1.品牌是產(chǎn)品的生命

格力是我國唯一一家專業(yè)做空調(diào)的公司。格力的一條基本營銷策略就是在空調(diào)產(chǎn)品上投入更多的研發(fā)資源，增強產(chǎn)品技術和質(zhì)量水平，提高產(chǎn)品競爭力，董明珠認為，只有這樣才能將格力打造成一個偉大的品牌。

格力的品牌戰(zhàn)略就是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的品牌發(fā)展目標、方向、價值以及資源配置?！昂每照{(diào)，格力造”這一句耳熟能詳?shù)膹V告語概括了格力堅持的精品戰(zhàn)略——“打造精品企業(yè)，制造精品產(chǎn)品，創(chuàng)立精品品牌”。

與眾多熱衷于概念游戲的空調(diào)企業(yè)不同，格力志在通過精品戰(zhàn)略來創(chuàng)建國際名牌形象。然而打造精品、創(chuàng)建國際名牌形象是需要“真功夫”的，這一點在格力身上得到了最有力的驗證。

格力的質(zhì)量保障從上游對原材料的選擇進行把關，到產(chǎn)品的設計研發(fā)、生產(chǎn)制造，再到銷售環(huán)節(jié)的運輸、售后的安裝維修，在每一個環(huán)節(jié)都踐行著“不拿用戶當試驗品”的承諾。在采購環(huán)節(jié)，格力堅持零部件100％全檢，有任何一項不合格都不能流入生產(chǎn)線；在研發(fā)設計環(huán)節(jié)，格力嚴格執(zhí)行“五方提出，三層論證，四道評審”原則，將產(chǎn)品的質(zhì)量問題控制在設計研發(fā)的源頭階段；在制造過程中，格力注重對工藝質(zhì)量的把關，“總裁十四條禁令”“質(zhì)量憲兵隊”都成為格力為打造零缺陷工程而采取的“鐵腕”措施；在運輸環(huán)節(jié)，格力設立了國內(nèi)首家完整的空調(diào)包裝摔打?qū)嶒炇?，將所有出廠后運輸環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的問題都事先想到，并將之消滅在萌芽狀態(tài)。

此外，為保證安裝質(zhì)量，格力空調(diào)在對全國服務網(wǎng)點進行專業(yè)化技能培訓、要求持證上崗的同時，還率先在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造性地建立“安裝巡視監(jiān)督制度”，為安裝質(zhì)量切實把關。

董明珠認為，在未來的市場競爭中，品牌之間的競爭將日趨激烈，強者恒強、弱者恒弱的格局將更為明晰，品牌將直接構成產(chǎn)品的生死線，最終的結局是強品牌得意，弱品牌式微，沒有品牌完蛋。對于企業(yè)來說，要發(fā)展，就必須樹立正確、遠大的品牌觀，必須具備大企業(yè)的氣魄和立志做大企業(yè)要做的事。

品牌是一筆寶貴的企業(yè)財富，更是一只能承載企業(yè)并幫助企業(yè)實現(xiàn)騰飛的大鳥，也只有把品牌像大鳥那樣精心養(yǎng)育呵護，它才能展翅高飛，翱翔于九天之外。

現(xiàn)在提起韓國，人們都會自然而然地想起三星、現(xiàn)代和LG等知名品牌。韓國企業(yè)自主品牌的形象，既代表了韓國的國家形象，也象征著韓國的經(jīng)濟實力，更是韓國企業(yè)贏得競爭的關鍵。

以南美市場為例，在過去的幾年中，三星和LG的顯示器占到了市場份額的七成以上；而在高端手機市場，韓國兩大企業(yè)三星和LG則分別占據(jù)了40％的市場份額。與此同時，韓國造船業(yè)在世界造船市場上也占有最大份額，2004年時達到了44％的市場占有率；韓國的計算機存儲器占世界市場50％以上；超薄液晶顯示裝置的世界市場占有率為37％。

靠品牌引領，韓國產(chǎn)品在國際市場上不斷擴張，不斷攻城略地，為韓國企業(yè)在世界經(jīng)濟版圖上謀求到了自己的一席之地，也贏得一定程度上的話語權。

隨著中國市場全球化進程的加速，品牌之爭已經(jīng)蔓延到人們生活的各個角落。從前可能還有人會說品牌其實就是一個去殼包裝，撕掉包裝后的內(nèi)容是一樣的。可現(xiàn)在，大家的觀點都發(fā)生了變化。人們普遍達成了共識，品牌是產(chǎn)品的聲譽和生命，離開了品牌，商品是無法生存的。

董明珠說：“我認為空調(diào)業(yè)的競爭要憑借實力，但不僅僅是資金問題，應該最終集中在產(chǎn)品和品牌的競爭上。品牌是產(chǎn)品質(zhì)量和技術的結合體，離開了產(chǎn)品質(zhì)量，品牌無從談起。未來由于產(chǎn)品的力量，格力產(chǎn)品的品牌效應應該越來越明顯?！?

