1.4 建立和打破制度

我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。

——任正非（2015）

（Yang, 2015）

本書的核心內容是華為是如何隨著公司規模的不斷擴大，以及面臨不同的戰略情境，主動打破舊有的制度，動態地創建新制度，持續開展管理變革的。華為建立新制度的最好案例當然就是在1996—1998年間制定的公司章程《華為公司基本法》。華為通過《華為公司基本法》將公司不同部門的管理原則統一固化下來。華為制定《華為公司基本法》的努力和恩斯特·阿貝（Ernst Abbe）先生在1896年為蔡司公司（Zeiss，一家光學和光電子技術公司）制定章程的做法有異曲同工之妙。蔡司公司目前仍是科學顯微鏡和智能手機相機鏡頭行業的領先公司。阿貝先生制定蔡司公司的章程的目的是為企業未來的管理制定清晰的制度，并闡述這些制度背后的理由和意圖［蔡司公司的案例請看Buenstorf和Murmann（2005）］。但是蔡司和華為的案例不同點有二。第一，阿貝先生想為他去世后公司的運作制定制度，將當時已經實施的做法總結記錄。華為則通過三年的上上下下集體討論編寫了《華為公司基本法》，目的是為了統一公司不同部門采納的不同管理方法和原則，形成公司統一的制度和認識。第二，阿貝先生擁有蔡司100%的股權，并把股權轉移到了一個基金會，所以該文件是由他自己編寫的。盡管有中國人民大學的6位教授幫助華為起草了《華為公司基本法》，但在公布之前幾易其稿，公司都將草案向員工公開并征求意見。該文件也綜合了華為領導團隊在1997年訪問美國期間形成的理念和想法。

盡管外界已經有很多關于《華為公司基本法》的描述和討論，但對于那些想了解《華為公司基本法》細節的讀者，我們還是附上了《華為公司基本法》的全文（見附錄C），在下文中綜述了該文件中的重要理念，并指出《華為公司基本法》起到了幫助快速成長的華為建立標準化的制度和統一公司管理方法和原則的作用。

《華為公司基本法》的第一部分（第1~20條）以成為世界級設備供應商的愿景開頭，描述華為的價值觀——很多已在前文描述，并定義實現愿景的道路上一些關鍵的中間目標，如擁有自主的知識產權。從第一部分至全文的結尾，該文件不僅定義了要遵循的制度，還為華為的各部門明確了發展的目標和設立這些目標的原因。在華為公司，每一個中高層的管理者都被要求熟讀《華為公司基本法》，對于若干關鍵問題形成共識，例如華為要成為怎樣的企業，達到這一目標可以使用哪些方法，不可以使用哪些方法。

第二部分（第21~38條）提出基本的經營政策。例如，第25條明確指出“顧客滿意度”是評價所有工作的標準。“以客戶為中心”的理念出現在第25條而不是第1條，表明“以客戶為中心”并不是在早期就成為華為公司的核心價值觀，而是在《華為公司基本法》實施之后才變得越來越重要的。第26條提出了資源分配的關鍵原則，即華為保證每年將至少10%的銷售收入用于研發。這一原則使得華為有別于同行業的很多企業。這些年來，華為也一直遵循該原則，如2016年，華為將14.6%的銷售收入投入研發活動（Huawei, 2016）。第27條提出了研發的組織結構（我們將在本書的第七章詳細描述相關內容）。第37條明確提出公司未來不會從事非相關多元化。自1998年以來，華為也一直遵守該原則。

第三部分（第39~54條）明確指出了公司組織構架的關鍵特征，并設定了企業各職能部門應該具備的水平。這些條款明確表示將權力收歸公司總部和不允許地方“諸侯”做大。

第四部分（第55~73條）明確提出人力資源政策。提出培養高素質的人才是企業成功的關鍵，進而闡述如何建立公平、透明的人力資源體系。我們在第六章將詳細描述華為是如何實現這一目標的。在第72條中《華為公司基本法》提出了一個重要制度，即高級管理人員需要輪崗以豐富工作經驗。

