軍人出身的任正非，在日常工作中展示出雷厲風(fēng)行的軍人作風(fēng)，表現(xiàn)出狼一樣的進(jìn)攻性、敏捷性、開拓性。從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，華為人都受到這種思維和作風(fēng)的影響，從而主導(dǎo)、推進(jìn)、提煉出華為的狼性文化。高層有使命感，中層有責(zé)任感，基層有饑餓感，華為的狼性團(tuán)隊(duì)所向披靡。

1.時(shí)代呼喚中國(guó)企業(yè)的狼性

經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的習(xí)慣、戰(zhàn)略、取向、人事聘用、決策過(guò)程，處處表現(xiàn)出特有的組織文化。另一方面，這種文化特色也與其所處的時(shí)代緊密相連。當(dāng)代商業(yè)世界中，企業(yè)及其團(tuán)隊(duì)如果想大有作為，首先要具備狼性精神。對(duì)此，華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非說(shuō)：“時(shí)代呼喚中國(guó)商人的狼性。”

中國(guó)幾千年的農(nóng)耕文化使得中華民族的血液里缺少一種血腥氣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中集中表現(xiàn)為安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，不敢開拓海外市場(chǎng)。任正非提出“狼性文化”，既是對(duì)幾千年來(lái)中華文明傳統(tǒng)的叛逆，為逐漸陷入頹靡的中國(guó)企業(yè)注入新鮮的血液，也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈時(shí)代的回應(yīng)。

華為的第一次創(chuàng)業(yè)是憑借任正非的個(gè)人魅力成功的。為了抓住機(jī)遇，任正非及其團(tuán)隊(duì)奮力拼搏，艱苦奮斗，靠著自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)和超人膽略，使公司初具規(guī)模。顯然，伴隨著整個(gè)團(tuán)隊(duì)一步步壯大，任正非的性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格深刻地影響著企業(yè)的文化形成，構(gòu)成了企業(yè)最本源的文化基因。

任正非軍人出身，其雷厲風(fēng)行的軍人作風(fēng)表現(xiàn)出狼一樣的進(jìn)攻性、敏捷性、開拓性。從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都受到這種思維和作風(fēng)的影響，從而主導(dǎo)、推進(jìn)、提煉出華為的狼性文化。可以說(shuō)，沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為今天的文化。

在弱肉強(qiáng)食的創(chuàng)業(yè)初期，華為內(nèi)部流行著“板凳要坐十年冷”，“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”，“燒不死的鳥是鳳凰”，“為客戶服務(wù)是我們生存的唯一理由”等口號(hào)。在華為例行的民主生活會(huì)上，不變的主題是批評(píng)與自我批評(píng)。無(wú)疑，任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語(yǔ)錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，讓華為這個(gè)土狼群體在艱難的環(huán)境中開拓出一片天地，并逐步發(fā)展壯大。

華為的“狼性”精神鍛煉出了一批精兵強(qiáng)將，大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，在市場(chǎng)上披荊斬棘，為企業(yè)贏得了生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。在組織內(nèi)部，華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，對(duì)任何問(wèn)題都能作出迅速的反應(yīng)。如果做不到這一點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)多頭管理、職責(zé)不清等情況，讓組織陷入被動(dòng)局面。在這種模式推動(dòng)下，華為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間，華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心驚膽寒。

在大自然中，狼是一種比較兇殘的動(dòng)物，可以戰(zhàn)勝比自己兇猛強(qiáng)壯的對(duì)手。在戰(zhàn)斗中，狼群緊密團(tuán)結(jié)在一起，爆發(fā)出驚人的威力。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架一個(gè)狼群的攻擊，華為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狼群的戰(zhàn)斗精神，表現(xiàn)出高度的互助。

任正非特別推崇以色列這個(gè)國(guó)家，并把它作為華為成員學(xué)習(xí)的榜樣。一個(gè)離散了兩個(gè)世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后面對(duì)資源嚴(yán)重貧乏、嚴(yán)重缺水的荒漠，創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。成功的背后是他們聰明的頭腦，也就是依靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。

顯然，華為也需要這樣一種精神，需要找到企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、進(jìn)步的力量。任正非認(rèn)為：“物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，只有文化才能生生不息。人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多。”如何組建一支高素質(zhì)的龐大團(tuán)隊(duì)，并使企業(yè)充滿活力？任正非認(rèn)為，成功的鑰匙就是狼一樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

狼性文化無(wú)疑淋漓盡致地彰顯了華為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)強(qiáng)大的渴望。在狼性文化的錘煉下，華為拿下了本被國(guó)外同行完全占領(lǐng)的國(guó)內(nèi)一個(gè)又一個(gè)電信市場(chǎng)，被有些媒體稱為“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)”。在狼性文化的指導(dǎo)下，華為以銳不可當(dāng)之勢(shì)開拓前進(jìn)，令對(duì)手心驚膽寒。

任正非經(jīng)常告誡員工，華為公司在深圳這塊貧瘠的土地上，立志走向世界，需要大家拼搏進(jìn)取，拼命地創(chuàng)造資源。正如《國(guó)際歌》唱得那樣，“不要說(shuō)我們一無(wú)所有，我們是明天的主人。世間從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己”。不苛求外界的賞賜，只追求奮斗不息，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不遺余力，這種狼性精神幫助華為取得了驕人的業(yè)績(jī)，在中國(guó)企業(yè)史上留下了濃墨重彩的一筆，并繼續(xù)書寫著時(shí)代神話。

華為邏輯：

狼性是時(shí)代的產(chǎn)物，狼道是強(qiáng)者的道路。改革開放之初，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)代文明的沖擊與洗禮，既面臨著前所未有的機(jī)遇，也承受著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。各行各業(yè)基本被國(guó)際巨鱷壟斷，借助中國(guó)改革開放的一系列優(yōu)惠政策，國(guó)外企業(yè)紛紛來(lái)中國(guó)淘金，憑借雄厚的資本與先進(jìn)的技術(shù)長(zhǎng)期稱霸中國(guó)市場(chǎng)。

面對(duì)“叢林法則”，先天不足的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有獅虎那樣的實(shí)力，如果想生存下去，并尋找機(jī)會(huì)稱霸叢林，成為狼似乎是唯一的選擇。行伍出身的任正非，對(duì)于叢林法則有著清醒的認(rèn)識(shí)，于是提出了華為要走“狼道”。國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在商場(chǎng)這個(gè)你死我活的戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有弱者，只有強(qiáng)者與失敗者。可以說(shuō)，任正非作出了正確的選擇。

2.華為土狼：嗅覺(jué)敏銳，不屈不撓，群體奮斗

非洲大草原上，一群饑餓的狼緊緊盯著一群數(shù)目龐大的野牛。烈日之下，狼似乎失去了斗志，三三兩兩分布在四周，看起來(lái)并不可怕。野牛放松了原有的警惕，悠閑地漫步在草原上。突然，頭狼發(fā)出一聲長(zhǎng)嘯，頓時(shí)所有的狼恢復(fù)了精神，開始奔跑。野牛似乎覺(jué)察到了危險(xiǎn)，但是已經(jīng)無(wú)法擺脫被屠殺的厄運(yùn)。

幾頭兇悍的狼瘋狂地?fù)湎蚰概：托∨＞奂牡胤剑Ｈ毫⒖趟纳⒈继樱瑹o(wú)暇顧及同伴的生死。頓時(shí)，場(chǎng)面一片混亂。最后，一些老、幼、病牛被趕到了一個(gè)高地，狼群早已在那里設(shè)計(jì)好陷阱。隨后，一大批狼涌現(xiàn)，迅速圍攻、屠殺牛群。