那么，既然品牌對企業(yè)如此重要，企業(yè)應該如何提升品牌的核心競爭力呢？

第一，品牌競爭力的先決條件是企業(yè)必須有核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素，比如某些核心技術、技能和管理機制等。一個連續(xù)取得成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)，需要不斷鞏固及更新，因為即使企業(yè)先前建立了核心競爭力，也還有可能再被瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理的重要問題。品牌競爭力是企業(yè)競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，也可以說是企業(yè)競爭力物化的表現(xiàn)。

第二，信守承諾是企業(yè)品牌競爭力建立的關鍵點。很多企業(yè)品牌，其致命弱點就是“輕承諾，不守信”。如果企業(yè)要增強自己品牌的競爭力，首先要遵循基本的商業(yè)游戲規(guī)則，這是企業(yè)與國際接軌的第一步。美國前總統(tǒng)富蘭克林在《給一個年輕商人的忠告》中有一句話：“切記，信用就是金錢。”的確，市場經(jīng)濟的核心是信用經(jīng)濟，而以商業(yè)承諾為基石的品牌競爭力核心也必然是信用。

第三，品牌競爭力的核心是滿足客戶需要。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求和維系客戶關系的能力是衡量企業(yè)品牌競爭力的一項重要指標。

第四，專業(yè)化是增強品牌核心競爭力的路徑。根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95％以上的有140家，占總數(shù)的28％；主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額70％～95％的有194家，占總數(shù)的38.8％；相關產(chǎn)品銷售額占總銷售額70％的有146家，占總數(shù)的29.2％。這說明500強企業(yè)品牌的核心競爭力來自于他們最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。

總之，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的重點在于最大限度地創(chuàng)造強勢品牌，從而保證企業(yè)成為競爭中的強者，能夠長期發(fā)展下去。

2.制定獨特而清晰的品牌愿景

品牌愿景指的是企業(yè)在長遠的未來要成為一個什么樣的企業(yè)，它為企業(yè)提供了發(fā)展方向。然而格力未來要打造一個什么樣的企業(yè)呢？

我們來回顧格力的發(fā)展歷程，結合它的發(fā)展看看它每個階段的愿景。

1991年，海利空調(diào)廠和冠雄塑膠廠合并組成了一家公司，1992年正式更名為“格力”（GREE）。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品。目前，格力電器已經(jīng)是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，格力憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大用戶的普遍贊譽。

作為一家國有企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段，格力秉承了“抓產(chǎn)品”的戰(zhàn)略方針。在1991—1993年，新成立的格力電器僅僅是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產(chǎn)量不過2萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，但所有格力人在朱江洪董事長的帶領下，發(fā)揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難，開發(fā)了一系列可以滿足用戶需要的適銷對路的產(chǎn)品，搶占市場先機，初步樹立起格力品牌形象，為公司的后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎。

進入企業(yè)的發(fā)展時期，格力的戰(zhàn)略也發(fā)生了轉變，由“抓產(chǎn)品”轉變?yōu)椤白ベ|(zhì)量”。在1994—1996年，格力提出了“出精品、創(chuàng)名牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質(zhì)量方針，實施了“精品戰(zhàn)略”，建立和完善質(zhì)量管理體系，出臺了“總經(jīng)理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。通過短短幾年狠抓質(zhì)量的工作，使產(chǎn)品在質(zhì)量上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，奠定了格力在質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢。而“格力”也由普通品牌一躍成為著名品牌，在用戶中樹立起良好的口碑。與此同時，從1994年起，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的營銷模式，1995年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量一舉躍居全國同行第一。

時間進入1997年，格力到了壯大階段。該階段公司的主要目標就是“抓市場”“抓成本”“抓規(guī)?！?。截至2001年，格力將主要精力都放在狠抓市場方面，董明珠獨創(chuàng)了被譽為“21世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為公司制勝市場的“法寶”。1998年，公司三期工程建設完畢，2001年重慶公司投入建設，巴西生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，格力的生產(chǎn)能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時，通過強化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤。自此，格力的產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領頭地位，公司效益也連年穩(wěn)步增長。在競爭激烈的中國家電業(yè)內(nèi)，格力成為了真正的一枝獨秀。

已經(jīng)成為中國“空調(diào)霸主”的格力沒有因此失去奮斗的目標，他們不甘心在國內(nèi)取得的成績，想要走出國門，爭創(chuàng)世界第一。

到了2001年，格力電器確定了加快國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，提出了“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展戰(zhàn)略目標，加大拓展國際市場力度，向國際化企業(yè)發(fā)展。這時，格力的愿景定位為締造全球領先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌。為實現(xiàn)這個偉大的愿景，格力電器時刻將世界名牌的標準融入企業(yè)管理當中，帶動企業(yè)的全面發(fā)展。繼續(xù)通過加大科技研發(fā)力度，加強國內(nèi)外市場開拓，加快產(chǎn)品產(chǎn)能擴張，依靠“堅持自主創(chuàng)新，掌握核心科技，以卓越品質(zhì)取勝”的發(fā)展思路，以自主創(chuàng)新促進企業(yè)進步，以核心科技提升產(chǎn)業(yè)技術升級，爭取以穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢繼續(xù)成為全球領先的空調(diào)企業(yè)，最終成就格力百年的世界品牌愿景。

從2005年起，公司家用空調(diào)銷量突破1000萬臺，實現(xiàn)了銷售世界第一的目標，成為全球家用空調(diào)的“單打冠軍”。格力空調(diào)，“領跑世界”的時代已經(jīng)來臨。

從2006年起，格力又提出了“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”戰(zhàn)略，進入了創(chuàng)全球知名品牌階段。格力在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標后，沒有停下前進的腳步，而是努力實踐“弘揚工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年世界品牌”的愿景奮進。

董明珠說：“格力就是這樣一路走來的，每一步他們都腳踏實地，每一步都目標清晰。雖然這段發(fā)展史中有格力人的淚水，但更多的還是格力人的歡笑。他們用自己的信心和決心締造了一個中國人自己的品牌。作為一名中國人，我們應該為我們的國家擁有這樣的一家企業(yè)，這樣一個世界品牌而感到驕傲。”

