持之以饑，懷之以愚

中國可以從日本、美國不同的經(jīng)濟復蘇中學到什么樣的經(jīng)驗教訓？在過去30年間，中國經(jīng)濟高速增長，在這樣的環(huán)境中，許多企業(yè)可以輕松地發(fā)現(xiàn)各種成長機遇。而自2012年以來中國經(jīng)濟迎來第一次較低增長，到2015年，經(jīng)濟增長率第一次低于7%。這其中既有外部全球經(jīng)濟放緩、互聯(lián)網(wǎng)+科技對經(jīng)濟生態(tài)的重大影響的原因，也有內(nèi)部企業(yè)各種競爭要素的重新組合的原因。2015年，中國服務業(yè)500強企業(yè)營業(yè)收入增長7.2%，制造業(yè)500強營業(yè)收入增長3.3%。服務業(yè)500強的營業(yè)收入增長率連續(xù)3年超過制造業(yè)500強。同時，雖然中國企業(yè)500強中的先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)企業(yè)比重增加，但中國制造業(yè)研發(fā)投入強度，即企業(yè)研發(fā)投入總量與產(chǎn)品銷售收入的比值為1.1%，而美國的這個數(shù)值是4%，日本為3.4%。這些都說明中國企業(yè)在低增長時代，轉(zhuǎn)型升級成為真正面臨的挑戰(zhàn)。

或許可以直接與中國對比的是20世紀90年代初期的日本，當時的日本地產(chǎn)泡沫開始破裂，隨著日元匯率走高，人口平均年齡老化，大企業(yè)開始停止國內(nèi)的大規(guī)模投資，而將資產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外進行投資，金融機構(gòu)失靈，大量中小企業(yè)破產(chǎn)，直接開始了日本“失去的20年”。同樣的前景會再一次發(fā)生在中國嗎？中國企業(yè)如何應對低增長時代？

從我總結(jié)的表1-1中，可以更好地看到未來的挑戰(zhàn)。

由表1-1可見，在經(jīng)濟低增長時代并不是沒有機會，機會存在于挑戰(zhàn)中，而企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是如何對過去成功的各種經(jīng)驗進行復盤，在新的經(jīng)濟形勢下，如何對過去的經(jīng)驗進行揚棄。但過去在高增長時代形成的經(jīng)驗往往仍舊會主導企業(yè)的戰(zhàn)略思維，使企業(yè)無法抓住新時期的機遇，例如索尼憑借其龐大的音樂貯備和電子科技方面的雄厚實力，卻沒能比蘋果公司領(lǐng)先研發(fā)出iPod；雅虎一度站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新前沿，卻錯失社交網(wǎng)絡的巨大機遇。

如何對過去成功的經(jīng)驗進行揚棄？管理學早就對此現(xiàn)象進行了研究，最有名的是來自組織專家詹姆斯·馬奇（James March）的“能力陷阱”理論（March,2010）。他認為，這些成功的公司會積累很多經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗所塑造的組織理性也會限制企業(yè)向新領(lǐng)域的探索，掉入經(jīng)驗的陷阱（March,2006）。最典型的例子就是西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在著名的《營銷短視癥》一文中所描述的，即使汽車、卡車和飛機等新交通工具出現(xiàn)，鐵路大亨仍舊沉迷于過去的成功，而錯失新技術(shù)創(chuàng)新所帶來的機會。

經(jīng)驗為什么成為陷阱

成也經(jīng)驗，敗也經(jīng)驗，經(jīng)驗的功能究竟是什么呢？

經(jīng)驗大致有兩個功能：一個是甄別功能，另一個是學習功能。首先，在信息不對稱的環(huán)境下，經(jīng)驗是一個有效的甄別信號。通過員工的過去表現(xiàn)，企業(yè)能夠更加準確地識別出優(yōu)秀員工。通過一個創(chuàng)業(yè)者的過去表現(xiàn)，風險投資家也更有可能識別出高潛力的創(chuàng)業(yè)者。因此，經(jīng)驗有助于降低信息不對稱的程度。另外，人和組織能夠通過經(jīng)驗進行學習。經(jīng)驗可以直接改變行為，或者可以通過改變行為準則間接改變行為。通常來說，經(jīng)驗是最好的老師。人們只有通過實踐才能獲得技能，例如開車和游泳等。對于這些技能，人們只有通過不斷地練習，才能逐漸掌握。著名的學習曲線說明了經(jīng)驗如何提升組織的生產(chǎn)力。因此，經(jīng)驗可以提升個人或者組織的能力。