第五部分（第74~99條）為企業的管理體系制定原則。這些原則背后的關鍵理念是強化對整個組織核心的控制。這26條闡述企業需要在哪些區域做出真正的變革，并明確實現以上目標需要遵守哪些原則。該部分條款指出，從1998年開始，公司在形成共識的基礎上推行了若干重要的管理變革，這些變革包括集成產品開發、集成供應鏈和人力資源體系的變革。第78條為全面質量管理設定了目標，并明確提出華為為實現該目標將遵從ISO9001標準的要求。除此之外，第79條還設定了一個特定的目標，即每一個產品將平均無故障地運行2000天。

第六部分（第100~103條）提出華為需要平衡的是舊制度和新制度之間的關系。該部分還討論了公司接班人的問題（如何培養接班人），以及何時及如何修訂《華為公司基本法》。第100條明確指出華為要在變革中發展，強調“公司必須發展和繼承”。第103條規定《華為公司基本法》應該每10年修訂一次。從這里我們可以看到《華為公司基本法》與蔡司公司章程的不同。后者僅會在非常特殊情況下被修改（Buenstorf & Murmann, 2005），而《華為公司基本法》則是對中短期組織愿景和關鍵制度的確認。《華為公司基本法》明確指出，為了成為世界級通信企業，華為需要因時因勢改變其制度。

反思華為的歷史，任正非指出：

我們總是在穩定與不穩定、平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。（Tian & Wu, 2015）

據我們所知，華為從未發布過更新版的《華為公司基本法》。但是，華為為企業的不同部門創建了工作手冊。在這些工作手冊中，出現了基本法的部分內容，同時也包括了不少新的制度。這些新制度代替了基本法起草前后確定的很多舊的制度。

本書的章節提供了華為打破舊制度建立新制度的鮮明案例（Edmondson, Bohmer & Pisano, 2001）。例如，1999—2003年間，華為把更多的權力集中在創始人和CEO的身上，然而這種模式在2003年被打破。在美世咨詢公司（Mercer）的幫助下，華為制定了公司最高層的新的工作方式，將較多的決策權分配給了由8名高級管理人員組成的經營管理團隊（EMT），由他們負責戰略制定，并與CEO一起領導企業。該經營管理團隊的主席每6個月輪換一次，且該主席同時擔任首席運營官（Chief Operating Officer, COO）。這種組織架構從2004年開始持續到2010年。在2011年，該架構被新的決策機構取代。同時，永久CEO被輪值CEO的制度安排取代，由3名高級管理人員輪流做CEO，每6個月輪換一次。此外，這3名輪值CEO和4名常務董事組成董事會常務委員會，取代經營管理團隊。現在華為董事會包含17位成員（Huawei, 2016）。（詳細內容請參見第二章）

每一個初創公司在建立初期為了生存都要快速擴大運營規模。這要求初創公司從處理單個任務的常規性工作中總結出處理類似業務的制度并推廣開來（Winter & Szulanski, 2001; Szulanski & Jensen, 2008; Rao & Sutton, 2014）。一開始的制度通常是通過試驗產生的，或者創始人依據其工作經驗從其他的公司引進的。華為在成立后的前8年間形成的制度主要是某職能部門內部的，如采購、生產、研發、銷售等，而不是跨職能部門間協調的。當企業從1995年的800名員工、15億人民幣的銷售收入（合1.06億美元）增長到1998年的9500名員工、89億人民幣的銷售收入（合7.2億美元）時，原有的制度已不再有效。例如，隨著產品開發時間的延長、產品開發失敗率的增加，顧客不能按時收到產品，開發成本劇增。