從格力的故事中，我們看到，品牌愿景就像燈塔一樣，為出海的船夫指引著方向，他們正是依據(jù)燈塔上的燈光找到了回家的路。

但是，一項對我國電子、電器、食品、飲料、服裝等行業(yè)300多個品牌快速調(diào)查的結果顯示，95％以上的品牌都缺乏一個獨特而清晰的品牌愿景，大多數(shù)的品牌經(jīng)營者很少投入時間去思考和界定品牌是什么？品牌往何處去？有相當多的品牌管理者根本就沒有聽說過什么是品牌愿景。

當然，很多品牌管理者對品牌愿景認識不夠的原因不能完全歸結于他們自己，因為這門學科并不完善，還沒有像營銷學那樣擁有一個大家公認的標準。但是在專家們對眾多成功品牌的研究中發(fā)現(xiàn)：凡是成功的品牌都有一個清晰、明確的品牌愿景和品牌核心價值，特此總結了一個可參考的標準如下：

品牌愿景的制定如下：

（1）我們想進入什么市場？市場環(huán)境怎樣？競爭者怎樣？

（2）企業(yè)可以投入的有效資源是什么？

（3）企業(yè)的財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

（4）品牌現(xiàn)在的地位怎樣？未來預期目標又如何？

（5）現(xiàn)在的品牌能夠達到未來目標嗎？

企業(yè)在確定品牌愿景的過程中，應該注意以下關鍵點，以避免品牌愿景成為大而空的套話，或者不能夠被相關人員認同，最終猶如紙上談兵。

第一，要有認同的企業(yè)文化氛圍。品牌愿景的建立要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部文化，如果企業(yè)內(nèi)部文化對品牌愿景非常認同，則品牌愿景的實施會非常順暢和高效，如果品牌愿景有悖企業(yè)文化氛圍，其成功的可能性則會很低。

第二，要有企業(yè)員工的參與互動。品牌愿景最終是由每個員工具體參與實現(xiàn)的，因此，品牌愿景的確定應有不同層次員工的參與互動。通過與基層員工溝通，傾聽愿景實施的現(xiàn)實情況；與中層管理人員溝通，了解愿景的實施方案；與高層管理者溝通，掌握愿景形成的關鍵因素，等等。

第三，要深入洞察市場和用戶。品牌愿景不單是企業(yè)董事會、管理者一廂情愿的事，它不僅代表了品牌經(jīng)營者的愿望和目標，更是用戶使用這個品牌的終極欲望的體現(xiàn)。品牌愿景要求品牌經(jīng)營者必須對市場和用戶深入了解，權衡品牌所承擔的社會責任，增強對社會的使命感。

3.不打價格戰(zhàn)，只打質(zhì)量戰(zhàn)

對于服務，格力始終都非常重視，可董明珠堅持強調(diào)，如果離開了品質(zhì)這一點，一切服務都是妄談。

董明珠在接受媒體采訪的時候曾經(jīng)說過：“價格戰(zhàn)年年都有，每個企業(yè)都希望自己在這個過程中多賣一點，我非常能夠理解這些企業(yè)的想法，但用戶實際上不是真正的受益者，因為價格戰(zhàn)如果低于成本，唯一的辦法就是靠偷工減料，你不可能虧損經(jīng)營。用戶買去一個不好的產(chǎn)品，他后續(xù)的每年遇到的維修，或者是達不到它的質(zhì)量等一系列的問題都會反映出來。”

業(yè)內(nèi)人士都知道格力從不參與價格戰(zhàn)，而他們之所以這么做是因為，格力將品質(zhì)擺在第一位。什么是價格戰(zhàn)？低于成本銷售的競爭行為就是價格戰(zhàn)，董明珠如此解讀“價格戰(zhàn)”：“其實我們是最有實力打價格戰(zhàn)的，格力的家用空調(diào)已經(jīng)是世界第一了，但格力不會這樣做。價格戰(zhàn)看起來是一個企業(yè)的市場行為，用戶暫時可以受益，但從長遠看，更多的是傷害用戶?！彼治龇Q，很多空調(diào)廠家打價格戰(zhàn)慢慢“打不見”了，原因是用戶在購買這些牌子的空調(diào)后，每次修理空調(diào)都要數(shù)百元，修理幾次花的錢都夠買一臺新空調(diào)了。這樣的空調(diào)誰還會買第二臺呢？

格力信奉的是品質(zhì)決定企業(yè)的生命，只有生產(chǎn)出穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品才是對用戶最基本的尊重。有的企業(yè)一方面不注重產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面卻高呼“服務至上”，這種服務理念，格力不敢茍同。為了保證格力產(chǎn)品的好品質(zhì)，他們從原材料選用到設計始終從客戶角度出發(fā)，試圖打造出令客戶滿意的空調(diào)品質(zhì)。

2006年，所有空調(diào)使用的原材料都在漲價，但朱江洪下令，“堅決不能偷工減料，一定要保證格力空調(diào)的品質(zhì)。如果在質(zhì)量與成本上發(fā)生矛盾，成本一定要服從質(zhì)量?！?

格力在設計空調(diào)時，為了追求高品質(zhì)，始終秉承“不拿用戶當試驗品”的原則。只要格力認為沒有成熟的產(chǎn)品，他們是絕對不會投向市場的。熟悉空調(diào)行業(yè)的人都知道，自變頻空調(diào)登陸中國以來，格力幾乎沒發(fā)出過任何聲音，甚至有用戶懷疑，“是不是格力的變頻空調(diào)技術不行才不敢推向市場”?？墒聦嵤?，格力研究變頻空調(diào)已經(jīng)有十多年的時間了。他們之所以不推廣變頻空調(diào)，是怕品質(zhì)不達標，影響了用戶的使用，從而會影響格力品牌的口碑。

