3.2 IPD系統的思想與構架

3.2.1 以客戶為中心：開發什么？

《華為公司基本法》中提到華為存在的意義就是為客戶提供服務，華為一直用“以客戶為中心”這一價值觀指導公司行動，在產品開發方面亦是如此。在IPD變革實施之前，華為缺乏管理客戶需求的方法，并且一直把注意力放在客戶提出的需求上而非分析客戶潛在的或者未來的需求（劉勁松、胡必剛，2015）。這些行為看上去是符合“以客戶為中心”要求的，但同時也導致了華為在早期開發了大量看上去不同但是實際上又非常相似的產品，并且研發部門將大量的時間和精力花費在用戶緊急的需求上，而忽視了客戶之間共性的需求以及未來的需求。

在IPD變革實施之后，華為員工對于“以客戶為中心”的理解也逐漸發生了變化。IPD變革強調產品開發過程應該由客戶共性的需求和未來的需求驅動，并且符合市場未來的發展方向（孫科炎，2014）。IPD變革項目中有專門的模板來指導需求的分級和識別（王軍，2007），在IPD變革資料的指導下，華為需要每年對未來的需求進行分析，在每一年的上半年形成一份未來5年的戰略規劃；而在下半年，華為會將這一份戰略規劃擴展成一份公司未來一年內的商業計劃，其中就包括下一年度的預算。而除了公司層面的商業計劃，每個業務部門都將制訂部門層面的商業計劃，這些商業計劃將指導華為下一年的職能決策和運營活動。

對于產品開發而言，商業計劃和戰略規劃中最重要的部分就是產品路線圖和技術路線圖。產品路線圖主要描述了企業產品和服務的長期方向和發展戰略，而產品路線圖會影響企業產品開發項目的立項和執行過程。同時，產品路線圖也可以幫助企業使其合作者和客戶相信華為提供的產品是符合市場規律的。而技術路線圖主要是描述企業的技術路線，可以指導企業對于技術研發的投資。在華為的技術路線圖中指明了行業發展未來的關鍵技術，指導了企業對于技術研發的投資并明確下一代產品的關鍵技術，通過對下一代技術的研發投入，華為能在技術范式交替時期取得先發優勢，獲得持續的競爭力。

因此，“以客戶為中心”始終指導著華為的產品和技術研發，而其中客戶的含義是客戶共性和長遠的需求而非未經甄別的客戶意見。由于對客戶共性和長期需求的追求，華為的產品和服務更加結構化且面向未來，同時也可以和公司的長期戰略保持一致。

3.2.2 跨部門團隊：誰來開發？

誰來做產品開發？這個問題對很多公司，包括IPD變革之前的華為來說都顯而易見——研發部門來做產品開發：研發部門從市場部門接到用戶需求，然后完成設計，再根據其他部門的建議進行返工，反復完善其設計，而產品最終的市場反應似乎也都和研發部門無關（李亦概，2016）。但IPD的思想要求公司的大多數部門都要參與產品的研發工作，并且整個研發團隊都要對產品最終的效益負責。

為了實施這一套IPD流程，華為建立起了跨部門團隊。華為內部最高級別的跨部門團隊是投資評審委員會（Investment Review Board, IRB），來自研發、采購、營銷、供應鏈、制造、法律、財務和中研部等不同部門的10多人組成這一委員會。投資評審委員會的日常工作是決定是否投資某一項技術或者產品，也就是決定研發項目的立項問題。華為的投資評審委員會有效地控制著公司的產品開發和技術發展方向。

在華為，次于投資評審委員會的第二級跨部門團隊是集成組合管理團隊（Integrated Portfolio Management Team, IPMT）。集成組合管理團隊由6~7人組成，每個成員都來自不同的職能部門。2003年，當IPD變革開始在全公司范圍內實施時，華為有6個集成組合管理團隊（李亦概，2016）。每一個集成組合管理團隊負責管理一個產品組合，相當于其他公司中的一個事業部。集成組合管理團隊決定每一個項目是否立項，并向投資評審委員會匯報工作。集成組合管理團隊的成員通常都是每個職能部門的主管，需要在團隊中表達自己部門的意見。比如來自市場部門的成員需要先在市場部門內部收集市場部員工的需求。由于每個員工都希望自己的需求可以被優先滿足，市場部門需要先在內部解決成員之間需求上的矛盾沖突，再由主管在集成組合管理團隊會議上提出一個綜合的提案。這種機制就解決了之前“會哭的孩子有糖吃”的局面，使得決策程序更加高效有序。

業務管理團隊（Business Management Team, BMT）和產品開發團隊（Product Development Team, PDT）則由大約7位來自不同職能部門的員工組成。業務管理團隊負責一個產品從開發到全生命周期的決策，而產品開發團隊負責單一版本的產品開發。業務管理團隊和產品開發團隊都有獨立的會計核算系統，參與其中的每個成員的績效都和他們所負責產品的績效緊密相關。