在弱肉強(qiáng)食的動(dòng)物世界里，這就是狼的生存之道。雖然看起來(lái)有些殘忍，但是你不得不佩服狼的協(xié)作精神與戰(zhàn)斗意志。對(duì)此，諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者拉迪亞德·吉普林說(shuō)過(guò)：“弱肉強(qiáng)食如同天空一樣古老而真實(shí)，信奉這個(gè)原理的狼得以生存，違背這個(gè)原理就會(huì)滅亡。”

無(wú)疑，華為像狼一樣，在弱肉強(qiáng)食的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大。對(duì)于“狼性”精神，任正非做過(guò)經(jīng)典論述：“做企業(yè)就要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要發(fā)展，必須具備狼的這三個(gè)特性。”于是，華為將“吃苦耐勞”、“敬業(yè)”、“艱苦奮斗”作為企業(yè)精神，寫進(jìn)了《華為基本法》。

今天，華為早已經(jīng)成了通信行業(yè)的一只“土狼”，而任正非則被稱為“頭狼”。狼是一種集競(jìng)爭(zhēng)性、合作性、服從性、忠誠(chéng)性為一體的智慧動(dòng)物。在某一規(guī)則下它們勇于競(jìng)爭(zhēng)，但在既已確定的組織和規(guī)則下，只遵循團(tuán)體協(xié)作、服從的原則，同時(shí)表現(xiàn)出對(duì)狼王最高限度的忠誠(chéng)。華為能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中披荊斬棘，顯然得益于像狼一樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

1996年，信息產(chǎn)業(yè)部、郵電部在北京召開全國(guó)交換機(jī)訂貨會(huì)。這次會(huì)議集結(jié)了各個(gè)省市電信系統(tǒng)的主要官員和行業(yè)負(fù)責(zé)人，直接影響到第二年裝機(jī)計(jì)劃的市場(chǎng)份額。對(duì)此，華為公司非常重視。

當(dāng)時(shí)，華為自主研發(fā)出了C＆C08萬(wàn)門局?jǐn)?shù)字交換機(jī)，為了在這次訂貨會(huì)上推廣產(chǎn)品，公司在短短幾天時(shí)間內(nèi)抽調(diào)了一支近400人的隊(duì)伍——匯集了華為公司的項(xiàng)目經(jīng)理、高層主管、各地辦事處主任等人員。每個(gè)人的任務(wù)很簡(jiǎn)單，即全天候跟進(jìn)各個(gè)省市的主要領(lǐng)導(dǎo)和電信局局長(zhǎng)，堅(jiān)決保證在每個(gè)省、市都能拿到第二年的訂單。

一時(shí)間，華為的工作人員超過(guò)了參加會(huì)議的各省市行業(yè)負(fù)責(zé)人。憑借高效的“狼群”戰(zhàn)術(shù)，華為成功擊敗了上海貝爾、青島朗訊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后從“老虎”嘴里搶到了大批訂單。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為之驚愕，隨后紛紛跟進(jìn)，陸續(xù)組建龐大的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。不過(guò)，模仿者缺乏協(xié)作意識(shí)，缺少?gòu)?qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，結(jié)果再次遭遇華為的時(shí)候照例敗下陣來(lái)。

顯然，華為能夠從對(duì)手那里搶占市場(chǎng)，離不開優(yōu)秀的“狼文化”，始終保持嚴(yán)密高效的協(xié)調(diào)，在合作中展示強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)處于群雄逐鹿、硝煙四起的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，那些懂得團(tuán)隊(duì)合作的組織更容易獲得成功。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，再多的人也無(wú)濟(jì)于事。“群狼戰(zhàn)術(shù)”如果不能發(fā)揮應(yīng)有的威力，反而會(huì)成為令人鄙夷的“群狗戰(zhàn)術(shù)”。早年，中國(guó)電信制造業(yè)被巨龍、大唐、中興、華為這四家企業(yè)撐起，它們代表著中國(guó)本土電信制造業(yè)的最高水平。今天，人們已經(jīng)很少聽到巨龍、大唐的名字了，只有華為響徹中華大地。

任正非說(shuō)，所謂“狼性”就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。每次戰(zhàn)斗前，他喜歡發(fā)表富有煽動(dòng)力的講話，使一線年輕員工很容易進(jìn)入大無(wú)畏的精神狀態(tài)，以舍我其誰(shuí)的氣勢(shì)在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開貼身肉搏。這樣彪悍的團(tuán)隊(duì)令對(duì)手寢食難安，于是，華為成為名符其實(shí)的“土狼”——目標(biāo)明確、同仇敵愾、士氣高漲。

當(dāng)然，任正非并不滿足讓每個(gè)員工成為具有戰(zhàn)斗力的狼，而是提出華為的每個(gè)部門內(nèi)部都要形成狼狽組合——既要有富有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。具體來(lái)說(shuō)，一線市場(chǎng)人員的“狼性”和二線支援人員的“狽性”互補(bǔ)，從而建立市場(chǎng)拓展與管理支撐的平衡體系。從1998年開始，華為給每一個(gè)沖鋒陷陣的“狼性”十足的國(guó)內(nèi)辦事處主任配備了一個(gè)善于管理的“狽”，即行政助理。

對(duì)于華為人的“群狼戰(zhàn)術(shù)”，日本一家大型企業(yè)集團(tuán)的大中華區(qū)總裁深有體會(huì)。他說(shuō)：“華為人的客戶接待水平堪稱世界一流。”他們總結(jié)為“一五一工程——―支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)”。華為將客戶服務(wù)當(dāng)作一個(gè)完整的系統(tǒng)，很多部門和人員都會(huì)參與進(jìn)來(lái)。在團(tuán)隊(duì)精神的帶動(dòng)下，華為每次都能夠打動(dòng)客戶，獲得訂單。

通常，面對(duì)一個(gè)簡(jiǎn)單的接待任務(wù)，華為公司能迅速組建二三十人的團(tuán)隊(duì)，并且依靠團(tuán)隊(duì)成員默契的分工合作，最終成功地拿下“獵物”。更重要的是，他們讓客戶真正感受到華為人的誠(chéng)信與可靠，客戶也愿意同他們長(zhǎng)期地合作下去。

由于任正非的身體力行、言傳身教，狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標(biāo)志文化。對(duì)于如何與跨國(guó)公司博弈，任正非給出了這樣的回答：“跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過(guò)大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。”

華為邏輯：

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)大師梅朝榮這樣稱贊任正非：“任總的狼性現(xiàn)在已名揚(yáng)天下，并且這種狼性是基于人性，是一種大仁大愛(ài)，是對(duì)員工的仁，對(duì)國(guó)家的愛(ài)。這種狼性最終會(huì)幫助華為成為世界數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，為中國(guó)人贏得尊嚴(yán)和利益。”

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻，因此“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼”。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有團(tuán)結(jié)就不會(huì)有勝利。美國(guó)零售業(yè)巨頭西爾斯公司的管理者羅伯特·伍德說(shuō)：“無(wú)論多么強(qiáng)大的士兵都難以戰(zhàn)勝敵人的圍剿，但是如果他們聯(lián)合起來(lái)就會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝，瓦解掉阻擋在面前的一切障礙。”多年來(lái)，華為人正是靠著這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成功圍剿并拿下了“獵物”，在市場(chǎng)上贏得了一席之地。

3.華為人像狼群一樣去戰(zhàn)斗

華為從無(wú)到有，逐步邁向國(guó)際化，經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。期間，如果沒(méi)有長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持和投入，顯然無(wú)法走到勝利的那一刻。多年來(lái)，面對(duì)客戶的不了解、不認(rèn)可、不理睬，華為人憑著鍥而不舍的精神和堅(jiān)定不移的信念，持續(xù)開拓新的市場(chǎng)，付出之后終于得到回報(bào)。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，華為團(tuán)隊(duì)展示出強(qiáng)大的意志力、戰(zhàn)斗力和進(jìn)取精神，所到之處令人敬畏。不容忽視的一點(diǎn)是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力少不了頭狼的頑強(qiáng)意志。

