第三章 華為的集成產品開發(fā)變革

3.1 IPD變革的意義

華為的管理者們普遍認可IPD（集成產品開發(fā)）變革是華為變革歷史上的里程碑。IPD變革項目始于1999年，是華為第一個有固定預算的變革項目（李亦概，2015）。早在1992年，IBM公司一直苦于無法提升其產品研發(fā)的效率，后來逐漸摸索出了一套被稱為“IPD變革”的管理系統解決了這個問題——實施IPD變革之后的IBM研發(fā)成本有了顯著的降低，而研發(fā)周期也有了明顯的縮短（王軍，2007）。對很多面臨同樣困境的企業(yè)來說，直接模仿像IBM這樣的世界級企業(yè)的成功管理模式來突破自己的困境似乎是一個直接且高效的途徑。然而，在現實中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。

在華為的早期發(fā)展階段，其快速增長主要依賴于中國電信產業(yè)的蓬勃發(fā)展，而當時公司的主要產品都是專攻中國市場（吳春波，2014）。當時華為的銷售額增長迅猛，但公司的效率卻始終無法得到進一步提升，從1997年到1999年，華為的毛利率從45%下降到了39%，并且和思科等競爭對手相比，華為的產品開發(fā)周期更長且產品的市場成功率更低（劉勁松、胡必剛，2015）。當時華為之所以和其他領先公司存在差距主要可以歸結為以下幾點原因。

一是技術開發(fā)與產品開發(fā)之間的不平衡。華為在IPD變革前并沒有公司層面的正式書面研發(fā)計劃，也沒有成形的技術管理系統（劉紅革，2015）。這意味著很多產品開發(fā)項目開始前的準備工作不充分，相應的技術準備和資源準備沒有經過正式評估，而這會導致大多數項目在開展過程中遇到一些所謂的“技術難關”，華為早期幾乎所有的技術開發(fā)活動都是在這種情況下完成的。由于技術開發(fā)活動的周期一般來說相對比較長且不可預測，而產品開發(fā)的周期又都取決于這些“技術難關”被攻克的時間點，因此華為早期的產品開發(fā)周期非常不可控。那些可以在短時間內突破“技術難關”的員工在華為被稱為“救火英雄”，他們對于研發(fā)部門來說意義重大。總體而言，華為這個階段的研發(fā)系統一般都依賴研發(fā)人員的隨機應變和一批“救火英雄”的個人能力。

另外，華為那時急速擴張的市場份額離不開其具有競爭力的市場部門所做出的努力，然而當時的市場部和研發(fā)團隊之間并沒有緊密的聯系和溝通。市場部在給公司帶來大額訂單的同時，也給研發(fā)團隊帶來了很大的壓力。迫于緊張的交貨期，很多新的技術在開發(fā)出來之后根本沒有進行大量的測試就被直接應用于產品（李亦概，2016）。很多技術缺陷都需要通過完善的測試才能發(fā)現，但在時間有限的情況下，有些技術難關看似已經被攻克，但是這些新開發(fā)的技術往往并不是那么完善，在產品的運行過程中，這些問題會逐漸暴露出來，這也是華為在這一發(fā)展階段中產品故障率居高不下的原因之一。

二是缺乏指導產品開發(fā)的標準流程。另一個造成華為和其他競爭者之間差距的原因是，華為早期在產品開發(fā)的過程和決策中缺乏標準化的工作流程和工作模板。在IPD變革之前，華為并沒有形成公司層面正式的年度戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃，也沒有一個固定的流程來決策是否投資一項產品開發(fā)項目。當時，研發(fā)部門的工作往往是由市場部驅動的，有的市場人員為了取得訂單，會無限制地答應客戶提出的需求。這些需求最終都需要研發(fā)部門來實現，而在研發(fā)資源有限的情況下，很多市場部門的人員就會直接向研發(fā)人員施壓，讓研發(fā)部門優(yōu)先完成他們的訂單，到最后產品開發(fā)的決策就陷入了“會哭的孩子有糖吃”的狀況。產品開發(fā)的決策更多地被產品訂單背后的市場部員工的“個人能力”影響，項目的優(yōu)先級別取決于推動它的人的地位和權力，而缺乏真正科學的決策方法來支撐，這就為產品開發(fā)帶來了諸多問題。首先，這使得公司宏觀層面的產品組合和各產品線缺乏統籌性和計劃性。其次，這種決策方式中，僅僅對于那些“個人能力”較強的市場部員工來說研發(fā)是高效且可以做出迅速響應的，對于絕大多數的員工來說，很多項目可能在同時受到了不利的影響，造成交貨延遲或者產品質量低的問題（劉紅革，2015）。而售后服務也面臨著更大的壓力，因為幾乎每個項目都需要一個專門的客戶服務人員來處理質量問題。