在技術開發方面，有相對應的集成技術管理團隊（Integrated Technology Management Team, ITMT）、技術管理團隊（Technology Management Team, TMT）和技術開發團隊（Technology Development Team, TDT）。這些技術開發相關團隊一般從技術發展和市場驅動兩方面來識別未來產品開發所需的技術并確定開發方向。但與產品開發跨部門團隊不同，這些團隊的產出無法在短期內通過市場得到績效，因此這些團隊有不同的考核體系（李亦概，2016）。

圖3–3 華為的跨部門團隊架構

需要說明的是，以上僅僅描述了華為研發體系中比較有代表性的跨部門團隊。實際上華為的研發體系中還有其他一些跨部門團隊。IPD的跨部門團隊制度能保證每一個部門都參與到產品開發的整個流程，減少了不同部門之間反復溝通的成本。如果沒有跨部門團隊，研發部門在設計產品時可能會忽視一些問題和細節，而當這些問題被其他部門發現時，重新設計導致的產品開發周期拉長將無法避免。而有了跨部門團隊，這一問題將在開發過程中就能被發現，從而確保產品設計一次完成。

3.2.3 流程和模板：怎么開發？

用什么來保證產品開發的效率？對于1997年的華為來說，產品開發的成功與效率和參與開發項目的員工有密切的關系。當時，華為非常重視產品開發人員是否有豐富的工作經驗和隨機應變的能力。但進行IPD變革之后，這種情況有所改變。IPD文檔提供了一套規范的標準流程和工作模板，有了這一套流程和模板，即使是沒有多少工作經驗的員工也可以明白他們要如何才能完成自己的工作。這一套流程中描述了各種細節，包括應該準備什么材料進行技術審查、如何評價工作人員的工作匯報等。根據這一套流程，研發人員能清楚地知道自己要做什么，對什么工作負責，以及如果需要應該找誰幫忙。例如在產品開發過程中，產品開發團隊必須通過分布于不同階段的7個技術評審（Technology Review, TR）和5個決策檢查點（Decision Checking Point, DCP）（劉勁松、胡必剛，2015）。而IPD為產品開發團隊提供了一系列文檔，清晰地說明了在每個技術評檢和決策審查點中需要提交的文件和完成的流程。而監督人員也可以通過特定的標準來評判產品開發團隊提交的材料，進而對項目進展情況做出評估并做出決策。這一套統一的工作流程最大的好處是可以明確每一位參與者的責任，并且指導他們高效地完成工作。

最初的IPD系統是IBM根據自身的管理實踐總結而成的，華為的IPD工作標準則是基于IPD核心內涵根據華為的實際情況制定的，并且在實施過程中不斷地修正以更符合華為的情況。標準化的流程給華為的產品開發帶來了很大的改變，產品開發變得更加結構化了。例如在IPD流程中，標準的產品開發流程應該包含6個階段：概念、計劃、開發、驗證、發布和生命周期（王軍，2007）。在IPD變革之前，華為的研發活動一直忽視了前期的準備即概念和計劃兩個階段。而在IPD變革后，由于流程的要求，產品開發團隊必須要在前兩階段中花費更多的時間（1999年時用于前兩階段的平均時間僅為3周，而到2003年增長到了13周），但是與此同時總體的開發周期大大縮短了（1999年平均開發周期為74周，到2003年減少到了48周）（劉勁松、胡必剛，2015）。

除了制定標準的流程，IPD系統還給員工提供了一套模板以提高工作的準確性。比如由于需求比較難以描述和識別，過去需求分析大多依賴基于經驗的主觀判斷。但華為在IPD文件中就強調需求可以分為不同的類別，即劃分為長期、中期和短期；而且還可以用“$APPEALS”（一種客戶需求分析工具）框架進行分析，將需求分為8個維度，分別為價格、可得性、包裝、性能、易用性、保證程度、生命周期成本和社會接受程度（王軍，2007）。這個框架就為員工提供了一個結構化的分析思路，員工可能一開始無法理解為什么要從這8個角度去描述需求，但這并不妨礙他們完成一份良好的需求分析報告，這樣即使是新員工也可以遵循框架獨立完成需求分析。

因此，這種基于標準工作流程和模板的研發過程，更多地依賴科學的規則指導而非單純依賴員工的個人能力。這樣，企業對于人才的過度依賴將會減少，專業的培訓和完善的管理系統使得企業并不總是需要很多經驗豐富的高級人才，經過IPD培訓的一般員工都可以輕松勝任很多研發工作。標準的工作流程和模板還可以確保員工按照特定的指導方針來執行分配的任務，并且更加明確責任的劃分，這使得研發過程更加可控、研發結果更易于評估。