正如前文所述，華為開始為產品開發和供應鏈管理有針對性地引進西方企業的最佳管理實踐。在這兩個變革中，所引進的跨部門協調的新制度打破了職能內部的原有制度。在集成產品開發的變革中，CEO堅決要求華為員工精確復制IBM咨詢顧問提供給華為的方案。英特爾公司也有精確復制策略，即建造第二家制造芯片的工廠必須精確復制第一家工廠的設計（Winter, 2010）。不同于英特爾公司的策略，在復制IBM的實踐時，為適應中國情境下華為的情況，IBM咨詢顧問做了適當調整。華為變革之前逐步建立的舊制度將要被新體系打破，這并不意外，因為華為內部也存在對新制度的抵制。為了克服對變革的抵制，CEO反復告誡員工“華為要削足適履”（Yu, 2013）。

在集成產品開發變革之前，產品開發遵循線性的流程，即營銷和銷售部門對新產品提出要求，研發部門開發出技術解決方案并將其交給制造部門，最后物流將產品交給顧客。由于缺乏職能部門間的頻繁溝通，研發出的技術不能很好地滿足顧客需求，經常導致產品的運行不如預期。更重要的是，不同銷售和營銷團隊對研發部門提出相似的產品要求，而這些相似產品卻被視為獨立的，導致相同品類的產品被重復開發。例如，1997年，某一個產品竟然有1000多個版本號（Liu, 2015）。這導致產品開發成本急劇增加，與國際競爭對手的水平差距巨大。新的集成產品開發流程要求成立跨部門團隊，這使產品開發階段各部門間的頻繁交流溝通成為現實，同時也避免了產品的重復開發。在舊流程中，由于營銷部門未參與產品設計，當產品失敗時，營銷部門會將責任歸咎于研發部門。而在新流程中，營銷部門也深度參與了產品設計，不能再將責任簡單地歸咎于研發部門。打破舊流程后的一段時間里，產品開發效率沒有提高反而降低了，但是不久后就開始大幅提升。新產品上市的平均所需時間從1999年的75周降低到了2003年的48周（Zhang, 2012）。

在華為1999年聘請IBM咨詢顧問幫助其進行集成供應鏈管理變革之前，跨部門間缺乏協調的問題同樣出現在銷售、采購、生產和交付的環節上。同樣，集成供應鏈管理的變革方案打破了部門內部的原有制度。1999年之前，華為公司在未考慮工廠是否有能力及時制造出產品的情況下，銷售人員就從客戶那里接收訂單，這經常導致生產和物流無法實現銷售部許諾的交付日期。相反，生產部無法預測需求，因此它們很難提前規劃生產量。同樣，采購部與供應商簽約時不能預測不同類型零部件的需求量，從而導致某些零部件供過于求，而有些則供不應求。缺乏部門間的協調導致華為的及時交付率僅有50%，而全球通信設備制造商的平均水平則高達94%（第四章將詳細講述相關內容）。為提高供應鏈的效率，集成供應鏈管理方案使用跨部門流程解決了原有流程導致的“部門墻”的問題。正如產品開發效率是通過部署先進的信息技術得以提升一樣，供應鏈上所涉及的各部門間的協調問題也通過開發和使用更先進的信息系統、資源規劃和采購工具等得以改善。

與《華為公司基本法》統一全公司思想和管理原則與方法的初衷類似，華為在1998—2007年間開展了“四個統一”的財務會計管理變革。這一變革首先在中國國內的代表處和子公司實施，然后拓展到全球各地的代表處和子公司。通過招標，華為于1998年聘請畢馬威（KPMG）會計師事務所幫助其設計和實施“四個統一”的變革項目。但是到了2007年，華為發現公司的財務會計制度已經不適應公司進一步發展的需要。在那時華為已從設備供應商轉變為整體解決方案供應商，原有的定價流程不能有效地預測項目的收益情況。在原有的流程中，銷售人員商談合同時幾乎沒有財務部門的參與。此外，隨著全球通信行業競爭的加劇，華為需要更加有效的現金流管理。以上問題只能通過深度整合財務和業務（如營銷、銷售、供應鏈管理等）的流程來解決。因此，為了弄清楚每個項目的收益情況、控制風險和降低流動資金需求，華為于2007年再次聘請IBM咨詢顧問開展集成財經服務的管理變革項目。