三是客戶需求和開發(fā)效率之間的矛盾。華為一直非常強調“以客戶為中心”，在其發(fā)展的早期階段，它已經成了華為的核心價值觀（黃偉文，2016）。華為的員工一直努力滿足客戶的所有需求，這樣務實的形象和聲譽在公司發(fā)展初期幫助華為打開了很多新的市場，獲得了很多新的客戶（吳春波，2014）。然而，隨著華為客戶數量的增長，這種對于客戶需求近乎完美地滿足給研發(fā)部門帶來了沉重的負擔。在未開展IPD變革之前，華為并沒有一套有效的方法來管理客戶需求和產品系列，其間，華為給不同的客戶提供的產品看起來彼此相似，但都會略有不同（張利華，2009）。并且當時的產品版本號看上去非常復雜且無序，有時連研發(fā)部門的員工也會混淆。

這個現象背后的原因就是，在沒有有效的產品管理方案的情況下，一家企業(yè)非常難在用戶需求的滿足和產品開發(fā)的效率之間保持平衡。高度追求“以客戶為中心”就意味著華為需要為客戶提供定制化的解決方案，而這在管理不足時就會導致低效的研發(fā)活動。相反，如果華為通過提供通用的解決方案來提高研發(fā)的效率，那么它就必然要無視一部分用戶的需求。不過這樣的矛盾在華為的早期發(fā)展階段并不突出，因為當時華為的客戶數量很少，研發(fā)部門還可以努力實現對這些客戶個性化需求的最大限度滿足。然而當客戶數量迅速擴大時，極低效率的研發(fā)環(huán)節(jié)限制了公司的快速發(fā)展。此時，華為意識到，處理好客戶需求和產品開發(fā)效率這兩件看似不可兼得的事情之間的矛盾，才可以解決制約公司發(fā)展的產品開發(fā)問題。

總而言之，當公司規(guī)模尚小時，華為從前的產品開發(fā)方案可能能帶來更好的用戶友好度和更快的響應速度，而且事實證明，這樣的產品開發(fā)確實幫助華為在發(fā)展早期建立起了良好的口碑和競爭優(yōu)勢。然而隨著公司規(guī)模的擴大和產品開發(fā)規(guī)模的擴張，這一套產品開發(fā)方案的缺點也就逐漸暴露出來。華為過去的開發(fā)體系就像沒有紅綠燈的十字路口，在通行量較少的時候，似乎顯得高效和便捷，然而當車流量增加時，就無法避免混亂和擁堵。尤其是1997年的華為，面臨著這種日益增加的混亂，產品版本號已經超過了1000個，顯然當時華為的產品研發(fā)和產品管理已經陷入了低效的陷阱（劉紅革，2015）。

