1.5 本書的章節結構

先前關于華為的書籍和文章（如，De Cremer & Tian, 2015; Tian & Wu, 2015）已經很詳細地講述了華為的管理哲學和文化。如果你想了解如何基于華為的管理哲學去經營企業，那么學習華為的管理原則和方法是很有用的，如以客戶為中心、艱苦奮斗、以奮斗者為本、員工持股、長期導向、開放、向全世界學習、集體領導和包容。但是，只知道這些原則還無法領導一個公司。詹姆斯·馬奇（March & Weil, 2009）深刻指出領導一個組織既需要懂得務虛，也需要務實。務虛是指創造愿景、建設組織文化；務實是指我們通常所稱的管理，涉及一系列組織制度的建立和修正，而只有實施這些制度才能夠使企業的宏大愿景成為現實。

本書后續章節揭示了華為的實干措施，特別是華為如何設計和實施變革。關于組織變革的理論研究已經指出，重大的組織變革需要高管團隊的參與（Kotter, 1996; Tushman & O’Reilly, 1997）。因此，第二章探討經營管理團隊在華為變革中的重要作用，并描述在華為30年的歷史中，經營管理團隊管理華為的方式是如何演變的。后面的章節將分析華為幾項重要的變革舉措。圖1–2呈現的是華為重大事件和重要變革的時間點。

圖1–2 華為的重大事件和重要變革發生的時間點

華為開啟的第一個重要變革是集成產品開發。因此，第三章將分析華為在產品開發過程中面臨的問題。在IBM咨詢顧問的幫助下，華為引進集成產品開發體系，并開始了其他職能部門的變革。因此，第四章分析開始于1999年的集成供應鏈的變革；第五章分析華為的財務會計系統開始于2007年的集成財經服務的變革；第六章分析了華為人力資源管理系統的變革。第七章探討了華為的研發體系的變革。憑借這些影響深遠的變革，作為中國的一家民營企業，華為發展成了全球領先的跨國企業。第八章分析從1996年開始國際化到目前發展成為在170多個國家和地區運營的跨國企業的國際化歷程中，華為是如何改革舊制度和設計實施新制度的。全書力圖準確地刻畫出華為30年歷程中的管理變革全景，以期讀者能夠看到華為崛起的“所以然”，進而提升對“之所以然”的認識。

表1–1 各項變革中華為內部各部門間的相互關系

注：“√”號表示該部門在相應變革中有參與。