華為還建立和改進了人力資源管理的制度。華為目前人力資源管理的政策已經遠遠超越了1998年《華為公司基本法》中的表述。為了不斷提升華為的人力資源工作的水平，人力資源管理方法被編入培訓手冊（Huang, 2014），并在華為內部培訓機構——華為大學上宣貫。同樣，華為在建立新制度的過程中，也廢除了很多舊制度。例如，為了打破華為的等級文化，防止通過工號來判斷員工級別，華為停止使用基于聘用時間的員工工號，而采用隨機分配工號的做法。另一個例子是，受中國法規的限制，只有中國員工能夠參加員工持股計劃，但事實情況是，隨著華為的國際化，華為的外籍員工越來越多。為了使外籍員工能夠通過類似員工持股機制分享公司發展的收益，獲得與中國員工相似的薪酬待遇，華為改革了員工利益共享制度，提出時間單位計劃（Time Unit Plan, TUP）（詳細內容請參見第五章和第六章）。

組織結構是公司協調單個員工工作的正式方式，也是公司制度的一個重要組成部分。對組織結構的任何一個重大變革都需要打破原有制度。當華為從擁有50名員工發展到擁有15萬名員工的時候，研發部門的組織結構發生了重大變革。1992年，當華為開發產品時，研發部門僅是制造部的一部分。不久，華為注意到隨著移動通信的興起，傳輸越來越依賴于數字技術。1993年，華為決定建立專門的研發部以專注于數字技術的研發，并且數字技術開發團隊組成獨立的部門直接向CEO匯報工作。隨著研發活動規模的擴大，為了協調所有的研發活動，華為在1995年打破該組織結構建立了中央研發部。然而，當引入集成產品開發體系時該組織結構再次被打破（關于研發部門所有重大結構變革的詳細內容請參見第七章）。

《華為公司基本法》明確提出了發展自主技術和自主知識產權的目標。1995年以前，華為未申請過任何專利。2016年，華為歐洲專利申請量躍居第二（European Patent Office, 2016），美國專利申請量位居第50位（IPO, 2015）。但是，構建能夠申請如此多專利的組織能力并不是一帆風順的過程。1995年，華為最初成立的知識產權部門僅是中央研發部的一部分。4年后，華為成立公司級別的法律事務辦公室，知識產權部門從中央研發部劃出并入法律事務辦公室。兩年后，知識產權部門再次被分離，重新并入中央研發部。在所有的這些變革中，對知識產權部門領導來說最困難的是改變華為研發人員對專利工作的認識和態度。2003年華為被思科公司（Cisco）起訴專利侵權之前，華為的研發人員不習慣做研發工作的記錄，也不愿意提交專利申請。直到2003年，華為被思科起訴，華為才下定決心開始實施知識產權戰略。雖然該專利侵權案最終以和解告終，華為公司并沒有被判侵權，但是此事為華為敲響了警鐘，警示華為需要更加認真地對待知識產權問題和尊重其他公司的知識產權。從那以后，華為向西方科技公司支付了大量的專利許可費用。更重要的是，華為為了建立自己的知識產權組合，并使自己在與其他擁有知識產權的公司的談判中更具優勢，CEO為華為應該申請多少專利制訂了明確的5年規劃。在公司高層的支持下，華為調整了研發工作的流程。提交專利申請成為所有研發團隊關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI），并嵌入在研究人員個人的績效評估中。同樣的，對其他公司擁有哪些知識產權進行例行調查成為每一個新產品開發項目工作的一部分。隨著提交專利申請的數量增多和專利分析工作量的增加，知識產權職能再次被從中央研發部調回法律事務部。華為知識產權部門的短暫發展歷史表明，在2003年對研發部門的流程做了重大調整后，華為才成為通信行業擁有知識產權最多的公司之一。“在游泳中學會游泳”是眾多中國企業成長的基本規律，關鍵是能夠及時地“吃一塹、長一智”，并且將此制度化。

