在，要說哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成就，只有華為！

沒有投入就不會產出，在科技行業尤其如此。在中國科技企業中，華為一直是敢于常年大手筆投入進行研發的，而且投入金額在收入中的比例越來越高。截至2015年，華為在過去的10年間，在技術研發上投入共計2400億元人民幣，而僅僅2015年一年的時間，華為就投入了90億美元，相當于總收入的15%。不僅如此，華為負責人表示，在未來的幾年里，華為仍將繼續加大基礎研究領域的創新和研發投入，投入收入占比將提升至20%，甚至達到30%。

而這龐大的研發支出，10年的苦苦奮斗，華為也終于得到了回報。截至2013年12月31日，華為從事產品與解決方案的研究開發人員約70000名，占公司總人數的45%，華為中國專利申請累計44168件，外國專利申請累計18791件，國際PCT專利申請累計14555件。累計共獲得專利授權36511件。

任正非曾說，相比蘋果，他更看好華為與谷歌，因為蘋果是現實主義者，而華為與谷歌則是理想主義者。現實主義者有輝煌的時候，但終究逃離不了落寞。諾基亞、摩托羅拉、黑莓，它們曾無比輝煌，但從輝煌的頂點滑落至萬丈深淵，僅是一兩年時間。有情懷的理想主義企業，才能展現出更長久的生命力，更強大的競爭力。

2015年，華為與蘋果公司達成一系列專利許可協議，覆蓋GSM、UMTS、LTE等無線通信技術。在通信業，兩個公司簽訂專利許可時，專利許可數量多的一方要向數量少的一方收取專利費。而就在2015年年底，國家知識產權局給出的消息，華為向蘋果許可專利769件，而蘋果向華為許可專利98件，這意味著華為已經開始向蘋果收取專利費。

任正非認為，只有技術自立才是企業的生存之道，沒有自己的技術研發體系，企業要獨立自主只能是一句空話。作為高科技企業，依賴進口技術，無異于等死。但任正非也指出，公司將不會盲目創新。他說：“我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性。”

華為的麒麟芯片，一定程度上緩解了中國“缺芯少魂”的尷尬局面，目前已應用于華為的高端手機中，其性能處于行業領先。數據顯示，截至2015年12月，麒麟芯片累計發貨量已經超過5000萬顆。

麒麟芯片固然為華為添彩不少，但這一路的艱難卻鮮為人知，華為為此耗費的人力、財力更是驚人。華為從1991年開始成立ASIC設計中心，足足等了22年，麒麟910才開始規模商用。22年的艱苦奮斗，22年的苦苦煎熬，這樣的韌性，恐怕只有華為人才有。

“麒麟芯片”這短短的四個字，不僅包含著華為人20多年的付出與心血，更是華為成立、發展、繁榮的見證。3G時代，華為是世界巨頭的追隨者；4G時代，華為與世界巨頭站在同一起跑線；在5G技術方面，華為已是當仁不讓的領跑者、產業生態的積極推動者，對整個產業有著巨大的貢獻。

華為邏輯：

鄧小平說過，“科技是第一生產力”。雖然很多人尤其是企業家都明白這一點，但是在實際經營中做好這一點并不容易。誕生在深圳的華為秉承創新精神與奮斗文化，在科技研發投入上始終不遺余力，令業界吃驚。

華為的崛起告訴我們，要對科技研發高度重視，更要敢于進行嘗試，努力堅持到底。正如任正非所說，研發需要大投入，也需要幾年不“冒泡”的準備。這不僅需要資金的支持，更需要有艱苦奮斗的忍耐精神和對未來不可預期的等待。這對于一個優秀的企業領導者來說，尤其重要。

3.創業的辛苦，只有華為人懂

從一個默默無聞的小企業，發展成為全球排名前五的通信設備商，華為僅僅用了20年。在這巨大的榮耀的背后，掩蓋著許多不為人知的辛苦。用任正非的話說，“創業的辛苦，只有華為人懂”。