對品質(zhì)的高要求，讓格力連續(xù)多年穩(wěn)居中國空調(diào)銷售量的頭把交椅，其較高的可靠性、低返修率讓格力空調(diào)在國內(nèi)外美名遠揚。他們將“好空調(diào)，格力造”的品質(zhì)和服務深深地植入了用戶的心中。是品質(zhì)造就了格力“稱霸”中國空調(diào)市場的輝煌成績。

隨著科學技術和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，用戶對產(chǎn)品品質(zhì)的要求嚴格到了幾近苛刻的地步。從推行ISO9001，到導入TS16949；從推行全面質(zhì)量管理，到導入六西格瑪，所有企業(yè)都在想方設法地提高產(chǎn)品的品質(zhì)。他們普遍認為，“品質(zhì)是企業(yè)的生命線”，如果沒有品質(zhì)，產(chǎn)品根本就談不上服務。企業(yè)如不重視產(chǎn)品品質(zhì)，最終將遭到市場無情的報復。

海爾掌門人張瑞敏面對全廠職工慷慨陳詞：“我們今天不砸冰箱，明天人家就會來砸我們的工廠?！彪S后，他挽起袖子，風卷殘云般把76臺次品冰箱，全部砸爛。由于張瑞敏對品質(zhì)的高要求，讓海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。

高品質(zhì)除了可以鑄造品牌，還可以降低企業(yè)運作的成本，讓企業(yè)減輕負擔。好的品質(zhì)可以避免或減少不良品的產(chǎn)生，減少物料損耗，從而節(jié)約制造成本；好的品質(zhì)可以避免或減少不必要的返工，從而提高生產(chǎn)效率；好的品質(zhì)還可以理順企業(yè)的流程，提高管理效率，節(jié)約管理成本；好的品質(zhì)更可以提升員工素養(yǎng)，讓員工有歸屬感，幫助節(jié)約企業(yè)的招聘成本，等等。

總之，好品質(zhì)就好比是一劑良藥，讓企業(yè)受益匪淺。

4.不打概念戰(zhàn)，只打品牌戰(zhàn)

隨著家電市場的競爭越來越激烈，很多空調(diào)廠家不得不依靠概念來吸引用戶的目光，這就致使現(xiàn)在的營銷進入一個概念時代。而所謂的概念營銷其重要特點就是，產(chǎn)品的核心賣點漸漸脫離了產(chǎn)品的本質(zhì)功能，進而向一些新奇卻虛無的概念靠攏。

對此，董明珠的看法是：“空調(diào)增加了一些功能，完全是因為市場的需要，也是為了迎合用戶的消費心理，但不該將這些功能神化，概念炒作應適可而止。企業(yè)將概念炒作得神乎其神是誤導用戶，是對用戶不誠信的行為?？照{(diào)業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過幾個階段，先是打價格戰(zhàn)，可以說是誤導用戶；后來又有概念炒作，說空調(diào)可以治病。我最早看到的是說空調(diào)可以治感冒，這些說法對用戶來說都是不負責任的。”

前些年，很多空調(diào)企業(yè)為了增加銷量，紛紛在銷售的時候打出變頻空調(diào)、無氟空調(diào)的口號，但格力認為這是在進行概念炒作。董明珠公開表示，一些國內(nèi)的變頻空調(diào)沒達到真正變頻空調(diào)標準，而且中國沒有真正的無氟空調(diào)。

董明珠之所以對其他企業(yè)熱炒的“變頻”概念發(fā)難，因為她是做空調(diào)的，她了解中國空調(diào)技術水平的發(fā)展現(xiàn)狀。她認為真正的變頻空調(diào)最大的特點就是舒適，要想舒適就是不停機，但目前我國還有很多企業(yè)，可以說很難做到不停機，盡管有變頻的頻率表現(xiàn)，但沒有真正實現(xiàn)變頻。

而在低碳經(jīng)濟的強大號召力之下，無論是在終端的賣場還是各種廣告上，“無氟”的概念也成了不少空調(diào)企業(yè)主推的產(chǎn)品類型，各種宣傳手冊幾乎鋪天蓋地。但格力堅持認為，中國沒有真正的無氟空調(diào)。

董明珠說：“目前為止，中國沒有真正的無氟空調(diào)，推出該產(chǎn)品的企業(yè)都是炒概念，現(xiàn)在的無氟空調(diào)其實都是有氟的，企業(yè)炒作概念是不尊重事實，就是撒謊欺騙用戶。我覺得這不可能贏得市場，也不會贏得別人對你的尊重?！彪m然因為格力的形式作風，讓他們在概念戰(zhàn)中不敵美的、海爾、海信等空調(diào)企業(yè)，但格力相信，無論如何，企業(yè)也不能因為想賣出去產(chǎn)品，而去欺騙用戶。

董明珠還特別強調(diào)，現(xiàn)在很多企業(yè)提出來的“殺菌空調(diào)”根本不能夠有效地識別有益和有害細菌，在殺死有害細菌的同時，也常常會把有益的細菌殺死，而人們生活在沒有細菌的真空中對健康是根本沒有好處的。一些品牌所謂的“殺菌空調(diào)”或者是“氧吧空調(diào)”，無非是抓住用戶對健康的需求制造出來的一個不符合科學原理的虛無概念，純屬是“概念炒作”，是一種欺騙用戶的手段。

董明珠堅持不對概念進行炒作的做法，很多人予以支持。

事實上，每一個產(chǎn)品都有自己的賣點，而這個賣點需要廠家來闡述，通過講故事的方式講給用戶聽。雖然說服用戶是一門藝術，但它需要以產(chǎn)品為依托，以產(chǎn)品為導向。如果企業(yè)試圖用獨特的說辭去吸引用戶，那么這套說辭就應該是實話，而且必須兌現(xiàn)。