華為的CEO任正非認為，在沒有改革管理體系的情況下，進一步擴大公司規(guī)模是十分危險的。因此當華為的規(guī)模急速擴張時，管理變革迫在眉睫。1997年，任正非與華為當時的高層管理團隊一起前往美國，拜訪了很多世界級的企業(yè)，包括微軟和IBM，旨在尋求突破這一發(fā)展瓶頸的方法（田濤、吳春波，2012）。其中IBM的故事讓任正非印象尤為深刻，IBM在1992年前后也曾遇到類似的低效率問題，而IBM最終花費了80億美元通過實施IPD變革解決了這一問題。任正非在《我們向美國人民學習什么》一文中提到他對于IBM的拜訪，他指出IBM變革的經驗可能會幫助華為在其產品開發(fā)部門的變革中少走彎路，并且相比1992年的IBM來說，盡管華為當時的規(guī)模尚小，但面對的問題不小，也正是當年差點傾覆IBM這艘大船的管理難題。IBM也為解決問題付出了高昂的代價。因此華為的變革雖然會面臨重重困難，但仍然是緊迫而且必要的（任正非，2003）。

華為很快邀請了IBM公司為自己提供管理咨詢服務。IBM向華為提交了一份公司信息技術戰(zhàn)略和規(guī)劃（Information Technology Strategy and Plan, IT S&P），在這一份文件里包含多個信息技術項目和業(yè)務流程重組項目的計劃，其中就包括集成產品開發(fā)（Integrated Product Development, IPD）、集成供應鏈（Integrated Supply Chain, ISC）、集成財經服務（Integrated Finance Service, IFS）等華為在之后時間里逐漸開展的變革。而當時華為選擇了IPD作為其第一個變革項目，并賦予了這項變革整個公司范圍內極高的優(yōu)先級。今天回過頭來看，IPD變革項目的成功對于華為來說意義尤為重大。首先，IPD是華為向世界級公司轉變的系列變革的開端，如果IPD變革失敗，那么華為很有可能放棄執(zhí)行IBM提供的IT S&P方案，也就不會再有后續(xù)的持續(xù)變革項目。其次，IPD變革本身幫助華為建立起了極具擴展性的管理體系，而這恰恰是華為能夠發(fā)展壯大成長為世界級企業(yè)的重要基礎之一。即使單從產品開發(fā)活動方面，IPD變革也給華為帶來了非常深刻的變化，這主要表現在以下一些方面。

一是建立了跨部門研發(fā)團隊。在IPD變革之前，不同部門負責和管理產品開發(fā)的不同階段，不同的階段在時間上前后串聯，就可能造成一些工作重復。例如，制造部會在產品投入制造時發(fā)現產品設計上的缺陷，再要求研發(fā)部門進行重新設計，這樣中間的流程就需要再走一遍。而在IPD系統中，華為將串行的流程變?yōu)椴⑿械牧鞒蹋恳粋€部門都需要派出代表來加入一個跨部門研發(fā)團隊參與整個產品開發(fā)周期。在這樣的機制下，就連安裝部門的人員都可以參與最初的產品設計，他們甚至可以提出改變螺絲的位置以便提高產品安裝效率的建議。這樣并行的開發(fā)流程減少了之前提到的重復工作的問題，可以一次將產品設計做好，這也能縮短產品開發(fā)的時間并且減少不必要的資源浪費，讓產品開發(fā)周期更加可控，而項目團隊也因此能夠更好地按時交付項目。

二是將工作流程和模板進行標準化。跨部門團隊的建立使得更多部門參與產品開發(fā)的過程，而這個團隊中參與人員的異質性較傳統的研發(fā)團隊也更高。這樣一支跨部門團隊在一般情況下將面臨更高的協調成本和管理難度。而為了避免這類潛在問題，讓多個參與者之間的溝通和合作更加有效率，IPD系統提供了一套標準化的工作流程和模板（王軍，2007；劉勁松、胡必剛，2015）。華為使用這一套成體系的工作流程和模板來培訓其員工，使得即使是沒有豐富經驗的員工也可以在經過培訓之后參與產品開發(fā)流程。