任正非說(shuō)：“沒(méi)有堅(jiān)韌的意志，沒(méi)有華為人的耐力，就沒(méi)有華為今天的輝煌。”狼有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，那就是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。無(wú)論在早期的艱苦創(chuàng)業(yè)階段，還是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開肉搏的關(guān)鍵時(shí)刻，華為人正是憑借著不屈不撓的忍耐力，闖過(guò)了一個(gè)個(gè)難關(guān)，打下了自己的天地。尤其是在開拓國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，華為在槍林彈雨中站穩(wěn)腳跟，其戰(zhàn)斗意志、亮劍精神都令人欽佩不已。

2006年，在剛果（金）首都金沙薩，副總統(tǒng)本巴的衛(wèi)隊(duì)與總統(tǒng)卡比拉的衛(wèi)隊(duì)發(fā)生了武裝沖突，雙方展開了激戰(zhàn)。由于事發(fā)突然，華為在剛果（金）辦事處的30多名工作人員來(lái)不及撤離，宿舍樓被交戰(zhàn)雙方包圍起來(lái)。一時(shí)間，大家無(wú)計(jì)可施，只能自祈多福。

交戰(zhàn)過(guò)程中，屋外的槍聲像鞭炮一樣密集，忽然射進(jìn)來(lái)一顆子彈，彈孔留在墻上，而彈頭掉進(jìn)鍋里，令人心驚膽戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，如果交戰(zhàn)人員闖進(jìn)屋子打劫，華為員工就危在旦夕。大家覺(jué)得時(shí)間既恐怖又漫長(zhǎng)，真的經(jīng)歷了一段生死考驗(yàn)。

除了意外戰(zhàn)爭(zhēng)可能帶來(lái)的生命危險(xiǎn)，華為人還要經(jīng)受當(dāng)?shù)貒?yán)峻生活條件的考驗(yàn)。在剛果（金），這里基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，甚至很多地方?jīng)]有公路。而項(xiàng)目交付都是在野外安裝、調(diào)測(cè)基站，所以工程人員經(jīng)常連續(xù)駕車幾天，趕到條件惡劣的野外站點(diǎn)施工。周圍人煙稀少，根本無(wú)法解決基本的吃喝問(wèn)題，大家只好自己帶上水和干糧，吃住都在車上解決。

高學(xué)新是剛果（金）辦事處的服務(wù)工程師，他多次往返于各站點(diǎn)調(diào)測(cè)基站，因?yàn)檫^(guò)度勞累多次染上瘧疾。為了完成工作任務(wù)，他仍然堅(jiān)持戰(zhàn)斗在最前線，始終不脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

另一位戰(zhàn)斗在非洲一線的華為員工張權(quán)，在裝卸貨物時(shí)受傷，結(jié)果當(dāng)?shù)貨](méi)有醫(yī)療設(shè)施，一時(shí)間無(wú)法進(jìn)行救治。后來(lái)，雖然得到了治療，卻引起了嚴(yán)重的感染，情況非常危險(xiǎn)。等身體狀況稍稍好轉(zhuǎn)，張權(quán)又乘飛機(jī)趕到前線，協(xié)助進(jìn)行工程交付。然而意外發(fā)生了，飛機(jī)著陸時(shí)油箱爆炸，他由于腳部有傷行動(dòng)不便，被擁擠的人群擠落到地上，手臂等多處受傷。這一切，看起來(lái)不像在工作，而是戰(zhàn)場(chǎng)上應(yīng)有的畫面。華為人憑借頑強(qiáng)的意志，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，一次次將不可能完成的任務(wù)變成現(xiàn)實(shí)，逐步打開國(guó)際市場(chǎng)。

雖然非洲一些國(guó)家政局不穩(wěn)，為華為員工帶來(lái)了安全隱患。但是，只要客戶有需求，他們還是會(huì)及時(shí)趕到。有時(shí)候，華為的工程師去基層進(jìn)行設(shè)備安裝、調(diào)試和維護(hù)，身邊甚至有全副武裝的警察貼身保護(hù)，這是客戶專門提供的安全保障。正因?yàn)檫@種不顧個(gè)人安危的精神，讓客戶深深感受到華為是真正值得信賴的合作伙伴。

在艱難的市場(chǎng)開拓中，華為人抓住每一次機(jī)會(huì)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和技術(shù)讓客戶信服，一步步擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。有一次，華為在剛果（金）的客戶由于臨時(shí)改變了工程計(jì)劃，原來(lái)30天工期的核心網(wǎng)設(shè)備建設(shè)壓縮為4天。慎重分析之后，項(xiàng)目組決定最大程度上滿足客戶的需求，迅速協(xié)調(diào)十幾名工程師到現(xiàn)場(chǎng)緊急施工、調(diào)測(cè)。于是，所有成員都在工程現(xiàn)場(chǎng)吃住，在走廊里打起地鋪，大家累了就睡上一個(gè)小時(shí)，然后繼續(xù)調(diào)測(cè)設(shè)備。經(jīng)過(guò)3天4夜連續(xù)奮戰(zhàn)，這個(gè)項(xiàng)目終于提前6個(gè)小時(shí)完工，令客戶大為驚詫。

正所謂“天道酬勤”，艱辛的付出終于迎來(lái)豐厚的回報(bào)，華為人經(jīng)過(guò)不懈努力終于以誠(chéng)心獲得客戶認(rèn)可，在海外市場(chǎng)打響了華為這個(gè)品牌。用一流的工程交付讓客戶滿意，并令之信服，華為人像狼一樣戰(zhàn)斗，不僅樹立了企業(yè)的口碑，也讓世人對(duì)中國(guó)人刮目相看。

“人無(wú)我有，人有我精，人精我專”，在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，專業(yè)能力、執(zhí)行意志可以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)和對(duì)手的尊重。華為員工表現(xiàn)出了高度的自覺(jué)意識(shí)、戰(zhàn)斗精神，整個(gè)團(tuán)隊(duì)像狼群一樣召之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，離不開頭狼的頑強(qiáng)的意志力。這種努力既包括任正非諄諄的教導(dǎo)，也有每個(gè)項(xiàng)目小組傾力配合的不懈付出。

華為邏輯：

奧斯卡·祖馬是肯尼亞一家電信公司的職員，他對(duì)華為贊賞不已：“這家中國(guó)公司以其獨(dú)有的服務(wù)和耐力獲得了客戶的認(rèn)可，我們都從中學(xué)到了很多。”在國(guó)際化道路上，華為公司從發(fā)展中國(guó)家起步，邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐；而后公司進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，照例所向披靡，成為通信行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者。

狼性最為人們所詬病的“殘忍”，正是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)的最好回應(yīng)。這是一個(gè)弱肉強(qiáng)食的混戰(zhàn)時(shí)代，你不夠兇狠注定要被對(duì)手吃掉。當(dāng)然，“殘忍”絕非狼性的代名詞，企業(yè)具有狼性更多的是要學(xué)習(xí)狼的狡猾、狼的耐力、狼的團(tuán)體作戰(zhàn)精神等。

從任正非到普通員工，每個(gè)華為人身上都展示出忍耐的精神、戰(zhàn)斗的意志、進(jìn)取的熱情。尤其是那些在一線任勞任怨的員工，他們是華為發(fā)展進(jìn)步的基石。今天，每個(gè)企業(yè)都在不斷尋求自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，渴望在競(jìng)爭(zhēng)激烈、風(fēng)云突變的市場(chǎng)中分得一杯羹，但是并非每個(gè)企業(yè)都能像華為那樣將忍耐艱苦的環(huán)境作為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種堅(jiān)韌的品格成為華為人身上最亮麗的底色，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