然后，必須指出的是，經(jīng)驗在完成這兩個職能時均具有先天缺陷。這種先天缺陷，一方面源于我們的思維模式，另一方面來自經(jīng)驗的模糊性本身。我們的思維模式導致我們在解讀經(jīng)驗時通常出現(xiàn)偏差。一個例子是內(nèi)生抽樣問題。假定我們到一家餐廳吃飯：如果其服務水平非常好，我們通常會繼續(xù)去該餐廳吃飯；如果其服務水平較差，我們通常不會再去該餐廳吃飯。這種簡單法則通常能夠幫助我們快速處理不確定性。然而，這種簡單法則也會帶來一些問題。在上面這個例子中，我們必須清楚，只有多次服務的平均水平才能準確地衡量一家餐廳的真實服務水平。這個問題被稱為內(nèi)生抽樣問題：對于超常發(fā)揮者，我們傾向于對其進行重復抽樣。在后續(xù)抽樣中，如果其表現(xiàn)有所降低，我們會降低對其的評估。然而，對于沒有正常發(fā)揮其水平者，我們通常不會對其進行重復抽樣，從而導致我們的評估會低于其真實水平。內(nèi)生抽樣會帶來很多誤判，這也是經(jīng)驗的一個陷阱（March, Sproull & Tamuz,1991）。

經(jīng)驗的另一個陷阱是模糊性。第一，我們往往過分關(guān)注自身的經(jīng)驗，而忽略了其他方面的重要信息。如果進行了一次成功的購并，這種成功的經(jīng)驗會給企業(yè)及其員工留下深刻的印象。在以后的購并活動中，自身經(jīng)驗的生動性會導致企業(yè)忽略其他方面的信息。第二，經(jīng)驗是復雜的、有噪聲的、內(nèi)生的、主觀的和小樣本的。一次成功的經(jīng)驗可能取決于很多隨機因素。一個人或者一家企業(yè)的經(jīng)驗往往是有限的。這些特點均指出經(jīng)驗并不一定可靠。第三，經(jīng)驗往往是難以解讀的。美國2008年的7000億美元救市計劃究竟是成功了還是失敗了？支持者認為救市計劃取得了預期效果；反對者認為救市計劃浪費了納稅人的錢。拋開政治因素不說，經(jīng)驗的模糊性帶來了解讀的困難。

那么，究竟如何避開經(jīng)驗陷阱呢？首先，我們必須認識到經(jīng)驗學習只是學習的一種模式。個人或者企業(yè)能夠經(jīng)歷的事情都是非常有限的。通常，個人和企業(yè)還可以通過課本和課堂進行系統(tǒng)性的學習。雖然書本知識并不與企業(yè)的實踐直接相關(guān)，但是書本知識毫無疑問是經(jīng)驗知識的一個重要補充。任何一種知識都不能偏廢。其次，個人和企業(yè)需要靜下來思考自己和他人的成功與失敗。我們必須從歷史中吸取經(jīng)驗與教訓，思考關(guān)鍵成敗因素，從而復制成功，并且避免重蹈覆轍。這種對過去經(jīng)驗的深度反思被稱為高階學習。高階學習能夠幫助我們理清復雜的因果鏈，進而使我們能夠更好地利用過往的經(jīng)驗。