IPD流程中要求每一個產品開發(fā)項目在立項之初就提交一份對這個項目的資源和技術需求的評估報告，而為了能符合這一流程，就必須在產品開發(fā)項目立項之前完成該項目所需的技術開發(fā)（孫業(yè)林，2016）。在這一要求的驅動之下，華為開始了技術開發(fā)與產品開發(fā)的分離，開始建立起真正意義上的技術管理體系；相應地，華為也明確了公司的技術發(fā)展方向以指導相關的技術開發(fā)活動。在IPD變革之后，華為開始在公司層和部門層制訂長期（3~5年）和短期（1年內）的戰(zhàn)略規(guī)劃及商業(yè)計劃，其中戰(zhàn)略規(guī)劃就包含了技術發(fā)展方向這一內容。此后，華為的研發(fā)部門真正開始預研活動，著手投資開發(fā)符合行業(yè)發(fā)展的未來關鍵技術。隨著公司規(guī)模的增長，華為在預研活動上的花費日益增長（可參見第8章研發(fā)變革內容）。將技術研發(fā)活動從產品研發(fā)活動中獨立出來，可以保證每一項用于新產品的技術都經過驗證和測試，并具有較高的穩(wěn)定性，這幫助華為大大降低了產品的故障率。此外，華為的預研系統也為公司帶來了許多技術和專利等無形資產，大大提升了華為在行業(yè)內的競爭力，也使得華為從一個技術跟隨者到一個領導者的轉型成為可能。

三是建立起基于市場績效的評價體系。IPD變革對于華為另一個比較重大的影響是其對公司內部評價體系的改變。IPD有一個基本的思想：研發(fā)是一種投資，而不是單純的開銷。根據這一思想，產品開發(fā)人員的績效也應該根據產品的市場效益來評價。與傳統的考核評價體系不同，IPD系統中對員工的評估工作不僅僅看單個階段的績效，而且和其參與開發(fā)的產品的最終市場績效（比如財務績效）相關。這就意味著每一個職能部門都需要對于產品的最終效益負責。在這樣的評價體系內，每一個單獨的研發(fā)項目都有獨立的審計和核算；而華為也以IPD變革為一個契機，改革了財務系統，將各種成本都折算到各個開發(fā)項目中去（周俊宏，2012），以便能更準確地識別驅動公司財務績效的具體項目。

四是重新定義“以客戶為中心”。盡管在華為成立初期，以客戶為中心就已經作為其核心價值觀被提出（黃偉文，2016；華為，1998），但事實上，早期華為內部不同部門的員工對這一核心價值觀的理解和實踐并不統一。對于研發(fā)部門的員工來說，“以客戶為中心”僅僅是一句口號而已，他們實際上依舊是技術驅動而非市場導向（李亦概，2016）。他們追求將更加先進的技術應用于產品，而并不關心產品最終的財務結果（比如利潤）。而對于市場部門的員工來說，“以客戶為中心”意味著他們要和研發(fā)部門的人員盡力斡旋，使得客戶提出的要求能更快速地、盡可能地被全部滿足。

而IPD變革之后，產品的市場效益納入員工的考核指標，研發(fā)部門逐漸從技術導向轉向了市場導向。而由于IPD流程的確立，市場部門不再盲目地將未經分析的客戶需求一股腦兒地提交到產品開發(fā)部門。在一定程度上，IPD變革之后，華為公司內部對于“以客戶為中心”的理解和實踐更加趨于統一了。

由此，IPD變革成為華為成長為世界級企業(yè)的重要轉折點。如今IPD系統已經在華為實施了10多年，其間，華為的營業(yè)額從10億美元增長到了751億美元（2016年）；員工數量也增加了10倍以上。在產品開發(fā)方面，產品開發(fā)周期不斷縮短，產品故障率不斷下降，客戶滿意度逐年提升（劉勁松、胡必剛，2015）。此外，IPD這一套與世界級企業(yè)接軌的管理方案也成為華為取信于客戶和合作伙伴的重要手段，很多不了解華為的企業(yè)見到它完善的IPD系統之后都更加相信華為擁有一套領先的產品開發(fā)管理體系，能夠確保其優(yōu)秀的產品和服務質量。

圖3–1 2003—2007年華為產品開發(fā)周期

來源：歐陽劍鴻，2015

圖3–2 2001—2006年華為產品故障率

來源：劉勁松、胡必剛，2015