4.實(shí)現(xiàn)“狼性”與“人性”的完美統(tǒng)一

在世人眼中，鐵血的“狼性”成了華為企業(yè)文化的核心，但是任正非沒(méi)有忘記融入更多“溫情”。在《華為的紅旗到底還能打多久》一文中，任正非說(shuō)：“我們要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)。公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無(wú)為而治。”

從2008年下半年開始，華為員工郵箱里經(jīng)常收到副總裁紀(jì)平的郵件。這位女性領(lǐng)導(dǎo)者在郵件里提醒大家注意安全，注意勞逸結(jié)合，確保身體健康。此前，紀(jì)平是華為的CFO，而新增的頭銜是“首席員工健康與安全官”。此外，華為還專門成立了健康指導(dǎo)中心，規(guī)范員工餐飲、飲水、辦公等健康標(biāo)準(zhǔn)和疾病預(yù)防工作，為員工提供相應(yīng)的健康與心理咨詢服務(wù)。從這時(shí)開始，華為有目的地進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計(jì)劃。

這種轉(zhuǎn)變，顯示了華為管理者注重團(tuán)隊(duì)保障、提升權(quán)益保護(hù)的努力。在狼性文化的指引下，華為員工一直處于高強(qiáng)度的工作狀態(tài)之下，并出現(xiàn)了一些問(wèn)題。2006年，華為員工胡新宇的猝死，讓華為的“床墊文化”備受質(zhì)疑。后來(lái)，華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會(huì)引起社會(huì)對(duì)華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關(guān)注和拷問(wèn)。

事實(shí)上，在設(shè)立首席員工健康與安全官之前，任正非就在公司內(nèi)部多個(gè)場(chǎng)合發(fā)表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。比如，在參加華為優(yōu)秀黨員座談會(huì)時(shí)，他就現(xiàn)身說(shuō)法，提到自己于1999年至2007年間曾經(jīng)有過(guò)痛苦、抑郁的經(jīng)歷，但最終通過(guò)與外界交流、多交朋友等方式獲得自救。

不難理解，包括任正非在內(nèi)的華為人一開始就面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的市場(chǎng)，因此在成長(zhǎng)道路上面臨以小博大、虎口奪食的壓力，絲毫不曾有過(guò)懈怠。上上下下承受了過(guò)多心理壓力與工作壓力，任正非對(duì)此深有體會(huì)。所以，他注意營(yíng)造一個(gè)寬容的公司，并及時(shí)給予員工應(yīng)有的關(guān)懷與回饋。

2008年，華為為員工各種福利保障支出達(dá)到14.4億元。同年，公司還發(fā)布了健康報(bào)告，依據(jù)2008年度員工體檢結(jié)果，總結(jié)了華為員工高發(fā)的病癥，并詳細(xì)介紹了這些疾病的誘因、危害以及如何預(yù)防和治療。

如何做好企業(yè)的發(fā)展，管理者要面臨著“狼性”與“人性”的拷問(wèn)。在任正非看來(lái)，公司要打造一支富有狼性精神的團(tuán)隊(duì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開拓市場(chǎng)；同時(shí)，也要展示應(yīng)有的人性化管理，給予團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的回報(bào)。為此，從最高領(lǐng)導(dǎo)人到團(tuán)隊(duì)干部，都要富有自我犧牲精神，表現(xiàn)出應(yīng)有的責(zé)任感，像鳥兒愛(ài)惜羽毛一樣照顧好基層員工。

任正非說(shuō)：“自我犧牲精神是一種工作態(tài)度，華為需要更多那樣的干部與員工。”區(qū)別一個(gè)干部是否稱職，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真改進(jìn)了，還能再改進(jìn)嗎？第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工能夠承受工作壓力，并具備自我犧牲精神，才能讓企業(yè)免遭市場(chǎng)淘汰，并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的和諧共生，真正實(shí)現(xiàn)“狼性”與“人性”的完美統(tǒng)一。在一個(gè)企業(yè)里，每個(gè)人都扮演著不同的角色，每種角色又承擔(dān)著不同的責(zé)任。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，除了調(diào)動(dòng)大家的積極性，全身心投入到工作中去，還要給予員工應(yīng)有的關(guān)愛(ài)，注重人性化管理。

在任正非身上，人們很容易看到他“頭狼”的身姿與氣質(zhì)。另一方面，他也是一個(gè)充滿溫情的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)十分有責(zé)任感的人。鮮為人知的是，任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發(fā)展，他在許多關(guān)鍵場(chǎng)合總是親力親為。從1992年開始，他多次出訪各國(guó)，探尋國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。一邊承受由于時(shí)差、環(huán)境氣候等帶來(lái)的不適，一邊還要竭力融入當(dāng)?shù)氐奈幕蟊尘埃シ治龊屠斫猱?dāng)?shù)仄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，這種努力令人感動(dòng)。

企業(yè)所處的時(shí)代不同，面臨的任務(wù)不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求也不同。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的好壞關(guān)系到事業(yè)的成敗，注重嚴(yán)格管理，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人性化治理，能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性和主動(dòng)性，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)與活力。

華為邏輯：

華為公司志在成為世界一流的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。為了宏大的理想，整個(gè)團(tuán)隊(duì)自然面臨來(lái)自各方面的巨大壓力。資本的搏殺是鮮血淋漓的，不去拼搏就不會(huì)有生路，這種努力來(lái)自于內(nèi)在的動(dòng)力而不是外部強(qiáng)制，由此形成了獨(dú)特的“狼性文化”。但是，華為仍舊注重人性化的關(guān)懷，讓員工在快樂(lè)與感動(dòng)中賣力工作。

提高效率必然是企業(yè)發(fā)展的核心，美國(guó)歷史上的福特標(biāo)準(zhǔn)展現(xiàn)了工業(yè)化的巨大前景，同時(shí)也內(nèi)含了人性的悖論。譬如，美國(guó)紐約地鐵建設(shè)者的巨大付出就是違背人性的，卻張揚(yáng)了人類的德性——一種無(wú)私的奉獻(xiàn)精神。一個(gè)企業(yè)要“狼性”與“人性”相統(tǒng)一，唯有此才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)勃勃生機(jī)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步。

5.華為的通行證是能力，而不是學(xué)歷

團(tuán)隊(duì)的力量依托每個(gè)員工的付出與努力，因此選拔優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員是一項(xiàng)重要的管理職責(zé)。那么，領(lǐng)導(dǎo)人如何選拔優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員呢？在華為，學(xué)歷只是參考，能力是最值得倚重的。

1991年，胡紅衛(wèi)從中國(guó)科技大學(xué)畢業(yè)，而后順利通過(guò)招聘考試，成為華為公司的正式員工。隨后，他開始忐忑不安，因?yàn)樽约涸谥袊?guó)科技大學(xué)主修精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品。在華為工作，顯然有些專業(yè)不太對(duì)口。

不過(guò)，這并沒(méi)有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。他從最基層做起，以技術(shù)員和助理工程師的身份參與了華為C＆C08數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā)，隨后擔(dān)任了產(chǎn)品試制段長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度科長(zhǎng)、倉(cāng)庫(kù)部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。

因?yàn)槟芰Τ霰姟⒈憩F(xiàn)優(yōu)異，胡紅衛(wèi)入職不到四年就被提拔為制造部總經(jīng)理、計(jì)劃部總經(jīng)理，并于1995年榮任華為副總裁。由此可見，華為在用人上不唯經(jīng)驗(yàn)、注重能力，為人才提供了良好的展示機(jī)會(huì)與發(fā)展平臺(tái)。

