新零售的黎明

要了解一個國家，先了解他們的歷史；要了解一個行業，先了解它的背景。

零售業的發展緊跟時代的節拍。正處在變革中的零售業，每天都是“新”的。行業對零售的發展與演進有不同的論點，每家企業也有自己的理解與把握。要了解新零售，先要回顧與反思。

零售發展到今天，如果用數字梳理，大致走過了四個時代，每個時代都有鮮明的烙印。

零售第一階段：有什么買什么

大多數人，對1.0時代的印象極為模糊。翻開歷史，那時零售沒有形成體系與規模，都是單打獨斗，零售形式單一，售賣方式傳統古老，單品還不像現在這樣極大豐富。零售商大多依附于體制而生存。因為沒有競爭，消費者的需求未被充分挖掘出來，緊俏的商品讓消費者趨之若鶩。

在1.0時代，零售僅是買與賣的代名詞。較為正規的零售商用三尺柜臺隔開消費者與營業人員，雙方有距離地交流，營業人員不冷不熱，消費者也沒有太大熱情，完成簡單的交易后，零售商的使命基本結束。

許多人的記憶中還殘存著一些印象：在物資匱乏的年代一物難求，大家都想盡辦法買一臺電視機，誰家要是有了電視，那就成了鄰居們眼中的紅人。商品短缺讓零售成為毋庸置疑的賣方市場，消費者的需求根本得不到滿足。

但隨著經濟的發展，零售市場斗轉星移，消費者很快又要回了主動權。

零售第二階段：連鎖擴張

漸漸地，零售商開始以新姿態示人，最令人印象深刻的是柜臺的消失。撤掉柜臺，消費者可以自由進出品牌區、超市，不再受遮擋物的干擾。營業人員也變得熱情，他們不再對消費者不冷不熱、冷眼相對，而是想盡辦法“討好”消費者，消費者由被動變為主動；商品不再供不應求，而是供大于求。于是，零售步入另一個軌道，買方市場來臨。

在收集零售2.0時代的資料時，我發現了一個有趣的巧合，那就是“95、96、97元年”現象。在這三年里，中國大地上成立了大量的零售實體，有國資發起的，也有個人創立的，還有國外零售品牌的涌入，現在耳熟能詳的零售品牌大多是在那時成立或進入中國市場的。步步高成立于1995年，永輝的前身也成立于1995年，胖東來同樣是在這一年開出了前身：望月樓胖子店，家樂福在1995年進入中國市場。1996年，同樣誕生了許多零售商，人人樂和銀座都是在1996年開出了第一家實體店，在這一年，沃爾瑪和麥德龍進入中國市場。1997年仍很精彩，大潤發和銀泰分別在上海和北京成立。翻看這些集團的歷史就會發現，他們在成立后，并沒有滿足于現狀，都在兩三年內迅速開設了分店，由同城到異地，他們憑借最初積累的經驗與人氣，跑馬圈地，漸漸擴大疆域。在他們的引領下，零售市場迎來了2.0時代。

從此，零售商不再單槍匹馬，而是樹立了集團化戰略策略，零售發展呈現連鎖化的態勢。零售商憑借自身的資源優勢，迅速掌握了渠道的話語權。渠道為王，生產商除了傳統渠道之外并沒有另外的渠道可以銷售，必須完全仰仗于零售渠道的分銷。這真是傳統零售商的“黃金時代”。但是好景不長，劇情很快就發生了逆轉，傳統零售商不再是“唯一”。

零售第三階段：電商發展

電商的興起，讓零售市場不再是傳統零售商的一枝獨秀。電腦的普及、互聯網的發展，為電商成立打下了物質基礎。同樣是巧合，目前電商的兩大巨頭都在同一個年份涉足電子商務領域，淘寶于2003年上線，同一年京東商城因為“非典”的影響由線下轉向線上發展。兩大電商的上線，初時并沒有引起過多的關注，也未引起實體零售商的警惕。但是其影響力很快就顯現出來，漸漸地，線上開始搶占線下的市場，雙方雖未呈勢均力敵之勢，但電商的威力已不能讓人小覷。

因為上網需要借助電腦等固定設備，這為購買帶來一定障礙，PC時代的網購還沒有現在那么瘋狂。傳統零售商在電商的PC時代并未做出回擊之勢，只是像對待普通的新事物那樣，不屑、好奇，還有些無動于衷。

漸漸地，消費者的購物范圍開始擴大，消費者也在線上與線下不停地來回轉換；傳統生產商的銷售渠道也不再單一，而是有了更多的選擇。傳統零售商此時發現，他們的獨有優勢正在消失。

隨著售賣渠道的增多，消費者開始瘋狂地比價。他們潛在的價格敏感度被挖掘出來，誰的價格更低，他們就更愿意到哪個渠道購物。電商憑借價格的優勢建立了穩定的客流，更為意義深遠的是，他們培養了消費者的購物習慣，消費者對網絡購物越來越信任和依賴，這為未來的競爭積累了更多資本。

此時傳統零售商依然渾然不覺，大多數零售商還沉浸在“黃金時代”的自鳴得意里，未把消費者購物習慣潛移默化的轉變太當回事，從而錯過了研究消費者習慣轉變的最佳時期。

零售第四階段：開放與包容、多元與個性并存

這一階段，線上線下突然變得涇渭分明，線上零售的發展讓人不敢小覷，而線下的市場份額一步步被蠶食。線上的發展如果非要用一個標志性事件來總結的話，可以把阿里巴巴的“雙11”當成一面旗幟，這面旗幟是電商發展的一個縮影。從2009年初創到2016年，“雙11”走過了8個年頭，而這8年是電商崛起的一個重要時段。2009年天貓“雙11”的銷售額僅為5200萬元，2017年就達到了1682億元，幾何級數的增長速度讓人驚嘆不已。

