在朱元璋生出改朝換代的念頭時(shí)，他所面臨的局勢非常復(fù)雜。一方面，元朝依然具有強(qiáng)大的軍事實(shí)力，另一方面，各地的紅巾軍風(fēng)起云涌、各自為政，很多人儼然已成為割據(jù)一方的寡頭。因此，朱元璋每吃掉一股力量，都會盡可能地整合資源，收歸己用，這正是他的高明之處。

1.整合資源是任何企業(yè)的不二之選

很多白手起家的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)闆]有背景、沒有資金、沒有可作信譽(yù)擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)，所以他們要想取得成功，就必須要具備較強(qiáng)的整合資源的能力。朱元璋之所以能從一無所有到統(tǒng)治四方，一個最重要的原因就在于他具有過人的整合資源的能力。

在朱元璋萌生出改朝換代的念頭時(shí)，他所面臨的局勢非常復(fù)雜。一方面，元朝依然具有強(qiáng)大的軍事實(shí)力，另一方面，各地的紅巾軍風(fēng)起云涌、各自為政，很多人儼然已成了割據(jù)一方的寡頭，比如張士誠、陳友諒、明玉珍、方國珍等，他們互相攻伐，并吞并那些比自己弱小的紅巾軍勢力。因此，朱元璋每吃掉一股力量，都會盡可能地整合資源，收歸己用，這正是他的高明之處。

什么叫整合資源的能力？具體地說，整合資源的能力就是對各種資源的總體把握、引導(dǎo)協(xié)調(diào)、優(yōu)化配置以及有效利用等方面能力的總和。比如，從深圳到北京，你可以步行、騎自行車、開汽車、坐火車，你也可以乘飛機(jī)，這些方法都能達(dá)到目的地。但是，要想輕松快速地達(dá)到目標(biāo)，乘飛機(jī)是最好的選擇。資源整合就是企業(yè)運(yùn)營中的“飛機(jī)”，適宜于所有想快速達(dá)成目標(biāo)的人。

跟資源整合所產(chǎn)生的威力比起來，“飛機(jī)”顯然只是個一般的比喻。可以說，資源整合是現(xiàn)代商戰(zhàn)中的原子彈。運(yùn)用好這個核武器便可以產(chǎn)生百分之幾百，甚至百分之幾千的能量。這也是資源整合與其他企業(yè)經(jīng)營策略的區(qū)別。只要掌握了資源整合的方法，就等于擁有了企業(yè)高速發(fā)展的密碼。

在街邊的報(bào)亭中，我們經(jīng)常看見那種針對女性讀者的時(shí)尚雜志，會隨書綁上一管高檔的護(hù)手霜，或隨書贈送的書簽背面，印著某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的宣傳語和聯(lián)系方式。這些營銷方式里面都潛藏著資源整合的理念。

資源整合對個人也尤為重要。在你計(jì)劃做成某件事的時(shí)候，沒有成本、沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有技術(shù)……都不要緊，只要你認(rèn)識擁有這些資源的朋友，同時(shí)又有高屋建瓴的頭腦，那么所有問題都會迎刃而解。

資源整合就是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者或潛在的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的能力。要想成功，不僅要增強(qiáng)自身的實(shí)力，還要學(xué)會用人，將身邊的資源通過合適的人脈關(guān)系整合到一起，進(jìn)行優(yōu)化配置，這才是讓自己在人生中更加游刃有余的最佳策略。

在今天，我們面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常復(fù)雜，而且變化不定。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多從朱元璋善于整合資源的史實(shí)中獲得某些啟示，充分利用一切有利的資源為自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

著名心理學(xué)家榮格有一句經(jīng)典名言：“一個人畢其一生的努力就是在整合他自童年時(shí)代起就已形成的性格。”這是一個人成長過程中標(biāo)桿式的一句話。同樣，不管是企業(yè)或者其他任何組織，在其發(fā)展的整個過程中，畢其全力的努力就是在整合它自創(chuàng)業(yè)階段就缺乏的資源。