創業是極其辛苦的，但每一個華為人都是狂熱的工作者。曾經有人問比爾·蓋茨心中最優秀的員工是什么樣，他認真地說：“一個優秀的員工應該對自己的工作滿懷熱情，當他對客戶介紹本公司的產品時，應該有一種傳教士傳道般的狂熱！”一個優秀的員工會發自內心地熱愛自己的工作，在每天清晨醒來的時候，會因為自己為人類生活帶來的發展和改進激動不已。這也是華為人的價值追求。

因為創業辛苦，所以更需要“實干肯干”的精神。2009年6月，華為的重慶C網完成替換工程交付，但還需要在8月底完成對網絡質量的提升。然而此地環境惡劣，地勢復雜多變，時間緊，任務重，要求高，所以項目組的工作十分緊張。

在大家的共同努力下，項目也在按著預期目標推進。但到了最后，項目組面臨著一個不得不解決的難題——要排查處理網上幾個重要VIP語音質量問題。這需要工作人員扛著掃頻儀，進行爬鐵塔、調天線等高風險和高難度的工作。本來這種苦差事就沒人愿意干，更不用說在這個地勢險惡的地方了。最后，原本負責網絡優化工作的張金果斷承擔起這項任務。

張金白天要外出工作、處理問題，晚上隨便吃點，就又要參加關于工作進展的分析例會，一人身兼兩職，讓他忙得不可開交。天天摸爬滾打處理語音質量問題，他的頭發弄得亂糟糟的，身上還總是帶著污泥。但它一點不在乎，累了就在沙發上休息會兒，醒了就繼續工作，于是同事都稱他為項目組的“泥瓦匠”。

雖然知道創業的過程中會有無數的困難，但在面對這些難關的時候，每個華為人都選擇甘愿成為“泥瓦匠”。在生存環境極其惡劣的阿爾及利亞，整個國家絕大部分土地都被沙漠覆蓋，但是在這無盡的沙漠下面，卻掩藏著巨量的石油和天然氣。這一帶的恐怖分子活動猖獗，生活在這里的人十分沒有安全感。為了拿下這個海外發展的機會，華為人毅然決然地前往該國，開通CDMA-WLL設備。

在阿爾及利亞工作的三個月里，華為人不顧環境的惡劣和隨時可能爆發的威脅自己生命的沖突，快速而又專注地工作著，很快他們成功開通了CDMA-WLL設備。竣工時，客戶難以置信地說，華為三個月內為阿國東南部開通的GSM基站數比某西方公司在過去五年內為阿國在此地區開通的基站數還要多。而這一切，都要歸功于這些勤奮而又實干的華為人。

創業的辛苦，不僅僅是肉體上的折磨，更可能是精神上的考驗。幸運的是，面對質疑，華為人堅定不移。

從創業初始到現在聲名赫赫，華為形成了獨具特色的企業文化，但很快就遭到了質疑，華為的“墊子文化”更是首當其沖。面對質疑，任正非在一次談話中給予了解釋，他強調華為現在還很弱小，與頂級企業還有很大的差距，華為的發展更是面臨艱難的困難，所以要生存、要發展，華為人就要付出更加多的努力，比別人更加艱苦奮斗。“華為不戰則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。”任正非說道，“不奮斗，華為就沒有出路。”

這次談話很快就在內部員工之間形成了高度統一的認識，而華為人對“艱苦奮斗”精神的詮釋，對自身企業文化的堅持，也贏得了社會公眾的支持與認可，原來的質疑也煙消云散了。

華為的創業之路很是艱辛，每一個華為人都懂，就像任正非所說：“專心做好自己的事情，不要怨天尤人，尊重現實，熱愛挑戰。腳踏實地而非好高騖遠，少些激揚文字、揮斥方遒或憤青心態，多些低調務實、持之以恒。”在這種艱辛之下，也成就了華為。