在過去幾十年里，通信設備行業中所有的領先企業都在全世界范圍內銷售它們的產品。1994年，華為的CEO就已經認識到了國際化戰略的必要性，提出華為只有全球化才能夠長遠地發展下去的觀點，并制定了以下清晰的目標：“10年后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”（Tian & Wu, 2015）當華為成為跨國公司，公司的運營拓展到全球170多個國家和地區時，華為需要廢除很多不再適用的制度。除了上述關于外籍員工參與公司利益分享的變革以外，華為還為國際業務的發展改革了人力資源的制度。最初華為并不以英文水平的高低，而是以業務水平高低來選派中國員工或經理到海外拓展業務。在國際化過程中，和很多西方跨國企業一樣，華為逐漸意識到海外市場的拓展需要依靠當地人才而不是中國籍的駐外員工。同時，為了與外籍員工保持高效溝通，華為總部需要對與外籍員工和海外辦事處的溝通交流方式進行改革。為此，華為強制要求總部員工直接用英語回復郵件，而不是經過翻譯部轉發。雖然一開始對很多員工來說很難，但這消除了幾天延誤的寶貴時間。2008年，華為只要求一部分經理用英文來寫郵件和報告。到2014年，華為已經將英語作為其第二官方語言，要求高層管理人員都精通英語（Economist, 2014b）。

綜上所述，華為不同于其他很多公司之處是它能夠不斷地主動打破現有制度，并不斷地創造新的、更好地協調各部門的制度。可以說，華為開發出了將動態變化“常態化”的元制度（meta-routines），使華為構建了不斷自我變革的動態能力（Winter, 2003）。元制度的內涵包括：（1）以世界上最好的公司作為標桿；（2）聘請西方知名咨詢公司，通過學習和采納業界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距；（3）盡可能如實地在公司內部復制業界最佳實踐和制度；（4）CEO和其他高管深度參與、領導變革。

從《華為公司基本法》完成的1998年到2008年間，華為的員工數從1.5萬增長到8.1萬。田和吳（2015）指出，從1996年開始的大規模權力集中帶來的問題在2006年前后已經顯現。任正非從那時起就開始考慮如何打破平衡和解決大企業病的問題。幾年前，任正非發表了激進的演講，他說：

《華為公司基本法》已經過時了，IBM的那一套不見得完全適應華為，它們的使命完成了。（Tian & Wu, 2015）

這毫無疑問地表明，華為近年來因為業務的拓展，進入了新的行業和領域，不僅生產通信設備，也制造智能手機等消費類產品并積極參與云服務。華為一直在設計和采納新的制度以適應和推動公司的發展。與蔡司公司相比，華為愿意大幅度修改《華為公司基本法》。這種既強調穩定又擁抱變革的做法在西方的企業中很少見。正如學者在《管理與組織評論》上發表的關于陰陽平衡的論文所提到的（Fang, 2012; Li, 2014; Li, 2014; Li, 2015），中國文化也許更能夠包容兩個相互矛盾的目標，如穩定與變革。任正非的很多言論都提倡兩個相反的力量的平衡。例如，任正非說：

創新就是在消滅自己，但你不創新就會被對手消滅。（Tian & Wu, 2015）

如果閱讀任正非過去30年所有的管理論述，你會清楚地發現，他不相信管理可以歸結為簡單的公式。在他的認識中，有效的管理方法取決于企業的發展階段和面臨的問題。隨著公司的成長以及國際化，管理企業的方法也需要大幅的調整。