五、處理績效低下的員工

對于這樣的人員，你表現(xiàn)了耐心，提供了協(xié)助，但是收效甚微。這時，與其坐等成果慢慢出現(xiàn)，不如主動加大行動力度，采取換擋加速式的新方法。

在傳統(tǒng)的關系模式中，換擋的手段通常是指換慢擋，即減輕員工的壓力、對后進人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和諧與信任的關系。但是，不妨采取一種新的督促方式：嚴格要求，狠抓下屬人員的工作業(yè)績。你可以這樣說：現(xiàn)在，我們來統(tǒng)一一下對目前現(xiàn)狀的認識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進。然后，傾聽他的計劃并且做出反應。不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那么，從明天開始，你每天一上班，我們兩人先開一個五分鐘的碰頭會，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鐘的時間，總結你當天的工作成果。

接著，你必須堅決落實這個計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現(xiàn)有所改善，但是至少確保了他決不會出現(xiàn)退步。

六、員工在工作中半途而廢

員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續(xù)努力，關鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈并不等于嘮叨不休，嘮叨抱怨的人通常表現(xiàn)出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要采取策略。鼓勵員工繼續(xù)努力，可以采用以下三種策略：

提醒：如果你發(fā)現(xiàn)某個員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷地提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有責怪的情緒，對一切積極的努力都要給予贊賞。比如，瓊，只是提醒你一下，我這周四要去匯報工作，那些數(shù)字你弄得怎么樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭，看你完成得怎么樣了。

要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時候，首先指出對方行為的錯誤之處，然后再詢問對方打算如何補救。比如，瓊，明天就要匯報了，但是你還沒有把答應給我的數(shù)字交給我，現(xiàn)在你打算怎么辦呢？如果對方做出的保證可以接受，你可以說：我對你的保證感到滿意，希望你能夠說到做到。

鼓勵：如果你看到員工在向著你所要求的目標努力，應當恰如其分地給予鼓勵。比如，瓊，我聽馬丁說，你問他在哪里可以找到我需要的數(shù)字，很高興你正在努力。

七、打破員工的沉默

如果你的下屬保持沉默，只是說：我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如：

如果你愿意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？

你覺得是什么使你覺得很難對這一問題發(fā)表意見呢？

你怎么看報告的最后一部分？

……

等他回答了這些問題之后，可以利用表達觀點、給出理由和提供框架等手段，提出后續(xù)的問題，獲得反饋。

觀點：在詢問別人之前，首先提出你自己的看法。比如，我覺得我們提供的數(shù)據(jù)本來可以更充分一些，你覺得呢？這種態(tài)度可以向?qū)Ψ奖砻鳎闶菤g迎建設性的批評意見的。

理由：提出無可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見。比如，這份報告我已經(jīng)寫了很久，腦子都有些麻木了，現(xiàn)在正是急需你的新觀點的時候。

框架：為方便員工提出自己的意見，可以為他準備一份問題清單，或者通過電子郵件提出你的問題。與當面詢問相比，這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路，然后再回來表明意見。

八、與牢騷不斷的員工打交道

一個團隊里如果有一個總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個不斷播放哀樂的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決，你應當與這位消極員工單獨談話。在表達意見的時候，既要表示理解，同時又要態(tài)度堅決。

首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應當給予他一些理解與支持。然后，要向他說明他的行為的后果，并提出解決的辦法：如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應，就會產(chǎn)生兩個后果——其一，別人對你敬而遠之；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個后果對你個人和團隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話，那我們就一起來找出你的困難，看看能否加以解決。

為確保他能夠完全理解你的意見，你可以接著問他：你明白我的意思了嗎？或者你對我的話有什么問題和意見嗎？

一定要讓這位牢騷不斷的員工清楚，你希望他直接向你反映他的問題，而不是在團隊里到處散播負面消息。同時，對他改正習慣的努力要給予積極的肯定。你可以說：加利，看到你這樣痛快地接受了那個新任務，我真高興，你可幫了我的大忙了。

九、團隊成員的話語權不平等

如果一些人員在討論中包攬了所有的發(fā)言，那些比較沉默寡言的人員就會慢慢放棄發(fā)言機會。而他們越不發(fā)言，那些積極發(fā)言的人就需要說更多的話以避免冷場。長此以往，就形成了一個惡性循環(huán)。采取下列策略有助于改變這種情況：

在征求他人意見時，可以這樣問：哪幾位想說說想法？通常，會有幾個人舉手。這時候你就可以說：我想聽到三個人的意見。這樣一來，你就表明了自己希望聽到那些不常發(fā)言的人員的意見。

使討論的形式多樣化，以鼓勵參與精神。比如采用人人發(fā)言的形式，使每個人都有機會進行簡短的陳述。或者可以組織二人或多人小組進行分組討論，然后再在全體范圍內(nèi)交換討論意見。

為討論設定長期的或暫時的基本規(guī)則。比如，你可以建議：我希望每個人都能夠暢所欲言，并且形成一個慣例，在別人發(fā)言時認真傾聽，不要隨便插話。或者，你還可以改變固有的討論程序，宣布在十五分鐘之內(nèi)，任何人不得重復發(fā)言，確保所有希望表達自己觀點的人員都能得到發(fā)言的機會。

如果有人確實壟斷了發(fā)言的機會，你就應該積極地傾聽，不失時機地插話，對他的意見進行簡要的總結，并詢問別人的意見。如果此人繼續(xù)滔滔不絕地把持著討論，你就需要與他進行個別談話，解決這一問題。你不妨請他幫助你，鼓勵那些沉默的人員積極發(fā)言。