深圳是創業的天堂，也是創業文化盛行的地方。華為誕生在這里，發揚了深圳艱苦奮斗的精神。對創業者來說，華為人的辛苦絕對是一記醒鐘，對后來者更是一種借鑒。

華為邏輯：

華為人的創業之路走得很辛苦，卻鋪就了一條通往成功的道路，也照亮了無數后來者前進的方向。一個成功的創業者，除了要學會借鑒前輩的經驗之外，還要特別注意以下三點：

第一，選擇一個合適的行業，這是創業的核心。不同的行業之間相互關聯，往往會衍生出很多的項目，所以要選擇那些適合群體廣泛、競爭相對不太激烈的行業。最好是做生意人之生意，因為有生意人的地方就有你的生意。

第二，選擇一個合適的地方，這是創業的基礎。一線城市有著經濟、科技、管理等方面的優勢，二、三線城市卻有著政策的支持和當地資源優勢，所以一定要挑選一個適合自己行業發展的地方。

第三，選擇合適的幫手或者合作伙伴，這是創業者的助力。選擇一個或者幾個社會經驗豐富、社會資源廣泛而又綜合素質較高的伙伴，絕對是你成功路上的一大助力，會讓創業之路走得更順暢。

4.祖國支撐華為人屢敗屢戰，逐漸有勝

海爾總裁張瑞敏說：“沒有對祖國的責任與忠誠，就沒有海爾今天的國際成就。”同樣是這份愛國情懷，成就了今天的華為。

1996年，華為已經做好進入國際市場的準備，但是選擇哪個國家作為突破口，成為此時華為內部爭論的焦點。最終，他們還是決定按照國內企業的經驗，從弱到強，一個一個腳印地前進，最終攻占發達國家的市場。于是俄羅斯，這個電信發展比較薄弱的國家，就成為了華為的第一個進軍對象。

然而整整一年過去了，華為在俄羅斯的進展并不是很順利，雖然華為為了這次進入俄羅斯市場，提前3年就組織了數十個代表團與俄羅斯代表團互訪，但當華為的員工到達俄羅斯以后，一連幾個星期，都看不到客戶的影子，事情就這樣僵持到了第二年。然而1997年的俄羅斯陷入經濟低谷，貨幣急劇貶值，這給華為帶來了更大的挑戰。面對此時的俄羅斯，西門子、阿爾卡特等跨國公司爭先恐后地開始紛紛撤資逃離俄羅斯，而華為看準了這一市場空缺，留了下來。

雖然這對華為來說是個轉機，但華為在俄羅斯的處境仍然很是艱難。李杰，當時華為獨聯體地區總裁，就是在這樣的背景下臨危受命，奔赴俄羅斯。

1998年，俄羅斯的天氣倒不是很冷，但是一場金融危機，使得俄羅斯的市場變得冰冷無比，亂成一團。有在打官司的，有在清倉的，官員們玩忽職守，各忙各的。“我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了。”李杰回憶說，“那時候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”一連兩年，李杰幾乎一無所獲。直到日內瓦世界電信大會上，事情才出現了轉機。

此時，任正非看著自己迷惘的愛將，提點道：“李杰，如果俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李杰很認真地點了點頭，說：“好！”

伴隨著俄羅斯經濟的復蘇，李杰開始馬不停蹄地組建營銷隊伍，派往俄羅斯全境，并以此為基礎建立了合資企業貝托華為這個營銷網絡。隨后，在不斷的拜訪交流中，他們認識了一批運營商管理層，并逐步建立了信任，這也是當時最主要的客戶群。

華為人的努力換來了回報，雖然僅僅是一個只有12美元的訂單，但對在俄的華為工作人員來說，這預示著一個美好的開始。

隨后，普京開始全面整頓經濟，俄羅斯經濟開始“回暖”，華為的堅持終于使它趕上了俄羅斯政府的新一輪采購計劃。僅僅3年時間，華為急速占領俄羅斯市場，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。從此，華為在俄羅斯站穩了腳跟。

