不過，事情還有另一面。42％的消費者不喜歡這種香波，這又說明有將近一半人會拒絕使用這種產品。人們往往只見那58％，而看不見這42％，他們沉浸在58％所帶來的喜悅之中。殊不知，如果他們再稍微關心一下那42％，結局也許會更完美。

好消息就這樣把你帶入自滿、自足的境地。它能削弱人的積極性、上進心。即使在競爭激烈的體育界也存在這樣的現象。有這樣一位網球選手，經過多年苦練終于享有世界第七的排名。她能輕松地對付那些排名不如她的選手，卻從來沒有擊敗過任何排名在其前的選手。在這樣的事實面前，存在兩種截然相反的態度。她可以認為自己排名世界第七，成千上萬的網球選手都不能與她同日而語；相反，她也可以加緊苦練，向排名前六位的選手發出挑戰。

人一旦得到提升，有了個響當當的頭銜，便會認為大功告成，可以松一口氣了。沒有多少人會想到，如果加倍努力，也許會換來更大的成績。

這種好消息帶來的盲目樂觀也會給公司的經營帶來不利。可如果得到的是壞消息，效果就截然不同了。有人組織一場體育比賽，計劃獲利5萬美元。可實際結果卻與設想大相徑庭，主辦者反而賠了5萬美元。消息傳開，上上下下為之動容。大家會紛紛要求削減開支，裁減冗員，甚至一張紙也不會輕易浪費。令人不解的是，為什么在有利可圖的時候大家想不到節約，而非要等到火燒眉毛的時候才作“何必當初”的感慨呢？

再次，不要墨守成規。

生意場上最可怕的是認為萬事不變：顧客不會變，他們會一如既往地購買自己的產品；委托人不會變，他們永遠覺得你真誠可信；競爭對手不會變，他們將永遠停留在原來的實力水平上。

成功的企業家和領導者絕對不會有這種墨守成規的想法。他們知道敏銳的洞察力和快速的反應力是事業成功的關鍵。尤其在當今政治、經濟飛速發展的時代，快速的應變能力尤為重要。

許多人在作出決策的時候往往只憑經驗，不去考慮環境發生了什么變化。他們會憑幾年前的失敗經驗告訴你：“老兄，5年前我就這么做了，根本行不通。”他們沒有想到，五年后情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。

還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步。他們頑固地認為：“這個方法5年前有效，現在當然還有用。”在他們眼里世界是靜止的。

朱利安·巴赫年輕時在《生活》雜志做記者。第二次世界大戰后的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小伙子共進午餐。小伙子靠在紐約大都會劇院門口以兜售演出紀念品為生。當時劇院正上演著名指揮家索爾·赫羅克指揮的芭蕾舞劇。

那是個五月的星期二，天氣晴朗。演出票被銷售一空，小伙子的紀念品也全賣了出去。又過一個星期，還是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空。可這一次，演出紀念品卻幾乎一份也沒兜售出去。

演出結束后，小伙子在劇院走廊上遇到赫羅克，告訴他自己實在想不通原因。赫羅克的回答出乎意料的簡單：“因為這是另一個星期二。”

因此，每當你作出新決策前，千萬不要犯墨守成規的錯誤。不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為你以前成功過現在還會成功。

最后，保持清醒，避免被誤導。

并非做任何事，作任何決定，都能保證我們沒有一點失誤而絕對正確，每個人都一樣，常常在情況不明之時作出錯誤的決策。

容易使人產生錯誤而被誤導的情形主要有以下幾種：

1）情況不明

有位經理從不認為與之打過交道的人都要記住自己的名字。每當第二次見面，如發現對方記不起自己時，總是主動上前自我介紹，以避免重提過去的事而使人感到難堪。

類似情況時常在商務談判中出現，有人因為初次見面的拘謹而不好意思將自己不清楚的地方提出來就參加談判，甚至不認真思考就匆忙決策，而沒有仔細反省一下，這樣妥當嗎？

2）真理并非掌握在多數人手中

靠多數人的意見來決策并不能保證完全正確。在討論中，坐在會議室的人都講同樣的話并不是件好事，這里面必然有其他因素作怪。當領導者講完或同仁發言時，迫于領導者的威嚴或不愿與同人爭執而傷和氣，不少人總是予以附和，提出雷同或不痛不癢的意見。這往往會使會議的主持者和決策人難以了解真實情況，靠此作決定自然會脫離實際。

這種隨大溜的思想，不過是犯了多數人的想法不會錯這種認識上的錯誤。正確的做法是，認真聽取大家的意見后，經過論證和思考，自己再作決定。

3）別被美妙的誓言迷惑

有兩個投資合作項目，一個成功的機會是80％，另一個有20％失敗的可能，你選哪一個呢？實際上這兩個項目成功與失敗的機遇對等，只不過前者只提成功，后者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。精明的銷售員會用自己口才去向顧客描述產品優質、齊備的功能，以講“好”來推銷。但聰明的顧客將不會為這表面現象和技巧所誘惑，他會根據多方面的觀察作出自己買與不買的決定。

4）不過分迷信經驗

許多商人總愛用老辦法來處理新問題。實際上過去的輝煌已變為歷史，不一定就適合當前已經變化了的世界，何況從來就沒有常勝的將軍。如果你仍用以前的框框來指導當前的生意，期望從中找到共同之處，那只會使你失去更多認識新事物，把握其特殊性的機會。因此，正確的原則是：過去的經驗是成功的總結，但并不一定就是包治百病的靈丹妙藥。