任何一個企業(yè)尤其是初創(chuàng)的企業(yè)，資源不足是非常正常的現(xiàn)象。不管你有什么樣規(guī)模的企業(yè)，總會在前行的路上遇到障礙，此時(shí)你最需要的就是借助別人的手幫你把障礙清除，整合各方資源一定是不二之選。

中信集團(tuán)之所以收購德國汽車有色合金鑄件供應(yīng)商KSM公司，看中的不僅僅是德國企業(yè)的品質(zhì)，更是德國制造企業(yè)的人才；品牌不足就整合品牌，作為世界三大計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，聯(lián)想有市場但是一直沒被中高端用戶認(rèn)同，就是因?yàn)槠放苾r(jià)值過低，收購IBMPC部門獲得thinkpad品牌是他們整合的最直接目的；資金不足就整合資金，富士康入股夏普就是此例；規(guī)模不足就整合規(guī)模，分眾傳媒和聚眾傳媒就是此例。

由此可知，做企業(yè)就是在尋找資金，尋找項(xiàng)目，尋找渠道，尋找客戶，尋找合作伙伴，有的時(shí)候還要尋找杰出的人才。這一切的資源整合才構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營。

老板并非是萬能的。我們每一個人都有自己不擅長的地方，就算你是一個擁有幾千萬或者幾億資金的老總、董事長，你也不可能是萬能的，你仍然需要副總、人力資源總監(jiān)、行政主管等人，你需要他們所掌握的專業(yè)資源。學(xué)會整合，可以把50年的夢想在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)；不會整合，5年的目標(biāo)，就算努力了50年，最終也未必能實(shí)現(xiàn)。

作為一個企業(yè)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者是這個企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)者。有句話說“家和萬事興”，企業(yè)也是如此。和諧的企業(yè)文化和高度認(rèn)同的價(jià)值觀是維系企業(yè)發(fā)展的重要因素。

前人的智慧和光芒總能指引我們走上更為寬闊的大道。世界營銷大師杰·亞布拉罕說：“假如只留下一個策略來經(jīng)營下半生，那就是資源整合。”

其實(shí)，整合資源并不是偉人名人的專利，每個人都應(yīng)該具備這樣的意識和能力。而且，對資源的整合也并不像我們想象的那么困難和復(fù)雜，有時(shí)只需要稍微動一動腦筋，就能給人們帶來事半功倍的效果。

小張畢業(yè)工作了三年多之后，時(shí)常為自己的現(xiàn)狀感到苦惱。目前的公司已經(jīng)沒有多大的發(fā)展空間，每天幾乎都是做著重復(fù)性的工作，他覺得自己的時(shí)間有被“賤賣”的危機(jī)。然而，擁有較大家庭經(jīng)濟(jì)壓力的他一方面舍不得此處的高薪，另一方面也承擔(dān)不起換工作或自己創(chuàng)業(yè)帶來的高風(fēng)險(xiǎn)。無奈的小張只能繼續(xù)原地踏步。

有一次，小張通過他的一個遠(yuǎn)房親戚認(rèn)識了一個有錢人。這個中年人家里有一定的資產(chǎn)，但是不知道該怎樣投資，見過小張幾次之后，他覺得小張是一個有想法、為人又踏實(shí)穩(wěn)重的人。他們經(jīng)常在一起聊天，后來，他表示如果小張?jiān)敢庾约鹤鲆豁?xiàng)事業(yè)的話，他愿意出一定的資金。小張一開始并沒有往心里去，但就在他在排著長隊(duì)，等著買栗子、薯片時(shí)，他突然靈光一閃，覺得自己可以嘗試零食店。于是，他找到了一家最有名的連鎖小吃店的老板，并表達(dá)了自己想要加盟的意愿。