著名的營銷大師菲利普·科特勒曾經(jīng)說過：“最好的營銷是創(chuàng)造好的產(chǎn)品。”舒爾茨也說過：“在同質(zhì)化市場中，唯有傳播能制造出差異化大的品牌競爭優(yōu)勢。而有效的傳播需要一個以用戶欲求為出發(fā)點的軸心概念?！睆膬晌淮髱煹脑捴?，可以得出這樣的結論，在市場營銷中，只有能夠滿足用戶需求的產(chǎn)品才是第一位的。那些被炒作出來的概念，不過是某些企業(yè)為了宣傳產(chǎn)品制造出來的噱頭罷了。它是沒有生命力的，過不了多久就會被人們識破。

什么是概念炒作？所謂的“概念”可能意味著對市場未來走向的深入挖掘，但也可能僅僅是一個市場炒作的借口，甚至是一個自欺欺人的幌子?！俺醋鳌弊匀徊挥枚嗾f，就是想炒作的個人借助媒體用捏造、夸大、推測等非正常報道手段對某人或某事進行有爭議而無意義的批評、贊揚或爆料。

現(xiàn)在很多產(chǎn)品制造廠商都在進行概念炒作。他們每年都聲稱推出不少新品，然后加大產(chǎn)品的宣傳力度，宣傳廣告鋪天蓋地。而在宣傳期間，廠家和商家又最容易拿這些新品來炒作，動不動就標榜“技術創(chuàng)新”“速度提升幾倍”，實際上，許多新產(chǎn)品并不像廠商們說的那么好，甚至有許多所謂的新技術都是換湯不換藥，一些新功能都是用來炒作的，但往往價格提升不少，而受到蒙騙的只有用戶，他們的利益最終受到了損失。

其實，無論是制造商還是銷售商，制造賣點、提高產(chǎn)品銷售量都是無可厚非的事情，但這個賣點不能是炒作，要是產(chǎn)品的真實功能，否則用戶受到欺騙后，會對產(chǎn)品失望，企業(yè)也會因此失去客戶，失去市場。

5.利潤來自品牌管理

格力在發(fā)展歷程中，在擴大生產(chǎn)能力、技術開發(fā)以及渠道建設方面投入了大筆資金，有時候投入和產(chǎn)出并不見得成正比。與此同時，格力還從不參與價格戰(zhàn)，寧可丟掉市場也不降價。我們不禁要問：格力的利潤從哪兒來呢？

對此董明珠的回答是：“我們向自己要利潤，利潤來自于品牌管理。”

20世紀90年代，空調(diào)剛剛成為熱門產(chǎn)品，很多企業(yè)紛紛上馬建立空調(diào)組裝廠，僅廣東一個省就出現(xiàn)幾十家空調(diào)廠。這些廠，規(guī)模小，設備落后，重要配件都需要靠外協(xié)加工或外購而來，生產(chǎn)成本非常高，產(chǎn)品價格自然也很高?？僧斒袌鲞M入白熱化競爭階段后，這些小廠想生存下來，似乎就只剩下降價這一條路了，而降價就意味著要降低成本，對于上了規(guī)模的企業(yè)來說，問題不算大，而對于沒有規(guī)模的小企業(yè)而言，則只有降低產(chǎn)品成本一條路而已。產(chǎn)品成本的降低，也許能夠幫助企業(yè)暫時保留市場份額，但是長期堅持下去必然使企業(yè)既賠錢又丟了市場。

應付如此激烈的競爭，格力的策略是什么呢？格力意識到，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的命脈，唯有不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量才是唯一的出路。為此，格力將創(chuàng)業(yè)階段的每一分錢都用在了刀刃上，他們勒緊腰帶也要進行技術改造。

1996年，格力投資2億元建起了格力空調(diào)城，把生產(chǎn)空調(diào)所需的運輸線，靜電噴涂設備、檢測道、熱平衡檢測房等先進設備都引進過來，使空調(diào)的產(chǎn)量實現(xiàn)了逐年翻番，規(guī)模效應逐步顯現(xiàn)。

隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的不斷擴大，格力單位生產(chǎn)成本也在下降。據(jù)估算，空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)在年產(chǎn)量一旦超越80萬臺這個“盈虧平衡點”后，就有條件大幅度降低生產(chǎn)成本，進而通過降低價格向用戶讓利。

此外，格力的成本控制還來自于以下兩個方面：

第一，對原材料、物料采購成本的控制。格力有一個成本控制辦公室，其職能就是控制這一領域的采購成本。不過格力的成本辦公室并不直接參與客戶的談判，這就從根本上杜絕了成本辦公室成員參與黑幕交易，從而保證了這一工作的質(zhì)量和公正性。而且，為了控制成本，格力的員工還被要求一律使用專用賬戶撥打電話；下班時檢查電腦電源、飲水機電源是否關閉；傳真紙和打印紙是否需要雙面使用，等等。雖然這都是一些細枝末節(jié)的問題，但可以降低企業(yè)的成本支出。

第二，提高員工的工作效率。為了做到這一點，格力成立了企管辦，職能就是防止企業(yè)出現(xiàn)人浮于事的狀況。該部門的工作內(nèi)容是考察企業(yè)人事結構的合理性，組織崗位培訓工作和績效考核，不斷降低管理成本。

董明珠說：“企業(yè)管理關鍵是要使每項工作落實到位，具體落實到每個崗位和個人，真正實現(xiàn)責權一致，才能有效根除拖沓懶散的工作作風。”

降低成本可以增加利潤，提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量，也可以不斷增加產(chǎn)品的溢價收入。很多企業(yè)為了降低成本，要求員工加班，而最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品粗制濫造，不但會導致企業(yè)丟了市場，還會讓企業(yè)賠錢。所以說，有時過于控制成本，不一定會收到好效果。以質(zhì)量為根本，才是企業(yè)長久發(fā)展的動力。空調(diào)的質(zhì)量有保障不僅可以有效贏得市場空間，獲得更高的溢價收入，還可以避免由于索賠和維修造成的成本上升。