萬事開頭難，“中國制造”已經給外國人留下了一種低端產品的印象，給中國企業“走出去”帶來巨大的挑戰，尤其是進軍發達國家市場。從2000年起，華為開始在發展中國家全面拓展業務，連戰告捷，使華為信心倍增，決定進軍發達國家。

2001年，華為以德國為起點，開始進軍西歐市場。通過與德國當地著名代理商合作，華為產品很快進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。直到2013年，華為以392億美元的整體業務收入，成功超越愛立信的352億美元，成為歐洲最大的通信廠商，對華為來說，歐洲越來越像另一個本土市場。

而對于美國，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴，這種力量是很驚人的。

“但美國打壓華為，其實涉及的是中美競爭關系，美國打壓的不是華為，而是中國。”任正非說，“中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法去克服。”

是什么讓華為在艱難的國際市場上迎難而上，越挫越勇，不斷向前？后來，任正非回憶道：“華為在國際市場上屢戰屢敗，屢敗屢戰，敗多勝少，逐漸有勝。是什么力量在支撐華為呢？是祖國，我們希望祖國強大起來。”

這種深入到骨子里的愛國情懷并沒有隨著華為的發展壯大而慢慢削弱。當利比亞戰爭發生時，華為沒有撤退。當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火地區的網絡，就由華為的員工維護。華為人不怕犧牲，用實踐說明了他們對客戶的責任。

“維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。”任正非說。當日本“3·11”地震海嘯發生時，福島核泄漏，華為的員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，華為的三個員工困在中心區域，恢復通信后他們打來電話，接電話的基層主管說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。

逆著避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。

華為邏輯：

華為的愛國情懷讓每一個華為人特別是在異國他鄉的華為人感受到了自己的價值。銘記為祖國奮斗，為民族的崛起視死如歸，華為必將戰無不勝！

一個企業如果單純以“盈利”為目的，肯定是走不長遠的，要想長久地生存、發展下去，就必須懷有崇高的國家榮譽感，熱愛我們的國家，熱愛我們這個開始振興的民族。只有時刻保持著這份愛國之心，才能在未來國際市場上分清大是大非，避免在關鍵時刻做出不利于國家和民族的抉擇。

5.華為沒有院士，只有“院土”

任正非不止一次強調：“華為沒有院士，只有‘院土’。要想成為院士，就不要來華為。”任何人來到華為，必須融入團隊，堅守奮斗文化，用業績證明自己的能力和價值。

現在大多數企業進行招聘，都會有很多嚴苛的條條框框：學歷、工作經驗、工作年限等等。要求本科學歷的，本科以下學歷的免談；要求本地戶口的，外地戶口的免談；要求三年工作經驗的，只有兩年的免談。

在不同的城市有著很多類似的招聘要求，但在深圳，流傳著這么一個說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學歷，因為門口讓你登記的門衛很可能就是碩士，公司里打掃衛生的可能就是一名本科生。”

一個新員工，如果想在華為上崗，必須要經過培訓，培訓合格才能通過，否則只能淘汰。而對入職的員工來說，華為不會去翻你的“老底”，不管你是什么學歷，有多么豐富的工作經驗，如果你不能給公司帶來貢獻，就無法得到相應的評價。即使你滿腹經綸，才華橫溢，但沒有給華為帶來貢獻，也只能被辭退。

在華為，所有員工都是按照貢獻給報酬，憑責任定待遇。因為任正非深深懂得，企業不同于學校，學習成績、學歷是評價學生的標準，但企業不同，華為是以員工的貢獻來進行評價的。由于華為面臨市場的淘汰，所以華為要求每一個員工也要適應公司的淘汰體制，學歷、資歷統統消失。因此，任正非常常告誡新員工，要腳踏實地，集中力量突破某一領域，不能什么都想做，卻什么都做不好，知識不要博而在于精。