半年之后，小張的零食店開張了。他并沒有辭掉工作，那位有錢人為他出資幾萬元，雖然不多，但是經(jīng)營一個小成本的買賣綽綽有余了。他雇了幾個人，把遠(yuǎn)在外地的岳父請來幫忙看管，一年下來，也賺了不少錢。

也許這并不是一項(xiàng)大事業(yè)，距離他的宏圖大志還很遠(yuǎn)。但是通過這個小本創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，小張積累了豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，他手里有了更多的積蓄。經(jīng)濟(jì)上寬裕了，他便安心地跳槽到另一家知名企業(yè)。剛開始時(shí)，對方承諾的薪水并不高，但他還是接受了，因?yàn)樗嘈抛约旱哪芰Γ春眠@里更加廣闊的發(fā)展空間。

從此以后，小張的事業(yè)之路越走越寬了。

生活中有很多這樣的事例。這就是我們所常常疑惑的，為什么有的家庭，兩個人的工資都不高，他們卻可以買得起大房子，過上高品質(zhì)的生活。因?yàn)樗麄儾患m結(jié)于一處，能從更多的角度看自己的人生，能充分利用手中的資源。在他們手里有一點(diǎn)錢的時(shí)候，就投給朋友開辦的小公司，從而獲得了更多的收益，他們運(yùn)用朋友的關(guān)系搞一些“副業(yè)”，正說明他們是頭腦靈活的人，一定不會受窮。這些還只限于在你的人生剛剛起步的階段，隨著你認(rèn)識的人越來越多，也許三人五人在談笑間就構(gòu)思了一個好的想法，并可以較快地付諸實(shí)踐。

2.人力資源整合的渠道

中國人民大學(xué)歷史系教授、博士生導(dǎo)師毛佩琦，在中央電視臺的“百家講壇”欄目里講到朱元璋成功的原因時(shí)說：“……他有知人之明。他能夠把天下賢才吸引到他的身邊為他所用，你看，不論家鄉(xiāng)的同伴，還是湯和、徐達(dá)、常遇春，這些人，能征善戰(zhàn)；也不論是劉基、朱升這些飽學(xué)之士，都為他服務(wù)！”

朱元璋確實(shí)是個有著雄才偉略、過人膽識的人，但若僅憑他一個人的力量，是萬萬不能握天下于手掌之中的。可以說，朱元璋文不如劉伯溫，武不如常遇春，在綜合能力的體現(xiàn)中，也不一定比他的那些幕僚們強(qiáng)到哪去，可為什么偏偏是他在各路英雄并起時(shí)先聲奪人，贏得江山呢？關(guān)鍵就在于他的用人之道。朱元璋知道人才的重要性，也知道如何去招募人才，更知道怎樣合理利用人才。正因?yàn)槿绱耍拍茉谡鲬?zhàn)、登基、治理江山時(shí)，如魚得水，萬事順通。

據(jù)《明史·儒林傳序》記載。對人才的重視是朱元璋有別于其他起義軍將領(lǐng)的顯著之處。朱元璋率軍途經(jīng)妙山時(shí)，馮國用兄弟“著儒服”來見，朱元璋對他們進(jìn)行了考察，他對馮國用說：“你是讀書人，不妨為我謀劃天下大計(jì)，我現(xiàn)在該怎樣做呢？”

馮國用回答說：“建康（今南京市）龍盤虎踞，有帝王之氣，自古以來是兵家必爭之地，現(xiàn)在建康城的守將懦弱不堪，不懂軍事，應(yīng)該趕緊攻下此城作為自己的大本營，號召四方。同時(shí)，以‘仁義’為旗幟，招納天下英才，使其樂于效命，不要像那些不思進(jìn)取的人那樣貪圖女色和錢財(cái)，這樣，天下就不難平定了。”此話一出，正合朱元璋心意。于是，朱元璋留下馮氏兄弟，讓他們擔(dān)任幕府參謀，隨時(shí)指點(diǎn)自己。