任正非說(shuō)：“我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，對(duì)于推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。”為此，華為公司堅(jiān)定不移地推行任職資格管理制度。當(dāng)然，任職資格的推行不是機(jī)械唯物主義的、形而上學(xué)的推行，而是真正達(dá)到管理進(jìn)步意義上的推行，讓有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。

“能力”是人生來(lái)就具有的一種品質(zhì)，在某個(gè)特定的領(lǐng)域可以具有很高的效率。在工作中，能力可能體現(xiàn)在解釋問(wèn)題的能力上，也可能體現(xiàn)在對(duì)他人情緒的洞察上，可以幫助他人建立信心。顯然，員工在充分展示個(gè)人能力的基礎(chǔ)上工作，杰出的工作表現(xiàn)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出眾人的預(yù)料，并帶來(lái)組織效能與效益的極大提升。

任正非認(rèn)為：“一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)，一個(gè)有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來(lái)更多的客戶，我們寧愿犧牲一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)換一個(gè)人才的成長(zhǎng)。”在團(tuán)隊(duì)管理中，他不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯發(fā)展能力。

對(duì)此，任正非本人有過(guò)刻骨銘心的體驗(yàn)。早年在南海集團(tuán)工作的時(shí)候，因?yàn)閯倓倧牟筷?duì)轉(zhuǎn)業(yè)，沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)，任正非先后運(yùn)作投資幾百萬(wàn)元，結(jié)果打了水漂。于是，他被企業(yè)高層貼上了“無(wú)能”的標(biāo)簽。最后，任正非不得不選擇辭職。然而，華為后來(lái)的成功足以證明，任正非本人有著高超的駕馭市場(chǎng)的能力，其投資、管理才華堪稱一流。因此，在選拔人才的時(shí)候，他不拘泥于學(xué)歷與一時(shí)的表現(xiàn)，而是注重能力的提升，以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)考核。

很多企業(yè)在招聘員工時(shí)都非常注重應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)，在招聘簡(jiǎn)章上經(jīng)常可以看到對(duì)從業(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。通常，華為邀請(qǐng)一名員工加盟，首先要看他的成長(zhǎng)能力。這種不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯發(fā)展能力的做法，吸引了大批有才華的專業(yè)人才加盟，并讓他們充分展示了個(gè)人潛能與水準(zhǔn)。

人才的能力需要企業(yè)挖掘，因?yàn)閱T工的能力并不能馬上轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。為此，華為公司強(qiáng)調(diào)進(jìn)行人力投資，充分挖掘人才的能力。

第一，加強(qiáng)培訓(xùn)。每年，華為在新員工培訓(xùn)上的支出就達(dá)數(shù)億元。在深圳總部以及全國(guó)各地，甚至海外，華為建立了眾多員工培訓(xùn)基地。這種對(duì)員工培訓(xùn)特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個(gè)普遍培訓(xùn)原則是員工之間相互培訓(xùn)，并且成為一種制度。華為還建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度、對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)。任正非要求，沒(méi)有擔(dān)任過(guò)思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續(xù)擔(dān)任導(dǎo)師的，不能再晉升。

第二，注重實(shí)踐鍛煉。很多公司只相信老員工的能力，對(duì)新員工不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與之不同。“天下沒(méi)有溝通不了的客戶，沒(méi)有打不進(jìn)去的市場(chǎng)”，這是華為市場(chǎng)部門的一句口頭禪。華為一度不派有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒(méi)有任何社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，尤其是沒(méi)有任何市場(chǎng)開拓經(jīng)驗(yàn)的新員工做市場(chǎng)。這樣做是為了讓新員工得到鍛煉，訓(xùn)練新員工開辟新路的勇氣和能力。

多年來(lái)，華為的大批新員工在實(shí)踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。于是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力越來(lái)越強(qiáng)，綜合素質(zhì)越來(lái)越高，避免了新老員工兩極分化問(wèn)題。

華為邏輯：

人才激勵(lì)是華為團(tuán)隊(duì)管理的重要內(nèi)容。有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開，有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)，是華為激勵(lì)機(jī)制的核心原則。為此，它注重員工能力的考核與發(fā)現(xiàn)，避免在用人中出現(xiàn)短期行為。

為了全面考察員工的能力，給予公正的評(píng)判和回報(bào)，華為推行目標(biāo)決策管理，努力發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。此外，還注意總結(jié)失敗的項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)疏漏的好干部，從而避免考績(jī)絕對(duì)化、形而上學(xué)。

從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干，是華為公司一貫的用人準(zhǔn)則和團(tuán)隊(duì)管理理念。注重能力而非學(xué)歷，幫助華為找到了更多優(yōu)秀人才，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了優(yōu)勢(shì)。

6.加強(qiáng)干部的考核、評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)循環(huán)流動(dòng)

早在創(chuàng)業(yè)初期，任正非就推出了績(jī)效管理模式，堅(jiān)持高效率、高壓力、高工資標(biāo)準(zhǔn)。隨著華為一步步發(fā)展壯大，公司逐漸形成了比較成熟的績(jī)效管理方法。

在華為的考核體系里，集體考核與個(gè)人考核堅(jiān)持統(tǒng)一與分離相結(jié)合的原則。比如，在全國(guó)的辦事處評(píng)比中，杭州辦事處得了較低的評(píng)價(jià)“C”，那么具體到辦事處的每個(gè)人，考核的等級(jí)都要受到牽連，總體評(píng)價(jià)水平都要下降；但是這并不妨礙表現(xiàn)好的個(gè)人照樣得“S”。于是，二者很好地達(dá)到了平衡。

通常在年初的時(shí)候，華為公司的每位員工都要制訂績(jī)效目標(biāo)；然后，上級(jí)主管人員根據(jù)這個(gè)目標(biāo)對(duì)該員工進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題。而且，在年中會(huì)進(jìn)行回顧與反饋，到年底進(jìn)行最后的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制掛鉤。

最后，考核結(jié)果全部匯集到管理者手中，管理層開始對(duì)員工進(jìn)行縱向比較，并輔之以橫向比較。績(jī)效管理是為每個(gè)人量身定做，所有人都和自己的目標(biāo)比較，看最終完成情況如何。在華為公司，管理層對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，進(jìn)行雙向溝通。

考核結(jié)果出來(lái)以后，管理者會(huì)將其與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤，對(duì)員工給予科學(xué)、合理的指導(dǎo)，從而幫助員工改進(jìn)工作方法，提升個(gè)人能力。長(zhǎng)期以來(lái)，華為公司在員工考核、培訓(xùn)方面花費(fèi)了巨資，并與國(guó)際知名咨詢公司開展了廣泛合作，深深懂得“績(jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)”這句話的深刻內(nèi)涵。

顯然，針對(duì)員工的考核、評(píng)價(jià)，華為會(huì)據(jù)此制定績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在提升員工積極性的同時(shí)，也能最大程度上增加企業(yè)決策的透明度。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人對(duì)自己過(guò)去一年的成績(jī)有了清晰的認(rèn)識(shí)，能夠通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和短處，自然容易對(duì)今后工作形成明確的目標(biāo)。

而對(duì)華為人力資源部門來(lái)說(shuō)，員工考核、評(píng)價(jià)也是人才管理的重要方法。比如，培訓(xùn)部門可以從中獲得準(zhǔn)確的信息，找到員工績(jī)效不理想或欠缺的原因，從而制定出有效的培訓(xùn)計(jì)劃。而在后備干部隊(duì)伍選拔方面，管理部門也可以從績(jī)效記錄中獲得決策依據(jù)，保證在人才管理上不出現(xiàn)失誤。如果一個(gè)員工每年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果都存在很大反差，那就說(shuō)明他很不穩(wěn)定，應(yīng)該讓其多承擔(dān)重任，培養(yǎng)良好的心理承受能力和工作能力。顯然，這都是績(jī)效考核提供的價(jià)值情報(bào)。