華為需要的，是能在工作中不斷成長進步的員工，在工作中鍛煉自己，在工作中證明自己，不能安于一隅，固步自封。任正非經常告誡員工：“一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。”

市場變化超出了人們的預期，對科技型企業來說，唯有建立學習型組織才能應對外界的變化。“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。你自覺地歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。”這種思路在某種程度上可以算得上是一次創舉，是華為人自主學習、自我優化的明智之舉，而這又是企業和個人成功的基本要素。

華為領導人之一孫亞芳說：“我們將面臨更高決策的客戶，他們有多年引進項目的經驗和豐富的專業知識，他們是用國際營銷市場這把尺子要求我們的。我們面臨的是缺乏現代化指揮作戰和產品多元化銷售中業務指導的問題，身先士卒、沖鋒陷陣的領導模式已成為歷史。”

世界五百強企業中流傳著這樣一條知識折舊定律：“一年不學習，你所擁有的全部知識就會折舊80%。你今天不懂的東西，到明天早晨就過時了。現在有關這個世界的絕大多數觀念，也許在不到兩年的時間里，將成為永遠的過去。”作為世界五百強企業的一員，華為公司一直提倡員工自覺地學習，并成為公司的資本。

任正非說：“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。你自覺地歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。”

1994年，汪勛成功在華為上崗，成為華為新血液中的普通一員，被安排在交換機裝配中粘貼板名條。每天都是重復機械式的工作，讓汪勛開始疑慮，為什么不管自己如何努力，工作效率還是這么低？

汪勛決定改變這種狀況，于是他自費買了一些關于介紹交換機、排隊機等相關知識的書籍，利用業余時間自己學習。同時，汪勛還經常向一些經驗豐富的老員工請教，了解相關知識。經過不懈努力，他對交換機各個配置都了如指掌，工作效率自然有了很大提升。

不久之后，華為無線接入系統（ETS）正式進入試生產階段，汪勛被調到ETS車間，負責裝配工作。由于對新工作一點不了解，汪勛只得自己私下惡補，每天堅持學習一點，直到能熟練工作。

在工作的過程中，需要一些工作指導圖，由于當時公司沒有配備計算機，只能手繪，速度慢且效果差。于是汪勛又一次充當先行者，自己花“血本”賣了一臺計算機，開始自學AutoCAD。在他的努力下，他成為了整個車間唯一一個AutoCAD專家，極大地提高了工作效率和質量。

汪勛之所以能夠不斷提高，是因為他有自我學習、自我提高的意識，并將這種意識付諸行動。汪勛后來回憶說：“在華為六年，我一刻也沒有停止過學習，我并沒有什么崇高的理想和遠大的目標，學習的目的就是想將手頭上的工作做好，干活時輕松些。”

正如拿破侖所說：“天下真不知有多少人一無所成，原因就是他們太容易滿足了。要求自己上進的第一步，就是絕對不可能停留在現有的地位。不滿足于現狀可以幫助你不斷獲取新的成功。”

在華為內部，任何人都要放低姿態，秉承學習的心態做好本職工作，在崗位上堅持創造性地開展工作。可以說，華為人骨子里有艱苦奮斗的意識，他們忘卻以往的榮耀，應對當下的挑戰，因此在戰戰兢兢的忘我奮斗中開創了一個個奇跡，成為時代的驕傲。

華為邏輯：

第一，不以學歷論高低，只以貢獻算評價。這是一種公平競爭的原則，有助于激發每個人的奮斗意識，讓人才的潛能得到釋放。

第二，不拘一格降人才。一個曾經領導500多人的華為中央研究部主任，是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