不久，李善長也來到朱元璋的軍營毛遂自薦。李善長這個人“少讀書，有智計(jì)，習(xí)法家言，策事多中”，他第一次與朱元璋見面時(shí)，就開誠布公地對朱元璋說：“秦亂，漢高祖起布衣，豁達(dá)大度，知人善任，五載成帝業(yè)。今元綱既紊，天下土崩瓦解。公，濠產(chǎn)，距沛不遠(yuǎn)，山川王氣，公當(dāng)受之。法其所為，天下不足定也。”從這句話中，我們可以看出他對朱元璋的殷切期盼之情。朱元璋對李善長也委以重任，任命他為幕府掌書記。此后，朱元璋“所克城池，得元朝官吏及儒士盡用之”。朱元璋將戰(zhàn)爭的實(shí)踐與用人的實(shí)踐有機(jī)結(jié)合起來，不斷地取得了成功，逐漸從初入紅巾軍的無名小卒迅速成長為割據(jù)一方的軍事統(tǒng)帥，并最終開創(chuàng)了大明王朝的帝業(yè)。

如何將企業(yè)治理好，一直是管理者管理企業(yè)的一大癥結(jié)。當(dāng)然，你對用人之道的研究有素，也就治理有方；你的研究無得，必將直接導(dǎo)致企業(yè)窮途末路。要治理好企業(yè)，你就必須懂得整合人才。

在招聘時(shí)，我們通常希望找到能完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進(jìn)行平移，這樣做其實(shí)是有利有弊的。完全勝任型人才一方面要求的薪酬更高，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時(shí)間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展瓶頸，從而影響工作穩(wěn)定性。而類勝任（接近勝任）或基本勝任型人才，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀、潛質(zhì)較好、能展現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新力，那么他進(jìn)入公司后發(fā)揮與提升的空間就相對較大，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性也可能會優(yōu)于前者。

地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在人才選用方面非常關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續(xù)成長能力，比如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識與開拓能力。對于中層管理職位的招聘，他們從不獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)中的成熟性人才，而是選用二線品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經(jīng)過高層職位的歷練，思維開闊，創(chuàng)造力強(qiáng)，綜合業(yè)務(wù)能力也不錯，他們需要的只是進(jìn)一步提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)企業(yè)的人力資源需求出來后，應(yīng)首先考慮是否可從內(nèi)部調(diào)配，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機(jī)會。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強(qiáng)了對內(nèi)部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓(xùn)成本，因?yàn)槁毼辉礁撸枰冻龅男匠昱c培訓(xùn)成本就越高。

再如，某企業(yè)集團(tuán)建立了總部、大區(qū)、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區(qū)域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經(jīng)常橫向輪崗。這其實(shí)形成了內(nèi)部的人才市場，各個業(yè)務(wù)單位可以提出人才需求，根據(jù)該需求在集團(tuán)范圍內(nèi)盤點(diǎn)人才供給、調(diào)動與整合人才資源，及時(shí)滿足該需求，從而大大降低了人才招聘的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)成本。該企業(yè)的管理層逐漸形成一種大局觀，即有義務(wù)地為集團(tuán)培養(yǎng)輸送人才，這也成為對管理者工作的一項(xiàng)績效考核指標(biāo)。另外，公司還鼓勵人才回流，原來公司的員工只要不是因?yàn)槠返聠栴}離開的，都可以回來，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓(xùn)成本。

對于階段性的人才需求，可向外部中介機(jī)構(gòu)租借臨時(shí)員工。有些高級人才通過擔(dān)任外部顧問或者虛擬辦公的方式，以節(jié)約公司用人成本。所以，開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。