對(duì)員工科學(xué)、全面的考核與評(píng)價(jià)是推進(jìn)任職資格的基礎(chǔ)，也是保證團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要決策依據(jù)。正確的人才評(píng)估，可以推動(dòng)組織管理始終沿著正確的方向前進(jìn)，從而使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。

公司發(fā)展要建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終走在持續(xù)進(jìn)步的道路上，而人才管理與培養(yǎng)是最基礎(chǔ)性的工作。對(duì)人才的考評(píng)應(yīng)避免短期行為，管理者應(yīng)具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。比如，既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求，才能給予人才公允的評(píng)價(jià)和待遇，從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。因此，任正非強(qiáng)調(diào)員工考核要堅(jiān)持多手段，正向考核很重要，逆向的考核也很重要。

除了從目標(biāo)決策管理中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，還要在失敗的項(xiàng)目中善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，其中也潛藏著不少好干部。如果具備了這種人才培養(yǎng)機(jī)制，那么優(yōu)秀人才就能不斷被發(fā)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)人才循環(huán)流動(dòng)。

人才管理是一門大學(xué)問(wèn)，其中潛藏著無(wú)窮無(wú)盡的智慧。華為在人才考核上沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，既制訂績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制實(shí)行末位淘汰制。在任正非看來(lái)，這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。比如，有的員工完成了銷售指標(biāo)，但是其他人超額更多，但這并不意味著這名員工不優(yōu)秀。有的企業(yè)堅(jiān)持搞末位淘汰制，結(jié)果員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓其他同事落后。顯然，這無(wú)法有效推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的提升，反而導(dǎo)致了內(nèi)耗，不利于人才進(jìn)步與內(nèi)部流動(dòng)。

“流水不腐，戶樞不蠹”，企業(yè)一定要加強(qiáng)干部的考核評(píng)價(jià)，大力推廣績(jī)效管理，從而保持發(fā)展的活力與動(dòng)力。事實(shí)上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)，管理者和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)。在持續(xù)溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

華為邏輯：

學(xué)者瑪麗·凱·阿什說(shuō)：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了。”在人才考核與績(jī)效管理中，華為的原則就是不管花多大代價(jià)，一定要把公司目標(biāo)管理體系理順，這個(gè)目標(biāo)管理既是目標(biāo)本身的，更涉及到公司中的每個(gè)人。

需要注意的是，并非每個(gè)企業(yè)在任何時(shí)候都需要推廣較高級(jí)的績(jī)效管理，華為在初期也只是堅(jiān)持粗放式的“三高”模式。在推廣績(jī)效管理的時(shí)候，必須對(duì)相關(guān)的成本收益進(jìn)行衡量，同時(shí)考慮其實(shí)施的可行性。比如，公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略是否達(dá)到了相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是否明確，典型崗位的設(shè)計(jì)是否到位，公司的管理層是否有了基本正確的績(jī)效管理理念和技能，這些問(wèn)題都與人才考核、評(píng)價(jià)密切相關(guān)。

7.華為培訓(xùn)：自我批判，脫胎換骨，重新做人

多年來(lái)，任正非以軍人特有的風(fēng)格管理華為，在這種模式的長(zhǎng)期運(yùn)用下，華為人紀(jì)律嚴(yán)明，高度自覺(jué)。在眾多管理方法中，培訓(xùn)是華為打造優(yōu)秀員工的重要工具。通過(guò)培訓(xùn)，讓員工在觀念和行為上步調(diào)一致、嚴(yán)密協(xié)作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)了生機(jī)與活力。

在《致新員工書》一文中，任正非寫道：“實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才。”

從1997年開始，新人進(jìn)入華為公司以后，都要接受嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)，才能最終成為團(tuán)隊(duì)中的一員。華為的培訓(xùn)時(shí)間比較長(zhǎng)，一般是五個(gè)月。而且，培訓(xùn)內(nèi)容廣泛，不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，分為軍事訓(xùn)練、技術(shù)培訓(xùn)、企業(yè)文化、市場(chǎng)演習(xí)、車間實(shí)習(xí)等五個(gè)部分。對(duì)新人來(lái)說(shuō)，這五個(gè)月的經(jīng)歷像煉獄一般，那些順利過(guò)關(guān)的人會(huì)獲得“新生”，開啟全新的旅程。

華為公司有一個(gè)專門的新員工培訓(xùn)大隊(duì)，包括若干中隊(duì)，許多高級(jí)干部包括副總裁擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)。培訓(xùn)期間，新員工帶薪接受訓(xùn)導(dǎo)，還會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役人員，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求。訓(xùn)練過(guò)程中，被淘汰的員工無(wú)法進(jìn)入華為，只有經(jīng)過(guò)幾輪篩選過(guò)關(guān)的員工才能成為正式員工。

漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過(guò)程是一項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，考驗(yàn)著受訓(xùn)者的意志、心理。很苦、很累、考試多，這是學(xué)員最深切的感受。在某種程度上，這種訓(xùn)練過(guò)程絲毫不遜色于高考沖刺，而期間的考試次數(shù)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大學(xué)四年的總和。即使無(wú)法被錄用，許多接受過(guò)訓(xùn)練的人也會(huì)感念這種痛苦的煎熬，并銘記終生、受用一生。

新員工訓(xùn)練基地沒(méi)有固定的場(chǎng)所，開始在深圳市市委黨校，后來(lái)搬到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。訓(xùn)練之初，全體學(xué)員分成若干學(xué)習(xí)班，最多的時(shí)候多達(dá)二三十個(gè)班。每天早上，全體學(xué)員在教官的帶領(lǐng)下出操，然后以班為單位進(jìn)行每天一個(gè)專題的企業(yè)文化學(xué)習(xí)。這種高效的培訓(xùn)收到了良好效果，多年來(lái)一直延續(xù)下來(lái)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活，并且取得業(yè)績(jī)，那么團(tuán)隊(duì)成員必須掌握為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的本領(lǐng)，清楚自己的職責(zé)所在。在華為公司，組織培訓(xùn)并不僅僅是知識(shí)、技能的傳遞，還包括企業(yè)文化的傳播、價(jià)值理念的灌輸。經(jīng)過(guò)一番洗禮，新員工對(duì)企業(yè)、對(duì)自己、對(duì)未來(lái)有了清楚、深入的理解，從而在日后的工作中充分調(diào)動(dòng)個(gè)人潛能，在崗位上有一番作為。當(dāng)新員工身上開始流淌著“華為人”的血液，他們就真正開始奮斗了。

未來(lái)企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充滿挑戰(zhàn)，創(chuàng)造性地開展工作必須有共同的理念，大家成為一致行動(dòng)人。華為之所以厲害，最成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是它有不斷催生新人的良好機(jī)制，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終保持競(jìng)技狀態(tài)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

第一，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上抓好事前管理。許多企業(yè)缺乏科學(xué)、合理的人才規(guī)劃，習(xí)慣對(duì)人才進(jìn)行事后管理。工作中需要人才時(shí)，才想到招聘、培養(yǎng)人才，往往會(huì)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。華為在人力資源管理上未雨綢繆，事前對(duì)人才管理進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)以后，就進(jìn)行有針對(duì)性的分析，然后確定各類人才的需求，再對(duì)新人進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，大力推進(jìn)組織發(fā)展目標(biāo)。

第二，對(duì)中層骨干做好分層管理。中層管理人員是華為的團(tuán)隊(duì)骨架，這些人被分為三個(gè)層次。5級(jí)是副總裁級(jí)，主要工作是制定方針、政策；4級(jí)是總監(jiān)級(jí)，主要工作是目標(biāo)管理；3級(jí)是經(jīng)理級(jí)，主要是完成任務(wù)。通過(guò)分級(jí)管理的方式抓好中層管理人員，讓華為整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更有組織性、嚴(yán)密性。