隨著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，格力的產(chǎn)品不但能做到不降價，還保留著一定的溢價能力。溢價能力主要取決于產(chǎn)品的價格彈性、品牌認知程度和市場競爭格局等幾個方面。格力在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的保證下，又實行了靈活多變的產(chǎn)品策略，這都有助于格力的產(chǎn)品獲得良好的溢價能力。

成本控制是企業(yè)的必修課，也是企業(yè)的基本功。無論外界經(jīng)濟環(huán)境好壞，成本控制對企業(yè)都顯得至關重要。有的企業(yè)總是埋怨競爭太過激烈，導致自己的產(chǎn)品以現(xiàn)有價格出售，利潤不大。但這些企業(yè)始終不愿意“向自己要利潤”，要知道，提高產(chǎn)品質(zhì)量，控制低成本都是增加利潤的有效途徑。

管理界有一個著名的天花板理論。將產(chǎn)品的價格看成天花板，生產(chǎn)成本看成是地板。在層高固定的情況下，天花板越高，地板越薄，企業(yè)的生產(chǎn)活動和發(fā)展空間就越大。反過來，天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無法活動，最后被擠死。如果企業(yè)不想被擠死，就必須想辦法，提高天花板的高度，削薄地板，給自己留出更多的生存空間。

企業(yè)如何才能向自己要更多的利潤呢？也就是說，企業(yè)怎樣才能更好地控制成本呢？

首先，一定要制定定額。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。定額管理是成本控制基礎工作的核心，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

其次，要標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。下面三項標準化工作極為重要：計量標準化，為成本控制提供準確數(shù)據(jù)；價格標準化，標準價格是成本控制運行的基本保證；質(zhì)量標準化，沒有質(zhì)量標準，成本控制就會失去方向，變得毫無意義。

最后，制度建設。離開制度，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用申報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設更多地從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行力度不強，老是強調(diào)管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

總之，在企業(yè)無力改變外界環(huán)境的時候，必須學會向自己要利潤，而通過控制成本，取得成本優(yōu)勢是最好的途徑，對企業(yè)的生存至關重要。

6.實施“零缺陷”產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品質(zhì)量是格力生命之泉。在這個講求產(chǎn)品質(zhì)量的年代，失去了質(zhì)量，企業(yè)就失去了根基。朱江洪提出，抓質(zhì)量就要“心狠手辣”。如果企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量上都無法保障，就更不要提深層次的競爭了，企業(yè)有可能很快就被淘汰掉。

為了讓格力可以更長久地在市場上生存，為了將格力打造成有生命力的百年老店，格力決定實施“零缺陷”產(chǎn)品戰(zhàn)略，讓格力的產(chǎn)品真正做到可以向世界知名產(chǎn)品看齊。

什么是“零缺陷”工程？董明珠解釋說：“簡單地說，零缺陷就是一次性把事情做好。具體要實現(xiàn)無重大設計、制造、材料缺陷；無重復發(fā)生的質(zhì)量缺陷；無人為因素造成的質(zhì)量缺陷。為此，從設計那一刻起，我們就開始抓質(zhì)量，力求設計零缺陷，制造零缺陷，外協(xié)外購件零缺陷，從方方面面保證格力空調(diào)的質(zhì)量臻于完美?！?

自從格力首摘全國銷售量桂冠的1996年開始，他們就率先大規(guī)模地在全廠范圍內(nèi)推行“零缺陷”工程。格力每推出一件產(chǎn)品，都歷經(jīng)了“千錘百煉”。設計前，必須經(jīng)過長期縝密的市場調(diào)查；設計時，必須站在用戶立場，盡最大力量滿足用戶實際需求和潛在需求；設計完成后，必須堅持“不成熟不投放市場”的原則，反復實驗，直到產(chǎn)品的各項性能完全符合要求才批量生產(chǎn)，投放市場。格力之所以這樣精益求精，目的就是做到零缺陷。這樣既節(jié)省了成本，又能用高品質(zhì)的產(chǎn)品征服用戶。

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，格力花大力氣于1995年投入上億元購買世界先進設備，成立中國乃至世界上最大的也是中國唯一的零部件篩選廠，且配置篩選工程技術人員500人之多。這個工廠一不生產(chǎn)零件，二不組裝產(chǎn)品，它單純就是格力的全檢分廠，員工的任務就是對外購零部件、元件“過篩子”，逐一檢驗，“禁止”任何一件不合格品流入生產(chǎn)線。

有人質(zhì)疑，耗費巨大人力、物力干重復工作，是否值得？格力人的解釋是，如果格力空調(diào)的合格率僅為99％，那么，就意味著一年有一萬多用戶要為維修空調(diào)而拿出休息時間，格力追求的是零缺陷。

在近幾年中，格力還成立各類技術開發(fā)、性能實驗室170多個，每年投入上億元的科研和實驗經(jīng)費，配備各類專業(yè)空調(diào)研發(fā)工程師1000多人，包括聘請日本等空調(diào)技術領先國家的專家加盟，為格力電器配套廠家300多家企業(yè)進行嚴格的人員培訓、嚴格的標準統(tǒng)一，將空調(diào)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高，提前到技術開發(fā)、工藝改進、項目研究上。