“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項(xiàng)目即可。”這種新型的聘用高科技人才方式，為企業(yè)集團(tuán)廣納海內(nèi)外英才，促進(jìn)企業(yè)科研開發(fā)，走出了一條成功之路。由于國內(nèi)目前的科研和生活條件與發(fā)達(dá)國家相比尚有一定差距，同時(shí)不少外籍專家因家庭、語言、生活習(xí)慣等客觀原因，一時(shí)無法來當(dāng)?shù)毓ぷ鳌Ｃ鎸@種情況，企業(yè)集團(tuán)以項(xiàng)目招聘的“借腦”辦法，靈活機(jī)動地利用海內(nèi)外高水平人才，從而取得了很好的效果。

3.合作可以產(chǎn)生一加一大于二的增倍效果

朱元璋在他留下的文字中歸納了他成就帝業(yè)的幾方面因素，而知人善用恰是其中最重要的因素之一。

實(shí)際上，陳友諒、張士誠的手下也有不少的人才，可為什么就被朱元璋一個個挑落馬下了呢？其中很重要的一個原因就是他們不懂得合理運(yùn)用手中的人才。而朱元璋心里非常清楚，要想把這伙自由慣了的人才打造成一支獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的隊(duì)伍，就得讓他們各司其職，讓他們能明確自己的身份和義務(wù)。因此，他制訂了一系列文成武將的職責(zé)和義務(wù)，明確他們應(yīng)做到的事情，讓他們各斯其職。這樣才保證了一個團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)中有進(jìn)。

其實(shí)，在精明的領(lǐng)導(dǎo)者眼里，沒有廢人，關(guān)鍵看如何用人。未來企業(yè)的發(fā)展不可能只依靠一種固定組織的形態(tài)而運(yùn)作，必須視企業(yè)經(jīng)營管理的需要而組建不同的團(tuán)隊(duì)。所以，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須學(xué)會如組織團(tuán)隊(duì)、掌握及管理團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以每個員工的專長為思考點(diǎn)，給其安排適當(dāng)?shù)奈恢茫⒁勒諉T工的優(yōu)缺點(diǎn)，靈活地調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來他廟里的人非常多，但他什么都不在乎，總是丟三落四，沒有好好地管理賬務(wù)，所以總是入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得來他廟里的人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查看香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于知人善任，為企業(yè)組建一個平衡、密合的工作團(tuán)隊(duì)。

在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，說說你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”

王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡；常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜，讓您很丟面子，這方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理擔(dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖；向皇上報(bào)告國家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面，我不如溫彥博；處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，在這方面，我比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，在這方面，比起其他幾位能人來說，我也有一技之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。

從王琺的評論中可以看出，在唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個人都各有所長。但最重要的是，唐太宗能將這些人依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個國家繁榮強(qiáng)盛。

大雁有一種合作的本能，它們飛行時(shí)都呈V型。這些大雁在飛行時(shí)會定期變換領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)闉槭椎拇笱阍谇懊骈_路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空。科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多飛出12%的距離。

合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果。據(jù)統(tǒng)計(jì)，諾貝爾獲獎項(xiàng)目中，因協(xié)作獲獎的占2/3以上。在諾貝爾獎設(shè)立的前25年中，合作獎?wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居80%。

分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮流，被更多的管理者所提倡。如果我們能把容易做的事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易做，我們做事的效率就會倍增。合作是簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一個關(guān)鍵。世界正逐步向簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，于是，合作的方式就理所當(dāng)然地成了這個時(shí)代的產(chǎn)物。

為了使員工能很好地合作，發(fā)揮其最大效能，領(lǐng)導(dǎo)者光知道每個下屬的優(yōu)劣還不行，你還得行使作為一個主管的職責(zé)，讓他們知道該做什么，最好做什么。

美國“時(shí)裝大王”史瓦茲是時(shí)裝界的領(lǐng)軍人物，其公司享譽(yù)全球。他的成功，一方面有賴于他的經(jīng)營才能，而更重要的一方面，則是他求賢若渴，善于任用比自己更出色的人才。

要想在時(shí)裝界立足，全憑擁有優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師。可是，史瓦茲在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金有限，無力聘請有名氣的設(shè)計(jì)師。這個難題讓史瓦茲大傷腦筋，茶飯不思。