在這些數據中，我們發現了一個有趣的現象。2012年“雙11”銷售額達到了191億元，首次突破百億。查看歷年“雙11”數據同比值，可以發現2012年是同比銷售增長最多的年份，達到了468%；而2012年還有一個數據也不容忽視，那就是移動支付的興起。移動支付數量達到了900萬筆，占到總銷售額的6%，與2011年同比增長426%。銷售增長與移動支付增長，兩個比值竟如此相近，說明消費者正在從PC端悄悄地向手機等移動設備端轉移。過了2012年，移動支付勢如破竹，一發不可收拾，到了2016年，無線端支付占到了“雙11”全天銷售額的近82%。如果說2012年是移動支付遷移的開始，那么到了2016年，就基本完成了轉移。消費者從PC端一下躍到了無線端。

這是一次質的飛躍，消費者已然不是昨天的消費者。這看似是使用工具的轉移，但背后卻是消費者購物習慣、選購方式、需求滿足方式的變化。這些變化，讓消費者不再具有傳統零售模式下的消費習性。他們更善于使用工具，也更善于通過不同渠道滿足自己的購買欲望。消費者成為真正意義上的中心。風云突變，傳統零售商仿佛是一夜之間才感知到“春光如此燦爛”，但大多傳統零售商根本無暇欣賞這春光如畫的美景，因為他們才想起前期忘記種樹了。春天沒有花賞，秋天沒有果吃，那如何“過冬”呢？

互聯網時代的來臨，消費的主動權又交還給了消費者，電商在拼命地爭取流量，傳統零售商正在找回客流，消費者成為各方爭奪的焦點。有了流量和客流，就不怕沒有銷量，這是各方達成的共識。

這個階段是一個開放和包容的時代，零售商不再拘泥于線上或線下，線上與線下正在快速融合；也不再拘泥于某種形式，大到購物中心，小到一個人的微店，零售的舞臺更加多元，也更加精彩。

以上簡單梳理了零售的發展進程，這一路走來，每個人都參與其中。不管是商家還是一名普通的消費者，在回顧時才發現自己竟走了這么遠的路，一路上的變化是如此之大。而正在經歷變化的零售商和消費者竟渾然不覺，真是“只緣身在此山中”。

從近乎原始的第一階段，到開放包容、個性多元的第四階段，再到今天提出“新零售”的概念，這是一部零售行業的進化簡史。在新零售時代，我們擁有了新的機遇點，同樣也會面臨新的挑戰。

新零售時代：新時代的好零售

評判零售商有兩個重要的指標，這兩項指標也是上市公司年報上常見的。零售商在日常管理中，也把這兩項指標作為重要的參數，公司的經營業績通過這兩項指標就能一下子躍然紙上，而且直觀、一目了然，它們就是銷售額與利潤。但數據僅是結果的表現，只代表前一階段或當前的狀態，并不能全面反映零售商的發展狀況。曾有一家上市公司的年報數據顯示在上一財年不管是利潤還是銷售額，公司都取得了令人滿意的成績。但時隔一年，數據就出現了斷崖式下降。數字不能代表一切，但也能代表一切。

為什么這么說？

說數字不能代表一切，是因為盡管上一財務年度的數據還很亮眼，但零售商的內在核心其實早就發生了變化。不過是因為有經營的慣性，數據其實是在緩慢走低的，所以掩蓋了深層次的問題。說數字代表一切，是因為核心失去后，直接的體現就是數據嚴重下跌。

一家好的零售商不僅要做到滿足消費者的愿望，提升消費者體驗，同時還要建立穩固的專業化市場，保證業績持續穩定的增長。零售商需要建立長期的市場計劃和明確的戰略目標，而不能用殺雞取卵的方式只顧眼前的茍且。得過且過的零售商肯定無法實現長期的盈利。

好的零售商不能患上“數字近視癥”，一味強調和追求數據的漂亮，并對數字過分重視與夸大，而不去建立和耕耘長效機制，不主動深入研究數字背后隱藏的問題與原因。長此以往，必定憂患重重。比如有些零售商的員工經常在一個專業論壇里曝光內部管理問題和發泄心中的不滿，但因為數據指標表現還算不錯，并未引起外界的重視。而當數據不能再掩蓋問題的時候，員工的聲音又被無限放大。其實問題不是剛剛出現或發生的，“千里之堤，毀于蟻穴”，大廈的倒塌其實早就有了前兆，只是未引起管理層的重視而已。

好的零售商要時刻記得研究顧客的需求與體驗，這是零售商立足的根本，在任何時候做任何決定，都不能忘了站在顧客的角度做出思考與選擇。馬化騰在接受《哈佛商業評論》專訪時說，用戶需求和用戶體驗是騰訊研究的重中之重，用戶需求與喜好瞬息萬變，騰訊每天都在研究。騰訊最早的一個產品是QQ，許多人都有10年以上的“Q齡”，一路相伴走來，會發現QQ也在隨時發生著變化，QQ的許多功能與時俱進，與潮流接軌。如果不去改進與變化，QQ可能早就進了歷史博物館。

好的零售就如同慢火煮湯，火勢不激進，細工慢火才能打磨出食材深層的味道，并歷久彌新，久久讓人難忘。