第一章 華為管理變革：概述
1.1 引言
華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）已經成為中國最杰出的跨國公司之一。2016年，華為銷售額達到751億美元，實現(xiàn)了在170多個國家和地區(qū)運營，且擁有約18萬名員工。其中，45%的員工從事研發(fā)工作，為公司強大的技術能力奠定了基礎（Huawei，2016b）。華為已經超越愛立信和諾基亞，成為全球最大的通信設備公司。
無論學界、商界還是政界，都對華為是如何從深圳一個不起眼的銷售進口模擬交換機的小公司成長為一個全球運營的巨型信息與通信技術解決方案供應商的十分感興趣。正因為像華為這樣能夠把自己變身為國際領先、研發(fā)實力很強的中國公司實為鳳毛麟角，華為現(xiàn)在頻頻出現(xiàn)在國際知名商業(yè)雜志的封面（Economist，2012），或者成為國外商學院的教學案例（Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008; Peng, 2010）。
迄今為止，寫一本關于華為的學術著作依然是很困難的，因為華為依然是一個神秘的私營企業(yè)。直到2010年，華為都沒公布它的治理結構，更不用說公開一些有助于深入了解華為運營的信息。而當華為意識到保持神秘會阻礙其未來的國際擴張時，華為在近幾年開始讓自己變得越來越開放。任正非，作為華為的創(chuàng)始人和領導者，開始接受西方記者的采訪（Pullar-Strecker, 2013; Economist, 2014a）。
華為允許公司長期的咨詢顧問田濤先生和中國人民大學吳春波教授查閱華為公司的內部資料，并允許他們采訪現(xiàn)任和前任的華為高管。基于他們的研究，田濤和吳春波出版了《下一個倒下的會不會是華為》（中信出版社2012年11月出版）這本中文專著，隨后又出版了該書的英文版The Huawei Story（2015）。這本書描述了華為自1987年以來詳盡的發(fā)展歷程，并展示了華為的管理哲學和價值觀。正是這些管理哲學和價值觀指導著公司發(fā)展，使其成長為通信技術行業(yè)中的領導者。
在田濤先生的幫助下，浙江大學管理學院建立了睿華創(chuàng)新管理研究所，研究和總結華為為什么能夠打敗這么多國內和國際競爭者，成長為業(yè)界的領先公司。之前，人們對華為成功的解讀強調了中國的成本優(yōu)勢，堅持以客戶為中心的價值觀，在核心市場競爭之前先打入邊緣市場，逐漸建立強大的技術能力，正是這些使得華為成為下一代5G移動技術的領導者（Fu, 2015; Zhang & Zhong, 2016）。但是，隨著我們在睿華創(chuàng)新管理研究所的研究工作的深入，我們發(fā)現(xiàn)，華為成功的一個很重要的原因是它能夠不斷進行管理變革，突破自身的組織桎梏，不斷向前發(fā)展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動地將“變革”融入了組織，使其成為所有員工的共識，進而形成了華為極其獨特的組織文化和“常態(tài)”。
基于這一發(fā)現(xiàn)，我們決定寫一本關于華為公司自1987年成立起所進行的管理變革的書。我們認為，打破舊制度和制定新制度對于管理變革來說至關重要，因此我們在本書中采用基于制度的組織能力的視角來闡述我們的觀點（Nelson & Winter, 1982; Murmann, 2003; Winter, 2003; Becker, Lazaric, Nelson & Winter, 2005; Szulanski & Jensen, 2008; Parmigiani & Howard-Grenville, 2011; Nigam, Huising & Golden, 2016）。我們參考了斯坦福大學羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）教授的研究工作，他對英特爾公司的研究幫助我們更深入地理解組織變革的演化過程（Burgelman, 1991; Burgelman, 2002; Burgelman & Grove, 2007）。
我們的目標是使這本書成為對學者和經理人都有用的書。關注管理變革或中國企業(yè)管理實踐的學者能夠通過本書了解華為變革的細節(jié)。而期望在全球范圍內實現(xiàn)公司快速成長的企業(yè)家，或者希望將自己管理的中國公司變成跨國企業(yè)的經理人，通過閱讀本書可以了解華為是如何做到這一點的。為了使這本書對兩種不同讀者都有益，我們充分描述和分析了華為公司管理變革的細節(jié)。
理論是用抽象的概念進行定義，并以此來解釋我們觀察到的真實世界中事物之間的關系。然而，管理學的文獻往往缺乏的不是理論。學術界在過去100多年已經創(chuàng)造出了大量的出色的理論來解釋組織發(fā)展過程，但是人們并不知道這些理論中哪個更貼近實際，以及這些理論在什么情況下才適用。我們其實更需要知道的是一個企業(yè)開展變革活動的細節(jié)。只有了解了這些信息，我們才能對哪個理論在什么情況下適用有更準確的判斷。對于經理人來說，了解華為公司遇到的問題，以及華為公司是如何解決這些問題的會很有益處。經理人能夠比較其所管理的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與華為碰到問題的相似程度，進而進行類比推理（Gavetti, Levinthal & Rivkin, 2005）。如果他們與華為遇到的問題和情景很類似，華為的做法也許能夠為他們提供一個范本。如果問題和情景很不一樣，他們需要十分小心地應用從華為案例中得到的啟示。
我們的書不應該被看成是官方版本的華為的歷史，我們也不是華為公司現(xiàn)任和前任高管的代言人。作為學者，整個研究團隊是獨立開展研究工作的，書中的觀點是我們原創(chuàng)的。當然，我們得益于對華為前任高管的采訪和能夠接觸到的華為公司的內部資料，包括前任高管在睿華創(chuàng)新管理研究所季度論壇上的發(fā)言（見本書的參考文獻）。在附錄B中，我們提供了接受采訪的高管的名單和他們在華為曾任的職位。