5）不忽略基礎數字

領導者都有這樣的體會，與基層的職工在一起交朋友，會使你得到更多在高級職員中聽不到的信息。真正準確的報表應該是來自各個車間。有不少的經理，往往忽視了報表的作用，對來自各方的信息和數字，只要與自己的主張對路，就認為沒問題了，而不愿多下些功夫去挖掘更深層次的情報資料。例如，總經理問銷售經理：“這個月汽車的銷售情況如何？”他回答：“行情不錯，已有50輛車被客戶預訂了。”如果他掌握的信息更多，就會匯報說：“這個月的銷售量與上個月或與去年同期相比情況怎樣，與競爭對手比較又是如何；從50輛車的選型看，哪種品牌、哪種價格的車行情看好，我們應采取哪種促銷手段就能賣出更多數量的車等。”這些情況，對于每一個承擔推銷任務的人來說，都應該掌握。

【不戰而勝——企業管理需要“謀略”】

孫子認為戰爭的最高境界是“不戰而屈人之兵”。“不戰”就是不通過正面的軍事交鋒，這樣既能使自己免受損失，又能保全敵人。保全敵人并非姑息放縱，而是使戰果免受損害。“不戰”絕不是放棄武力，而是以強大的實力為后盾，迫使敵人在權衡利弊之后放棄武力對抗。

公元前630年，秦、晉兩個強國合力攻打弱小的鄭國，鄭國大夫燭之武冒險求見秦穆公，指出這場戰爭會使鄭國滅亡，而鄭國的滅亡只能使晉國更強大，加快晉國稱霸的步伐，這反而會影響秦國的崛起。這番分析使秦穆公不但退出了秦晉聯盟，而且倒向鄭國，派三員大將幫助鄭國抵抗晉國。

孫子認為，用兵作戰的上策是用謀略取勝，其次是通過外交途徑取勝，再次是與敵兵直接交戰，下策是攻打城池。攻打城池的辦法，只有在不得已的情況下才使用。

這個道理對現代企業管理不無啟發，我們知道，現代企業普遍加強企業制度的建立，其中內部管理日益走上科學化、程式化的道路。但是也存在管理受到管理理性主義影響的情形，走到了另一個極端面上——機關很“忙”，基層很“亂”，裁員造成了很大的恐慌，導致人心的流失。

古人說：“天時不如地利，地利不如人和。”不到萬不得已，我們沒必要動用“武力”去管理，管理的最高境界也是“不戰而勝”。利用一些“謀略”的管理者，可以巧妙地處理管理的難題，在建立和諧的人際關系的同時，提升員工以及企業的績效，能夠在工作中充分發掘他人最優秀的一面。他們懂得如何打開他人心扉，而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛，而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則，為他人樹立了良好的榜樣，并能夠對那些不善于與人相處的員工產生積極的影響。

下面我們針對管理中遇到的10大難題，來一一“謀略”化解。

一、員工業績滑坡

你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當采用“面談”的方式了解他們對現狀的看法，而不應當采取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，而絕不應有質詢的傾向。

在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，采取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，并征求他對這種情況的看法。你可以這樣問：“與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎么樣？”在他回答的時候，要注意認真傾聽并做出回應，最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

通過歸納，你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內容進行了言簡意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話大致會是這樣的：

你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎么樣？

下屬：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了，對不起。

你：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那么照你看來，要怎樣做才能扭轉這個局面呢？

下屬：因為吉姆調到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息，我覺得這一點直接影響了我的業績。

你：聽起來你好像有些怨氣。

下屬：我當然有怨氣啦！我的工作表現根本沒有問題，可是缺少了應有的支持，我怎么可能保持工作成績呢？

你在深入了解了真實情況之后，就能夠進入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質，你才能夠找到卓有成效的解決方案。

二、新員工不了解團隊術語

文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者都無法領會的。作為領導者，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。

第一，主動為新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞匯可能引起的迷惑，然后主動為新人解釋那些他們不懂的語言。如果你的企業為新員工發放工作程序手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在里面增加內部術語詞匯表的內容。

第二，變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常采用一些新的方法，措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如他清楚什么時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場。這時，你應該嘗試換一種說法，說不定別人就可以明白你在表達什么。

語言是一個群體吸納或排斥外來成員最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，并積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際關系的和諧。

三、你懷疑下屬是否理解你的指令

不要問“清楚了嗎？”之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對于澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的下屬們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：

詢問如果發生某種情況，你怎么辦一類的問題。提出一些假設性質的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹落實你的指令。提出問題時要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說：這些指令聽上去好像很簡單，其實有時候不太說得明白。比如說：如果……，你怎么辦呢？

要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動或任務進行一個簡要的示范。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認為你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗（而不是針對他們自身）。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進行評估，并做出必要的調整與改進。

四、督促員工全力以赴

如果你沒有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和布置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚：你對每個團隊成員的要求到底是什么？明確你對所提要求的堅決程度，并為你的要求提供簡要而合理的依據。一旦確定了這些問題，就該對你的人員大聲發布指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬不要大動肝火。你應該堅持自己的立場，對反對的意見表示理解，同時重申你的要求：雷，我知道你這一周很不容易，但是弗蘭克周五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你愿意承擔哪一部分呢？

另一個方法是與同事們坐下來，提出你對他們各自的工作表現的看法，不要等到出現了危機才來進行反思。選擇一個合適的時間，心平氣和地說出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的實例和改進的設想。然后，要注意你的同事們的反應，詢問他們計劃采取什么措施來改變現有的局面。