第三，對(duì)人才培養(yǎng)工作實(shí)行精細(xì)化管理。企業(yè)在人才管理上缺乏精細(xì)化管理，培訓(xùn)等各項(xiàng)工作就不能到位，許多時(shí)候流于形式。華為在推行集成產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，之所以能夠順利打開局面，一個(gè)重要原因就是做好了充分的人才儲(chǔ)備工作。在技術(shù)性公司，不缺懂技術(shù)的人，具備出色管理能力并能進(jìn)行跨部門工作的人，才是最寶貴的。華為的任職資格主要從項(xiàng)目經(jīng)理入手，通過(guò)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的高層進(jìn)行訪談，借鑒國(guó)外的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，比如英國(guó)NVQ、波音公司技術(shù)協(xié)會(huì)、日本IBM等。然后制定項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺失，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在實(shí)踐中進(jìn)行行為評(píng)估，根據(jù)需求開發(fā)課程培訓(xùn)。

第四，堅(jiān)持系統(tǒng)化的人員培養(yǎng)策略。如果對(duì)員工缺乏系統(tǒng)化培訓(xùn)，那么人才就會(huì)良莠不齊，無(wú)法在關(guān)鍵時(shí)刻勝任工作崗位職責(zé)。如何讓人才變成專業(yè)才俊，能夠獨(dú)當(dāng)一面？華為在長(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出了有效的人員系統(tǒng)培訓(xùn)方法：（1）通過(guò)專人輔導(dǎo)，解決課程學(xué)習(xí)不到的知識(shí)；（2）到關(guān)鍵崗位上鍛煉；（3）實(shí)行崗位輪換制度。

華為邏輯：

實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。經(jīng)受了嚴(yán)苛的培訓(xùn)考核，新人進(jìn)入華為公司以后，一律從工人做起，任何人沒(méi)有特權(quán)。并且，原有的學(xué)位、身份等都會(huì)消失，一切全憑自己努力獲得相應(yīng)的職位、酬勞和尊重。

任正非提醒職場(chǎng)新人，一定要丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。在工作中，真正精通某一項(xiàng)技術(shù)是十分困難的，如果想提高效益、待遇，必須把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，從而熟能生巧。

未來(lái)最有希望的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于每個(gè)人。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、培育知識(shí)型員工是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。華為的做法是，幫助員工建立起人生基本知識(shí)體系和職業(yè)生涯基本專業(yè)知識(shí)體系，讓他們從骨子里成為真正的華為人。

8.人力資本的增長(zhǎng)大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)

美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)調(diào)查顯示，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)會(huì)變得一無(wú)所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。尤其在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場(chǎng)的知識(shí)和技能不足四分之一。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，如何提升員工的學(xué)習(xí)技能，確保人力資源增值是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

對(duì)此，任正非深有體會(huì)，他說(shuō)：“要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，除了長(zhǎng)期培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀人才外，華為別無(wú)選擇。”追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，從而帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)。因此，任正非鮮明地提出了一個(gè)著名的觀點(diǎn)：人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。

一段時(shí)間以來(lái)，中國(guó)還未建立起發(fā)育良好的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)人才需求不能完全依賴在市場(chǎng)上解決。而且，中國(guó)還未實(shí)現(xiàn)素質(zhì)教育，大學(xué)畢業(yè)生上手的能力還很弱，因此入職新人也需要接受嚴(yán)格的培訓(xùn)。此外，信息技術(shù)更替周期太快，老員工要不斷地充電。這一切，都逼迫華為公司加大培訓(xùn)投入和力度，儲(chǔ)備快速發(fā)展所需的人才。

每年，華為都要從高校招入一大批畢業(yè)生，僅1997年就入職7000人。這些剛畢業(yè)的學(xué)生有潛力，但是缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此必須加大培訓(xùn)力度。雖然需要一大筆培訓(xùn)開支，但是華為毫不吝嗇。而當(dāng)員工正式上崗以后，華為還會(huì)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內(nèi)無(wú)法產(chǎn)生效益，也是大多數(shù)企業(yè)無(wú)力承擔(dān)的，但是華為甘愿這么做，并著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。

2004年元旦前，廣州大學(xué)決定在大學(xué)選修課程中設(shè)置關(guān)于華為產(chǎn)品的相關(guān)內(nèi)容，并由華為免費(fèi)提供價(jià)值200萬(wàn)~300萬(wàn)元的產(chǎn)品設(shè)備。學(xué)生通過(guò)選修相應(yīng)的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產(chǎn)品。而當(dāng)學(xué)生畢業(yè)時(shí)，華為及其合作公司可以從中挑選合格者，作為人才后備軍培養(yǎng)。參加這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，華為平均要為每個(gè)人支出近1萬(wàn)元的成本，超出了許多人的想象。

事實(shí)上，華為每年都要進(jìn)行這樣大規(guī)模的培訓(xùn)，在財(cái)務(wù)支出方面有上億元之巨。在華為公司，員工的培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營(yíng)銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)。華為在深圳總部的培訓(xùn)中心，占地面積13萬(wàn)平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內(nèi)的各類教室110余間，能同時(shí)進(jìn)行2000人的培訓(xùn)。一流的教師隊(duì)伍、一流的技術(shù)、一流的教學(xué)設(shè)備和環(huán)境，成為華為培訓(xùn)的鮮明特色與強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，整個(gè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)有專、兼職培訓(xùn)教師千余名。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，任正非對(duì)人才和技術(shù)的渴求是極其強(qiáng)烈的，這成為加大培訓(xùn)投入的直接原動(dòng)力。任正非堅(jiān)持認(rèn)為，盡管大規(guī)模、高頻率的培訓(xùn)會(huì)暫時(shí)增加生產(chǎn)成本，但是這讓華為聚集了大批優(yōu)秀人才。在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，華為能夠施展大戰(zhàn)略，發(fā)起一次次沖鋒，顯然少不了大量?jī)?yōu)秀人才的傾巢出動(dòng)。

由此不難理解，所謂“人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值”，可以解釋為對(duì)人力資本的投入比例，要超過(guò)在公司贏利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆，而它的產(chǎn)出也令人艷羨。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)有效。華為的首要責(zé)任是要活下去，而要想在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的IT業(yè)長(zhǎng)盛不衰，把員工培訓(xùn)成行動(dòng)有素的狼群是首要條件。如果有人懶惰，不愿意學(xué)習(xí)怎么辦？任正非說(shuō)：“員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時(shí)不使用的權(quán)利。”

《華為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。在一次董事會(huì)上，任正非說(shuō)：“將來(lái)董事會(huì)的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，我自己58歲還在學(xué)外語(yǔ)，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧。”

華為有一名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個(gè)時(shí)代不學(xué)習(xí)英語(yǔ)，因此他一直是“英語(yǔ)盲”。1999年，為了適應(yīng)公司向海外拓展，這名員工自費(fèi)參加英語(yǔ)培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與二十多歲的年輕人同室求學(xué)。雖然年紀(jì)很大了，但是他沒(méi)有不好意思。后來(lái)，他第一次上臺(tái)大聲、流利地用英語(yǔ)演講，頓時(shí)驚艷了四座，而他也獲得了一種莫大的成就感。隨后，華為號(hào)召全體員工向這名員工學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織的理論創(chuàng)始人彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的頭號(hào)障礙是它太花時(shí)間，太需要耐心、毅力和奉獻(xiàn)精神。華為尊重知識(shí)、尊重人才，但不遷就人才。在員工培訓(xùn)上，公司投入巨大財(cái)力，為組織發(fā)展提供了強(qiáng)大的智力支持。