第三，倡導并引導員工自我優化，在工作中不斷學習，在學習中不斷進步。自我學習能力的提升，讓華為成為徹底的創新工場，在市場競爭中具備了強大的競爭力。

第四，建立淘汰機制，幫助員工樹立憂患意識。每個人都保持壓力，這種憂患意識令人不敢有絲毫的放松，因此華為的團隊顯得更有戰斗力。

6.選拔和培養全心全意高度投入工作的員工

每個企業選拔人才都有一套標準，或者依據科學的用人標準，或者是結合自身行業特色與崗位需求，這就是我們通常所說的“因事用人”、“量才錄用”。

杰克·韋爾奇給中國企業傳授選撥人才的經驗時，也給出了四個標準。第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以調動別人的激情，不光是自己做得好，還要激勵人家做得更好；第三，要有決策的勇氣；第四，要能夠落實決策。

而當一位記者問任正非：“您心中最優秀的人才是什么樣或者具備什么素質？”他這樣回答：“一般來講企業對選拔這樣的人才都會講出三四條、五六條甚至七八條標準，我只用一個詞回答了，那就是‘簡單’。這種唯目標和效果為導向的思維簡單化的人才，是企業需要的人才，他們不僅會帶領團隊管理制度化、流程化繼而簡單化，而且在這種氛圍營造的機制中，很容易選擇企業所需的真正人才。”

有這樣一個故事，感動并激勵著每一個華為人。在清水河小鎮上，有一位叫老何的人，作為一名普普通通的電信職工，他把自己的一切都獻給了那個寒冷而又貧瘠的地方。

老何工作的清水河鎮郵電局，也被稱為“黃河第一局”。在自然環境十分惡劣的青藏高原的荒野上，清水河鎮可以說是十分繁華的地方了。在常人眼中，老何工作的地方一定“油水”充足，所以很人都對老何工作的柜臺虎視眈眈。

終于，在一天夜里，幾個歹徒破門而入，持刀搶劫了電信局。為了保護那個放著幾十塊錢的柜子，老何頭部被打破，他老婆的臉更是被歹徒劃了幾道，至今還留下很深的刀痕。然而當他們夫妻二人傷愈之后，又重新回到了這個讓他們無法忘記的“傷心之地”，繼續工作著。在他們心中，只有一個想法，就是要保障工作的順利進行，為無數分離的家人傳遞一聲平安。

正如任正非所說：“只有做到忘我，你才可能為了一個遠大夢想去不斷奉獻，你才可能為了一個遠大夢想去不斷追求。天道酬勤，生命不息，追求永不停止。”

華為的成功不是偶然的，因為有一批批對事業不拋棄、不放棄的員工前赴后繼，他們能全心全意將自己高度投入到工作之中，他們的這種敬業精神，成就了華為，也成就了他們自己。

華為在為某個海外項目做最后的沖刺的時候，因為分包商與工人發生經濟矛盾，不僅工人已經連續一個月無法好好休息，就連機器都出現了故障，項目突然卡住了。眼看項目交付日期就要到了，可是項目組租賃的機器早就離開，分包工人也在各自收拾東西準備回家，如果項目不能如期完成，那么他們之前所做的一切都將是白費。在這危機時刻，項目組的華為員工沒有放棄，他們心里牢牢記著對客戶的承諾。

很快他們開始行動起來，有人負責聯系當地分包商，有人負責聯系包工頭，讓他留住工人，有人負責聯系機械。然而，結果卻讓他們大失所望。分包商很快回絕：“不好意思，我們的機械手已經回到單位了。”原本留下的工人也只能陸續回家。好在他們的努力還是有了成效，這些工人答應，只要有了機械，他們就隨時回來。