十、員工超負荷工作

員工們在自顧不暇的情況下，是很難實現(xiàn)互相協(xié)作的。此時，千萬不可表現(xiàn)出惱火的情緒，那樣做只會增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支持與合作，可以采取下列策略：

確定工作的優(yōu)先順序。不要總喊狼來了，切忌夸大自己的需要。確保有一個尊重他人意見的工作環(huán)境，使大家愿意主動地向你表達自己的看法并提供幫助。

密切聯(lián)系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關的重要人員，把你的工作情況及時通報給他們，他們可能會更加主動地提供自己的意見，同時由于了解了具體情況，他們的協(xié)助也就更加具有針對性。實現(xiàn)與他們的密切聯(lián)系，采用簡短且不必回復的電子郵件就可以了。

為員工的回應提供方便條件。要求你的下屬員工采用簡便省時的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無須召開會議了。如果你通過電子郵件向員工提出問題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。

互惠回報。對別人花費時間來幫助你的要報以由衷的感謝。在力所能及時，也要主動對別人提供幫助。

最后一點，在別人沒時間幫助你的時候應當表示理解。你要說：我知道，如果你有時間的話一定會幫助我的，下次再說吧。

【以最小的成本，取得最大的成果】

孫子說：“善于用兵的統(tǒng)帥能夠不通過直接交戰(zhàn)的方式使敵軍屈服，能夠不通過硬攻的方式奪取敵國的城池，能夠在短時間內(nèi)攻破敵國。一定要用‘全勝’的方略爭勝于天下，軍隊絲毫無損，勝利完滿取得，這就是用計謀來進攻的法則。”這里的“全勝”就是以最小的代價取得最大的戰(zhàn)果。

“全勝”切忌用武力強攻，要正確分析戰(zhàn)場的形勢，尋找獲得利益最大化的最佳途徑。

三國時蜀將姜維命令句安、李歆守曲城，魏將陳泰帶兵前來圍城，姜維率兵救援。陳泰認為牛頭山是姜維退兵的要道，只要守住牛頭山，切斷姜維的歸路，姜維必然被生擒。于是他命令重兵嚴守牛頭山。姜維看到退路被斷，未戰(zhàn)即退，句安等人看援兵無望，只好歸降。陳泰就是抓住了牛頭山這個關鍵，從而不費一兵一卒就取得了勝利。

南北朝時，前燕慕容恪攻打廣固，眾將勸他急攻，他認為己方的力量占有絕對優(yōu)勢，完全可以通過較小的代價奪取城池。他命令部隊在城外構筑好工事，然后修建房屋、開墾田地，使守軍完全絕望，最終兵不血刃地占領廣固。這就是從心理上擊潰敵軍。

管理企業(yè)也是一樣，需要用“最小”的成本，來取得“最大”的成果——也就是怎么用現(xiàn)有的積木搭出更漂亮的造型。

下面教你幾招，在資源有限的情況下，如何利用“小”成本來取得團隊管理的“大”成果。

好事一起享受不如分開享受

如果你有幾個好消息要公布，你是該分開宣布呢，還是把它們一起宣布？答案是：好事一起享受不如分開享受。

人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

同樣，如果你要給員工發(fā)10000元的獎金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是10000元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。當然，好事分開享受可以帶來更大的快樂，但并不是說要你把10000元的獎金分一萬次，每次1元錢發(fā)給員工。

壞事分開忍受不如一起忍受

如果你有幾個壞消息要公布，你是該分開宣布呢，還是把它們一起宣布呢？

把幾個“失”結合起來，它們所引起的邊際效用遞減會使各個壞消息加總起來的總效用最小。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為同時知道兩個壞消息的痛苦程度并沒有分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和那么大。你把兩個壞消息一起告訴對方，只會給對方造成一天的不快樂；如果你把兩個壞消息分兩天告訴對方，卻會讓對方兩天都不快樂。

好事晚說不如早說

如果你今年業(yè)績出色，公司獎勵你一次去巴黎旅游的機會，那么請你想一想，你什么時候最開心呢？是在巴黎游玩的時候嗎？可能不是。其實，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去巴黎的那段時間，是在你為巴黎之旅進行規(guī)劃和整理行囊的時候。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果說要給員工獎勵的話，晚說不如早說更能極大化他們的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

好事靜止的不如變動的

A經(jīng)理管理的部門這幾年經(jīng)濟狀況比較好，于是他想給手下的人增加報酬以提高他們的工作積極性。增加員工的報酬有兩種最直接的方法：第一種是加工資，比如把員工原來50000元/年的工資加到55000元/年；第二種方法是發(fā)獎金，就是保持員工現(xiàn)在50000元/年的工資不變，但是每年不定期地給員工發(fā)幾次獎金，獎金的總額約為每年5000元。事實上，對公司而言給獎金要比加工資好，這主要有以下兩個原因：

第一，盡管大家會選擇加工資，但在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心。

第二，發(fā)獎金給公司帶來較大的回旋余地。“由儉入奢易，由奢入儉難”，發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。

人們的適應性是很強的。尤其是對于物質(zhì)的東西，人們以為會為它開心滿意很久，其實過了一段時間就習以為常了。所以好的事情要以變動的形式呈現(xiàn)，這樣才不至于讓人習以為常。

小獎不如不獎

一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好，但其實不然。要激勵他人積極地做事，除非給予和這件事情相匹配的外在激勵，否則小的外在激勵還不如沒有來得效果更好，因為小的外在激勵會抹殺內(nèi)在的動力。

如果公司員工出于內(nèi)在的動力很積極投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內(nèi)在的動力就容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經(jīng)濟行為，尤其是獎勵比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情都不愿意做了。