格力還投入500萬元建立了國際上目前技術水平最高、設備最齊全的長期運轉實驗室，可模擬各種室外惡劣氣候條件，考驗空調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量，并通過長期的運轉試驗提高產(chǎn)品的可靠性，考核所有零部件的配合是否科學合理。為了讓全體員工竭盡全力響應企業(yè)推出的“零缺陷”產(chǎn)品戰(zhàn)略，格力還設立了100萬元的專項獎勵基金，用于獎勵在推行“零缺陷”工程中的有功人員。

格力對質(zhì)量的高標準、高要求終于有了回報。2001年2月，通過國家質(zhì)量技術監(jiān)督局的審核，格力被授予“國家免檢產(chǎn)品”稱號。此后，格力成了好空調(diào)的代名詞。

21世紀是質(zhì)量的世紀，企業(yè)如果想成為世界級的企業(yè)，打造世界級的品牌，必須有世界級的質(zhì)量。今天，任何企業(yè)走出廠門就是世界，如果沒有世界級的質(zhì)量，就沒有資格走向世界。所以企業(yè)必須具備現(xiàn)代質(zhì)量管理的技能，才有資格與實力參與全球競爭。

被譽為日本“經(jīng)營之神”的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助曾這樣說過：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”松下幸之助的話很容易理解，任何產(chǎn)品，只要在質(zhì)量上存在著一絲一毫的問題，就得打0分。

日本從領土方面講，是一個小國，但從經(jīng)濟上論卻是一個大國。國土資源狹小的日本為什么能成為一個經(jīng)濟大國，其企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的重視是重要原因之一。日本的產(chǎn)品以質(zhì)量卓越而享譽世界，松下電器生產(chǎn)的產(chǎn)品更是眾多優(yōu)秀日本產(chǎn)品中的精品。早在1984年，英國對歐洲市場上的電視機進行了一次抽樣檢查，最終的結果是日本松下公司的電視機獲得了第一名，開箱合格率達到了100％。松下電器公司擁有數(shù)十萬員工，子公司遍布世界各國，在這種情況下它是如何保持如此高的質(zhì)量水平呢？這與松下電器公司對產(chǎn)品質(zhì)量的高標準、高要求是分不開的。

與其他公司不同，松下公司對產(chǎn)品的質(zhì)量要求到了近乎苛刻的地步。一般企業(yè)都是從經(jīng)濟意義上對待質(zhì)量問題，因為當企業(yè)的次品率從10％降到5％時，就會很大程度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，如果從5％降到1％，則在經(jīng)濟上就不合算了，而松下公司卻能夠在達到1％后還追求降到0.1％、0.01％，直到0。如果你有機會去松下參觀，那么在公司墻上的質(zhì)量圖表中，你會看到它的次品率并不像別的企業(yè)是以百分之幾來表示的，而是使用萬分之幾表示的。當前，松下電器公司的次品率為0.03％～0.05％，近期正在為0.01％～0.02％而努力，最終的目標是0。正是這種對產(chǎn)品零缺陷的追求確定了松下電器生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢地位。

有人會想，質(zhì)量上存在一點小問題，不算什么。但你是否想過這里有點小毛病，那里有點小缺陷，加在一起就是很大的毛病，很大的缺陷。質(zhì)量上的小差異，實際上就是觀念上質(zhì)量意識的大差異。必須解決這種觀念上的差異，才能從根本上解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。董明珠曾這樣對記者說：“我們始終堅守這樣的信念——只有質(zhì)量才是企業(yè)的靈魂。從質(zhì)量入手提升品牌含金量，以高質(zhì)量開拓市場、贏得用戶?！?

7.格力一定要“走出去”

當很多空調(diào)企業(yè)還在競爭國內(nèi)市場份額的時候，格力就已把目光瞄向海外市場，萌生了積極走出去，打造國際級的中國品牌的想法。董明珠說：“參與國際化發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也只有這樣，中國企業(yè)才能真正在國際上強大起來。格力電器很希望能參與到這種國際化的競爭和合作當中去?！?

格力為什么一定要走出國門？外界經(jīng)濟環(huán)境的變化是主要原因，但一份可貴的民族責任感也是其走出去的動力之一。

20世紀90年代，格力董事長朱江洪去考察歐洲市場，在途經(jīng)法國巴黎機場海關時，工作人員將他誤認為日本人，當看到護照發(fā)現(xiàn)是中國人的時候，不但失去了恭敬的態(tài)度，還故意刁難他。正是這次不是很愉快的歐洲之旅，激發(fā)了朱江洪大力推行格力國際化，將格力打造成世界品牌的決心和勇氣。

朱江洪認為，一個國家擁有多少世界名牌，是衡量這個國家經(jīng)濟競爭力的重要指標。一個國家、一個民族能否在國際社會得到尊重，很大程度也取決于這個國家是否有更多世界級的品牌。第二次世界大戰(zhàn)結束后，日本企業(yè)的國際化之路，是豐田和索尼首開先河的；韓國企業(yè)也在很早的時候就開始走國際化道路，出現(xiàn)了三星、現(xiàn)代等一大批世界級的品牌。同為亞洲國家，中國沒有理由總是在國際化方面落后他人一步。中國要迎頭趕上，實現(xiàn)超越。