現在問題都集中在能否找到機械。項目組和當地員工都行動起來，一次次的失敗沒有打敗他們，不知不覺間，天漸漸暗了下來。功夫不負有心人，經過一個多小時的努力，他們終于聯系上了機械。于是，項目組繼續分工，司機去買吃的跟喝的，其他人聯系分包商的工人。等到天黑，一切都到位，所有人都忘記了這幾周的疲勞，開始了最后的沖刺：測量、開挖、穿管、倒盤。在大家的共同努力和堅持下，華為人終于按時完成了任務，不僅實現了對客戶的承諾，更是守護住了公司的榮譽。

任正非所看重的簡單，其實是員工對于工作和企業的一顆赤子之心。這樣的人，才能成為優秀的員工，而許陽（化名）就是其中的一個。

華為在巴基斯坦的客戶群很多，項目更是數不勝數，工作環境也是差異很大。由于人員緊張，許陽不僅要當項目經理，還得當技術工程師，每天不僅要親自調試設備、指導工人，還要跟分包商和客戶交流、談判，忙得不可開交。

除了工作任務重、壓力大，再加上氣候不適應，許陽每天晚上睡覺都不安穩。等到工程結束，同屋的同事立馬找許陽來“算賬”。原來，許陽每天晚上都要說些夢話，或者嘀嘀咕咕的，總是把同屋的同事吵醒。有一次，同事被吵醒后睡不著，就跑到許陽床邊，想聽清他在說什么。他依稀聽見許陽在用英文教分包商如何安裝、調試設備，并囑咐他們一定要保證工程實施的質量。同事的這番玩笑，流露出的是對許陽的敬佩，佩服他對工作認真的態度，佩服他的赤子之心。

正如任正非所說：“在企業中許多個人素質很高的員工未必就是一名優秀的員工。”一個優秀的員工必定是全心全意高度投入工作的員工；必定是對工作不拋棄、不放棄的員工；更加是對工作、對企業忠誠的員工。而一個對企業忠誠的員工，必定不會被企業忽視。

華為邏輯：

忠誠，是每個員工對企業最起碼的尊重。只有你忠誠于你的工作，你的工作才能帶給你快樂；只有你忠誠于你的客戶，你的客戶才能毫不猶豫地相信你；只有你忠誠于你的企業，你的企業才會重用你。

莎士比亞說：“忠誠你的所愛，你就會得到忠誠的愛。”忠誠，就是華為人給我們最好的啟示。只有時刻保持一份忠誠之心，一個人才能變得“簡單”，變得心無旁騖，成功才會降臨。企業選拔和培養全心全意投入工作的員工，是人才管理的基本原則，也是華為打造奮斗文化的基石。

7.讓努力工作的人得到應有的回報

任正非說：付出就會有回報，在華為做雷鋒絕不會吃虧。創業之初，華為由于資金的匱乏，任正非等人把自己的工資、獎金投入到公司，每人每月只領取一點基本的生活費，甚至大部分的領導跟員工都租住農民房。

在這一代人的無私奉獻下，華為挺過了最艱難的歲月。也正是他們的努力支撐起華為的事業，從而獲得了生存和發展的空間。沒有當初老一代人冒險投入和艱苦奮斗，就沒有今天的華為，更重要的是，他們為后來者樹立了良好的榜樣，奠定并且傳承了華為賴以發展強大的企業文化——艱苦奮斗和樂于奉獻。

華為人的付出也得到了回報，當年他們用自己微薄的收入購買的公司內部的虛擬股，終于開始獲得了一些投資收益。

隨著時代的發展，華為為了不被歷史潮流所拋棄，只能不斷地努力、不斷地進步，這就需要華為擁有一支強大的，能艱苦奮斗、樂于奉獻的，能夠創造成功的隊伍。所以，華為的工資制度改革勢在必行。

早年，任正非提出了“高壓力、高績效、高回報”三高策略，明確告訴每一名員工，只要你努力工作，就能得到應有的回報。直到今天，這一原則仍然得到推崇。任何員工，無論新老，都需奮斗，都必須奮斗。不奮斗，華為就不能活著走向明天。