有一次，史瓦茲去一家服裝店推銷衣服。不料店老板一眼就發(fā)現(xiàn)了衣服的毛病，并且毫不客氣地指出：“這種衣服就連三流設(shè)計(jì)師的水平也達(dá)不到，或許你的公司里根本就沒有設(shè)計(jì)師。”店老板的一句話令史瓦茲感到十分羞愧，可是同時(shí)，他驚喜地發(fā)現(xiàn)，眼前這位老板眼光獨(dú)到，對服裝設(shè)計(jì)有自己專業(yè)的見解。于是，他主動同店老板攀談起來。

店老板當(dāng)時(shí)十分傲氣地說：“別看我只是服裝店的小店主，可說實(shí)在的，我還真對你們這些服裝界的大老板不看好。毫不客氣地說，你們除了固執(zhí)之外，有幾個真懂設(shè)計(jì)？恐怕你們連美感的觸角也沒長出來呢？”

史瓦茲被說到了要害之處，有些難過，但他并不介意店老板的傲慢，因?yàn)樗靼祝载?fù)的人往往都有些真本事。其實(shí)，這位店老板真是一位設(shè)計(jì)高手，在前后不到一年的時(shí)間里，他曾在三家服裝公司工作過，離開的原因卻只有一個，都是因那些不懂設(shè)計(jì)的老板對他提出的設(shè)計(jì)方案非但不給以嘉許，反而挑三揀四，甚至對他橫加斥責(zé)。他是個自尊心極強(qiáng)的人，忍無可忍之下，干脆一走了之。到后來，他也就無心再從事服裝設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)行做起了買賣。難怪他對服裝公司老板的成見這么深。

史瓦茲當(dāng)時(shí)非常誠懇地請店老板到他的公司工作，但是心存偏見的店老板一口就回絕了他。史瓦茲沒有辦法，只好另找機(jī)會。

經(jīng)過一番深入了解，史瓦茲知道這位店老板叫杜敏夫，正值而立之年，是位名副其實(shí)的設(shè)計(jì)天才，只是由于懷才不遇，脾氣暴躁而被埋沒。這讓他將杜敏夫請來的決心更強(qiáng)烈了。于是，他三番五次登門求才，最后，杜敏夫終于被感動，接受了史瓦茲的邀請。

史瓦茲知道自己在設(shè)計(jì)上的才干遠(yuǎn)不及杜敏夫，所以吸取了杜敏夫前三個老板的教訓(xùn)，始終尊重杜敏夫的設(shè)計(jì)方案。在史瓦茲的大力支持下，杜敏夫建議史瓦茲大膽采用當(dāng)時(shí)最新的衣料——人造絲，并且設(shè)計(jì)出了好幾套服裝新款式。

史瓦茲是當(dāng)時(shí)第一個采用人造絲做衣料的人。這搶先的一步，一下子為史瓦茲的公司創(chuàng)造了巨大的收益，史瓦茲在服裝界也是名聲大噪。

在這個群英薈萃的時(shí)代，優(yōu)秀的人才無處不在。同時(shí)，信息時(shí)代的到來決定了任何人都不可能成為“全才”。所以，企業(yè)的經(jīng)營者要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，僅靠個人卓越的經(jīng)營才能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更重要的是要為人才在企業(yè)中的凝聚創(chuàng)造條件，做到知人善任，善于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

中國有一句古話，叫“陳力就列，不能者止”。意思就是說，有能力的人就應(yīng)該留下來；能力不夠者則要讓位給有能力者。而在一個企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是通過他人來取得利益的人，所以，對于那些比自己出色的人才，即使不能讓位，也應(yīng)該大膽任用，絕不能讓人才埋沒，或者任其外流，甚至刻意壓制。只有這樣，才能有效實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，才能為企業(yè)、為團(tuán)隊(duì)帶來強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。