華為邏輯：

學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)更高的組織績(jī)效，還能帶動(dòng)組織的生命力。招聘優(yōu)秀人才的同時(shí)淘汰“沉淀層”，是華為人力資源的一貫政策。對(duì)于員工，不學(xué)習(xí)將得不到提拔機(jī)會(huì)；對(duì)于干部，無(wú)論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺(jué)。不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，就意味著下崗，這就是華為對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出的嚴(yán)苛要求。

今天，新經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特性，高科技、知識(shí)型經(jīng)濟(jì)條件下，如何依靠高科技的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，顯然離不開龐大的人力資本投入。作為一個(gè)企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，讓每個(gè)人都能在學(xué)習(xí)的環(huán)境中、學(xué)習(xí)的氛圍中不斷嚴(yán)格要求自己，提升自己。當(dāng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能成為學(xué)習(xí)型工作者時(shí)，企業(yè)才會(huì)具備無(wú)比強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

9.用文化打造高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

“人類因夢(mèng)想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)沒(méi)有頭腦和靈魂，從根本上失去了發(fā)展的目標(biāo)性、方向性和戰(zhàn)略性，也失去了立足于現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前瞻性、能動(dòng)性和適應(yīng)性。國(guó)內(nèi)外那些成功的企業(yè)都具有完整的文化體系和深厚的文化底蘊(yùn)，從而充分調(diào)動(dòng)人的積極性，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)與活力。

在華為的企業(yè)文化中，很重要的一點(diǎn)就是負(fù)責(zé)的精神。在這里，許多新員工都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，有本科生、碩士以及博士，大多數(shù)人沒(méi)有工作經(jīng)歷，只有理論知識(shí)。融入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們首先需要學(xué)會(huì)對(duì)自己的言行負(fù)責(zé)，遵守公司的規(guī)章制度和紀(jì)律，努力完成工作。

投入新工作、走上新崗位以后，就沒(méi)有那么多的自由和多余時(shí)間，也沒(méi)有那么多興趣相投的玩伴了。對(duì)每一名華為人來(lái)說(shuō)，必須忍受枯燥和寂寞，并承受強(qiáng)大的工作壓力。為此，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)——“憑責(zé)任定待遇”——這是對(duì)新員工的一種激勵(lì)，更是對(duì)大家的一種約束。在華為文化中，負(fù)責(zé)意識(shí)是一個(gè)員工的基本素養(yǎng)。

資源會(huì)枯竭，但是文化可以傳承。任正非將培育富有責(zé)任感的企業(yè)文化氛圍看得十分重要，并希望這種企業(yè)責(zé)任文化能夠不斷被華為員工發(fā)揚(yáng)光大。

在華為前進(jìn)的道路上，任正非一直在塑造著華為的文化，不斷給組織文化注入新的內(nèi)涵。而華為人也在以自己的行動(dòng)詮釋著何為團(tuán)隊(duì)精神。“床墊文化”、“加班文化”、“狼性文化”……這一個(gè)個(gè)鮮活的理念展示著華為人拼搏、奮斗的企業(yè)文化，成為中國(guó)乃至世界同行競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。

華為誕生在深圳這片貧瘠的土地上，這里沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，因此華為始終堅(jiān)持以文化打造高效團(tuán)隊(duì)，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)斗力。

任正非曾經(jīng)考察過(guò)阿聯(lián)酋，這是一個(gè)沙漠里的小國(guó)，卻非常偉大。這個(gè)國(guó)家的人把石油換得的資金轉(zhuǎn)化為一種民族文化，讓全國(guó)的人到英國(guó)、美國(guó)接受良好教育，逐漸變成了一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。今天，全世界最漂亮的城市就在阿聯(lián)酋，這里的人們用淡化海水澆灌出花草，房子等建設(shè)都非常漂亮。在此基礎(chǔ)上，形成了以兩小時(shí)飛機(jī)行程為半徑的經(jīng)濟(jì)圈，涵蓋印度和巴基斯坦。阿聯(lián)酋成為一個(gè)商業(yè)中轉(zhuǎn)港，商業(yè)收入占到國(guó)民收入的40%以上。如果這樣繼續(xù)發(fā)展下去，即使有一天石油枯竭，阿聯(lián)酋也不會(huì)再次回到以往赤日炎炎的沙漠，國(guó)人已經(jīng)找到了重獲幸福生活的智慧。

對(duì)華為公司來(lái)說(shuō)，唯有文化才會(huì)生生不息。任正非反復(fù)告誡大家：“文化不是娛樂(lè)活動(dòng)，而是一種生產(chǎn)關(guān)系，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。我們公司一無(wú)所有，只有靠知識(shí)、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。”

在當(dāng)今世界的各個(gè)地方，企業(yè)文化正展示出強(qiáng)大的力量，引領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)不斷前進(jìn)，完成一次次沖鋒。從一定意義上說(shuō)，文化是企業(yè)最重要的財(cái)富，是高于一切的戰(zhàn)略資源。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，人有所思才有所動(dòng)，企業(yè)同樣是先有文化理念才有行為。

研究表明，企業(yè)文化包括企業(yè)的核心理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、用人機(jī)制、管理方式、企業(yè)氛圍、行為準(zhǔn)則，是一個(gè)完備的綜合體。從根本上說(shuō)，它是企業(yè)生生不息的源泉，更是企業(yè)的靈魂。從員工管理角度來(lái)看，它體現(xiàn)的是企業(yè)士氣，而在管理層展示的是組織管理理念和企業(yè)家精神。

不容置疑的是，企業(yè)文化已經(jīng)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一種“軟力量”，引領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)成員的精氣神、戰(zhàn)斗力。具體來(lái)說(shuō)，文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的塑造主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

第一，凝集功能。員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和共同體意識(shí)，主要源于對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。這種心理認(rèn)同能最大程度上聚攏人心，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)，振奮士氣。

第二，導(dǎo)向功能。企業(yè)文化包含特定的價(jià)值理念，旗幟鮮明地崇尚某種價(jià)值觀。在公司內(nèi)部宣傳企業(yè)文化，能有效地將員工的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)的發(fā)展方向上來(lái)，讓每個(gè)人的行動(dòng)符合特定的組織要求。

第三，約束功能。既然企業(yè)文化是一種心理與價(jià)值認(rèn)同，那么它就會(huì)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的一種共識(shí)，并形成某種特殊的輿論壓力、理智壓力和感情壓力。在這些壓力的約束下，個(gè)人的言行都能得到管制，從而確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致。

第四，激勵(lì)功能。許多時(shí)候，企業(yè)文化包含了激勵(lì)人心的重要內(nèi)容，是組織的愿景、目標(biāo)，成為增強(qiáng)企業(yè)活力的加速器。

華為邏輯：

毫無(wú)疑問(wèn)，任正非本人已經(jīng)成為華為的一個(gè)符號(hào)，這種領(lǐng)導(dǎo)形象和價(jià)值被廣泛宣傳，讓更多的員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生向心力，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)文化的獨(dú)特場(chǎng)景。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的塑造、掌控、變革的能力，正在強(qiáng)烈地影響團(tuán)隊(duì)的未來(lái)。大量的理論研究和實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者本身的文化理念、精神是產(chǎn)生卓越領(lǐng)導(dǎo)力的最核心來(lái)源。這提醒我們，管理者要通過(guò)文化領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

人們欽佩華為的成功，更多是從其企業(yè)文化開始學(xué)習(xí)和研究的。當(dāng)各種管理工具變得日益普遍并唾手可得時(shí)，越來(lái)越多的后來(lái)者更傾向于學(xué)習(xí)成功者的文化策略，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力與凝聚力。