奮斗代表著付出，只有付出，才能收獲回報。自華為成立以來，秉承著“不讓雷鋒吃虧”的理念，推出了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，并基于評價給與激勵回報，旨在督促老員工不要懈怠的同時，為更多新人的成長創造空間。

華為盡可能地為員工提供好的物質生活條件和保障，為員工提供業界有競爭力的工資水準，而員工對華為的回報就是對工作的負責和績效貢獻。任正非認為，物質文明與精神文明對于企業的發展來說同樣重要。

中國作為世界上最大的新興市場，巨頭云集，競相崢嶸。雖然作為本土產業，但華為自成立之初就面臨著全球最激烈的競爭，只能在巨頭的夾縫中苦苦堅持，堅持著活下來；一番周折，華為終于熬出了頭，正準備踏出國門去國際市場上大顯身手，卻發現早已被西方國家瓜分完畢，只剩下那些自然環境和人文環境惡劣的地區，巨頭暫時無暇顧及，這是華為唯一的一絲機會。

為了抓住這個西方公司不太在意的機會，華為人開始了艱苦的奮斗。他們離別故土，暫時放下親情、愛情和友情，遠赴他鄉。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，哪里有需要，哪里就有華為人的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬。

同樣，華為人的付出得到了回報，為國爭光，他們收獲了贊譽；為企業工作，他們得到了優厚的待遇。正如任正非所說：“優秀的企業文化能夠讓員工有很好的歸屬感、榮譽感，有較高的物質獎勵，讓每一個人勞有所得，也是一種企業文化。”

在發展市場經濟的過程中，“金錢是萬能的”這種思想在很多人的頭腦中開始發芽、生長，甚至一些公司的高層和管理者也認為只有金錢才能調動員工的積極性，錢越多，員工的積極性越高。然而，在實際操作中，卻沒有設想的那么美好。很多公司在用金錢激勵員工的過程中，雖然花銷很大，但是卻沒有達到預期目的，根本沒有把員工的積極性調動起來，這種錯誤的方法反而使公司失去了發展的寶貴機會。

美國管理學家皮特（Tom Peters）指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”而華為的物質激勵之所以能生效，是因為與其自身的企業文化相協調。

雖然任正非說過：“只要你努力工作，就能得到應有的回報。”但這種回報，并不完全是經濟上的回報。

一個企業對員工的管理，在一定程度上可以說是用該企業的文化來塑造員工，而管理的成效，取決于能否讓企業文化融入每個員工的價值觀里面去。所以只有當員工融入、認可企業文化的時候進行管理，才能為企業的持續發展提供充足的動力。而華為，恰恰就是這么做的。

華為邏輯：

華為重視讓艱苦奮斗的員工得到回報，這既是人才管理基本的原則，也是提升團隊凝聚力的重要保證。總結起來，華為的人才激勵舉措有以下幾點。

第一，讓努力工作的人得到應有的回報，不會讓做雷鋒的人吃虧。堅持奮斗的員工必須得到尊重，在物質上享受應有的回報。這是華為堅守的基本原則之一，永遠不會改變。

第二，激勵機制不單純是物質獎勵，還包含精神上的滿足，如榮譽等。在企業文化管理上，華為倡導奮斗文化，并將這種理念融入每個員工的血液里。

第三，激勵機制建立在公平公正的原則之上。機制的建立，首先就要得到絕大部分員工的廣泛認可，執行的過程中要嚴格按照程序，長期堅持下去；其次激勵機制要與員工的業績和績效掛鉤，借此來激發員工的競爭意識，充分挖掘員工的潛能；最后機制的制定要體現科學性，要全面搜集信息，了解員工的需求，根據不同的工作階段制定相應的政策。

第四，根據企業自身特點采用合適的激勵機制。如工作激勵、參與激勵等。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”。可見，工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用，所以運用一個合適的激勵機制會起到事半功倍的效果。