在經(jīng)濟低增長時代，中國企業(yè)如何將馬奇的理論引用到藍軍建設(shè)中？我們開展的一項對中國汽車業(yè)的研究表明，作為市場經(jīng)驗后來者，中國企業(yè)容易在學習過程中掉入三類陷阱。第一類陷阱是過分迷信過去的成功經(jīng)驗。由于組織的復雜性，即使是成功，很多企業(yè)也無法說明自己為何獲得成功，這被稱為經(jīng)驗因果的模糊性。王傳福對比亞迪的過去總結(jié)經(jīng)驗時說：“連續(xù)五年翻番增長的時候，你很難想象第六年增長10%，第七年增長5%，但國內(nèi)市場的剛需仍然存在，我們依然有增長空間，國內(nèi)還能增長20%甚至40%。這是我們當時對市場的判斷，加上我們本身過高地估計了自己，翻一番不行，至少要達到60%。”比亞迪將電池、電子制造方面的成功經(jīng)驗復制到汽車行業(yè)后，在初始階段獲得了很大的成功，但這種成功是在汽車市場井噴、消費者不成熟的基礎(chǔ)上形成的，王傳福并沒有認識到經(jīng)驗因果的模糊性，一旦合資企業(yè)與本土企業(yè)的市場競爭達到一定程度，比亞迪在渠道、品質(zhì)、品牌方面的短板就都會顯示出來。而比亞迪的藍軍力量——新能源車，從產(chǎn)品設(shè)計、客戶定位、市場銷售都不同于傳統(tǒng)汽車。同樣，張瑞敏也經(jīng)常引用海明威的一句話：“優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過去。”他以此提醒海爾內(nèi)部要居安思危。

第二類普遍陷阱是急躁陷阱。作為后來者，我們通常羨慕或嫉妒別人所取得的成就，希望自己或者企業(yè)也能夠快速復制別人的成功。這種急躁導致我們往往走彎路。我們或許可以快速地取得短期成功，卻為長期發(fā)展埋下了禍根。無論是對于個人還是企業(yè)而言，能力的發(fā)展都必須遵循一定的規(guī)律：知識存量決定了企業(yè)的競爭力，而知識的存量卻是通過知識流積聚而成的。急躁者寄希望于模仿他人的存量，而真正有效的模仿往往是模仿他人的流量積累路徑。真正有效的模仿需要做到以下幾點：首先，挑選一批潛在的模仿對象；其次，綜合分析這些企業(yè)的發(fā)展路徑；再次，像聯(lián)想一樣經(jīng)常復盤、分析自身企業(yè)目前所處的階段；最后，學習他人在相似階段的經(jīng)驗，快速提升自己的實力。例如，比亞迪在經(jīng)過狂飆急進時代的發(fā)展后，開始改變“車子只要能造出來就能賣掉”的想法，將用戶體驗作為比亞迪品質(zhì)變革的一把尺子。為此，比亞迪重金投入研發(fā)，開發(fā)遙控技術(shù)、云鑰匙、尾部發(fā)光標識等電子化汽車功能。

第三類普遍陷阱是忽視陷阱。企業(yè)往往會驕傲于過去的成功，而對新環(huán)境政策、技術(shù)、文化的變化視而不見。張瑞敏評價道：

馬云原來說，有人說我要注意競爭對手，但是我拿著望遠鏡也看不見競爭對手。對于這句話，怎么理解？如果在電商這條路上，他確實看不見對手，而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有這個特點：誰先進去了，誰就是原住民，誰是原住民，誰就會變成原贏家。別人想進，可以，但是很難再和他競爭了，淘寶基本上就是這個狀態(tài)。馬云這句話說得沒錯，但也有錯，錯在什么地方呢？錯在只是在這條路上看，沒有看看旁邊那條路，沒想到騰訊在旁邊那條路上推出微信。我們現(xiàn)在也是這樣，現(xiàn)在不一定誰要是真鉆出來了，我們就死定了。

為此，張瑞敏一直說自己是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

要從最根本上突破經(jīng)驗的限制，最偉大的榜樣來自喬布斯所領(lǐng)導的蘋果公司。這家公司能不斷否定自己的成功，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，即使這些產(chǎn)品間可能自相殘殺。其最核心的能力可能來自喬布斯在2005年斯坦福大學畢業(yè)典禮演講上的結(jié)語：“Stay hungry, Stay foolish”。

很難用中文貼切地翻譯喬布斯這句贈語，以致“百度知道”上有著各種參差不齊的答案。我們勉強翻譯為“持之以饑，懷之以愚”。或許，要避開過去在經(jīng)濟高增長階段形成的粗放經(jīng)驗的陷阱，不致成為成功經(jīng)驗的奴隸，最好的應對就是持有一顆饑渴的變革之心，以謙愚之道擁抱新的創(chuàng)新機遇。