自從堅定了“走出國門”的信念后，格力開始了他們的國際化歷程。

1993年3月，格力成功進入香港市場，自此拉開了格力空調(diào)走向世界的序幕。

1994年，格力空調(diào)通過德國GS認證，該認證是歐洲市場，特別是德國市場廣為人知的安全認證標志。

1995年起，格力空調(diào)連續(xù)多年出口量居全國第一，產(chǎn)品遍銷全球100多個國家和地區(qū)。

1995年12月28日，格力電器榮獲歐盟認證機構頒發(fā)的中國內(nèi)地第一份CE審查書，取得了在歐盟17個成員國產(chǎn)品的法律資格。

1996年，格力“冷靜王”，在西歐市場供不應求。

1996年，格力空調(diào)被菲律賓認定為“全國空調(diào)推薦產(chǎn)品”。

1997年，格力空調(diào)在馬尼拉空調(diào)銷售排行榜居首位。

1998年，格力通過了美國的UL認證，進入美國市場。

1999年，格力在國外市場出口15萬臺，比歷史最高年高出10％，出口貿(mào)易額達到6000萬美元。

2000年6月27日，格力空調(diào)在西班牙當?shù)氐匿N售實現(xiàn)了突進的增長。

2001年5月，格力空調(diào)獲得國際權威質(zhì)量評價組織B.I.D頒發(fā)的“WTO國際質(zhì)量之星金獎”。

2001年，格力巴西有限公司正式竣工投產(chǎn)。

……

總之，為了改變中國企業(yè)競爭力弱的局面，格力身先士卒。他們一步一個腳印，最后創(chuàng)造了2005年家用空調(diào)超過1000萬臺、躍居世界第一的奇跡。

格力董事長朱江洪說：“中國是全世界空調(diào)最大的生產(chǎn)和輸出國，也是最大的空調(diào)消費國，全球空調(diào)業(yè)的翹楚和領導品牌，理應誕生在這塊土地上?！?

1994年時，格力僅僅銷售了30萬臺空調(diào)，銷售額不過8億元，而且全部是內(nèi)銷。21世紀初，中國加入WTO以后，格力的銷售與管理也相應進行了大幅度的調(diào)整。2007年空調(diào)銷售完成2000萬臺，實現(xiàn)銷售額超過300億元，僅外銷就實現(xiàn)了60億元，恰恰是我國加入了國際化的競爭和合作才使得格力能夠快速成長起來，這是格力參與國際競爭的結果。

董明珠認為：中國企業(yè)必須清楚，“走出去”是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，但“走出去”不僅僅是將自己的產(chǎn)品輸出去，還應該將中國的品牌打出去，讓全球人用上中國品牌的產(chǎn)品，這才是更深層次的“走出去”。

做任何事，開頭都是最難的。剛開始闖蕩海外市場特別是歐洲市場時，格力也嘗試了國內(nèi)企業(yè)慣常采取的給國外品牌貼牌生產(chǎn)出口的辦法，因為這是從零開始的不得已的辦法。

由于格力空調(diào)過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了歐洲市場青睞，這讓不少國外著名企業(yè)都主動找格力要求貼牌，如美國惠而浦、開利、GE，日本三洋、大金，韓國現(xiàn)代等。

格力為了自己的長遠目標，只能暫時為大品牌代工。從2007年起，格力開始替日本大金代工家用空調(diào)，每年的產(chǎn)量達到50萬到100萬臺，并返銷日本以此來切入日本市場。此外，格力還與大金合作建立國際性的模具開發(fā)中心，來延伸產(chǎn)業(yè)鏈。不過雖然是為別人代工，但董明珠堅持，在與外國人打交道的時候，絕不能一味妥協(xié)以至于喪失自己的利益。她經(jīng)常告誡市場部工作人員：“與外國客戶談判時要有尊嚴，要硬起腰桿。”

董明珠更看不慣有些企業(yè)情愿不要利潤就靠出口退稅活著，這樣既破壞了市場，也敗壞了中國制造在外國人心中的形象。董明珠是人大代表，她曾提案建議取消空調(diào)業(yè)的國家出口退稅，因為很多企業(yè)不是安心做研發(fā)，而是惡性降價競爭，用大量的低價出口換來政府的退稅補償，而不是在海外市場用實力贏得尊嚴。同時，她也認為這種“價格低廉—壓價競銷—貿(mào)易摩擦—出口受限—資金短缺—產(chǎn)品升級受限”的怪圈，無助于創(chuàng)立世界領先的民族品牌。只有全世界各個國家都能看到“格力”這兩個字，用“格力”這個品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和服務讓全世界人都認可，才是真正的國際化。

由于格力在代工方面的價格很強勢，從不輕易妥協(xié)，為此他們流失了不少訂單。2007年就丟了來自GE的一張200萬臺的大訂單。但格力沒有感到一絲后悔，董明珠的一貫認識是：代工不能幫助格力建立核心競爭力和贏得聲譽，格力不僅要依靠出口數(shù)量，更要依靠“格力”品牌進入國際市場。

在代工之余，格力積極努力地將自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐漸提升，占到格力出口量的40％左右。董明珠的很多朋友告訴她，在澳大利亞、加拿大等國看到了格力空調(diào)。這樣的消息，讓董明珠很開心。她去越南考察期間，每天都坐在安裝了格力空調(diào)的餐廳吃飯，覺得特別香?！爸挥腥澜缍荚谟媚愕漠a(chǎn)品，你才能叫世界名牌。”董明珠說。

目前，“格力”品牌空調(diào)已經(jīng)出口到了世界多個國家和地區(qū)。不僅如此，格力還進入了很多國家的主渠道，得到那些國家主流消費人群的認可。比如在巴西，格力空調(diào)就借助品種齊全、技術精湛等優(yōu)勢，成功進入了巴西圣保羅、里約熱內(nèi)盧、桑多斯、維多利亞等主要城市，大大樹立了中國家電精品品牌的形象。據(jù)說，巴西很多影視明星、足球明星、政府官員家中的空調(diào)都是“格力”牌的，這讓格力人非常自豪。

自主品牌不僅僅是產(chǎn)品的符號，也是一個國家民族工業(yè)的脊梁，更是一個民族人文底蘊的載體和外在表現(xiàn)。董明珠希望用自己的努力，讓中國人能挺起脊梁。格力人希望創(chuàng)自主品牌，長中國人的志氣。