3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性

3.1.1 做戰略決策，不能只把寶押在一個上面

當公司決定在某一戰略方向發展時，要在相背的方向，對外進行風險投資，以便在自己的主選擇出錯時，贏回時間。當事物還處于混沌狀態，自己沒有主選擇時，要同時在多種方向進行均衡的風險投資。只有當事物的主線越來越明晰后，才大規模組織隊伍撲上去。即使在撲上去時，也要認真研究哪一些可以進行國際合作。不要什么都自己做。任何一個公司都要走專而精的道路。（來源：產品線管理辦公室工作匯報會議紀要，2000）

我們做戰略決策的時候，不能只把寶押在一個上面，因為做產品只選擇其中一種考慮，風險太大。（任正非：與CDMA2000基站產品組座談紀要，2001）

大數據流量時代，沒人知道未來的流量到底會有多大，固網將發揮重要作用，有巨大的市場機會。既然我們確定了大軍滾滾向前的方向，就要把實現目標的多重機會都當成對目標進攻的多種方式。不能只賭一種機會，那是小公司資金不夠時的做法。我們是大公司，有足夠的資金支持，要敢于投資，在研究與創新階段可從多個進攻路徑和多種技術方案、多梯次地向目標進攻。在主航道里用多種方式劃船，這不是多元化投資，不叫背離主航道。現在的世界變化太快，別賭博，只賭一條路的公司都很難成功。因為一旦戰略方向錯誤，損失就會巨大。（任正非：在固網產業趨勢及進展匯報會上的講話，2015）

3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊

只要市場需要，而且這個市場需要可能有一個市場的支撐量，我們就要抓住這個機會。現在我們并不知道市場會出現什么導向。所以在市場比較模糊的情況下，我們輕易不能放棄，在目前模糊的情況下，必須多條戰線作戰，當市場明晰時，我們立即將投資重心轉到主線上去。所以我主張業務導向、產品導向，以利潤為導向，但是不為利潤所動，我們需要的是未來的機會。（來源：研發管理委員會會議紀要，2001）

我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？世界上有兩個防線是失敗的，一個是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國東北的時候，在東北建立了17個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。（任正非：《最好的防御就是進攻》——向任正非匯報無線業務會議紀要，總裁辦電郵文號［2013］232號）

偉大的領袖是打出來的，不是想出來的，就是要實踐，我們把大家都扔到海里面。有些企業，它們的經營模式是規模和服務，因此市場需求前景是受限制的，發展是有極限的。而且，同質化競爭，別人也可以擠進來分一杯羹，縮小你的空間。我們這個行業是高成長行業，拼實力的行業，如果今天你拿不出來先進的東西，沒有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我們這樣的企業，垮了多少？我們是非上市公司，高層都是著眼未來5~10年的戰略構建，不會只考慮現階段，所以我們就走得比別人快、比它們前瞻。突破是要有戰略定力和耐性的。10年、20年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界“備胎”。我們現在不是靠賭哪一種技術、哪一種方向，“賭博”一種路線是小公司才會干的，因為它們的資金不夠。大公司有足夠的資金，在主航道里多路徑、多梯次的前進，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。在多重機會的作戰過程中，可能某種機會成為業界的主潮流，戰線變粗，其他戰線會慢慢變細了，但也不必關閉別的機會。把有經驗的干部調到主線作戰，把一批新干部調到支線作戰去，繼續進攻。前進的人來自多元化視角，并不是只有一條路線思想，即使他帶著的是有失敗經驗的思想在前進，這樣我們就一定會爬到頂端。美國軍隊要打勝仗，不計彈藥量，大家以為他們是浪費，其實是靠投資密集度來攻占。此外，我們有廣泛吸納人才的機制，而且，15萬人“力出一孔，利出一孔”，我們除了勝利，已經無路可走了。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）

內部對不確定性的研究、驗證，實行多路徑、多梯次的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子，總結、肯定、表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。（任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）

對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。猴子在樹上時，世界就沒有路；成為人后才走出曲曲彎彎的小路；無數的探險家，才使世界阡陌縱橫。沒有一個人能走完世界，走一段路的探險家就是英雄。從歐洲到亞洲的路上，沉沒了350萬艘船，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索。使“失敗”的人才、經驗能繼續留在我們的隊伍里，我們會更成熟。我們要理解“歪瓜裂棗”，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。創新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱“顛覆”，蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀。（任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）

失敗的項目中也有英雄。我們這個喇叭口要心胸寬廣，可以多路徑，可以容納更多人才。失敗的路徑同樣有優秀人才存在，失敗中也有英雄產生，有缺點的英雄也是英雄。我們要善于總結失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功。在確定性的領域我們可以以成敗論英雄，在不確定性的領域，失敗的項目中也有英雄，只要善于總結。所以在評價體系上，不要簡單草率。顛覆這個世界常常都是外行，不是沿著內行的方針演進出來的。顛覆舊中國的是兩個醫生（孫中山、魯迅）。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

人類社會走過這么曲曲彎彎的道路，我們今天已經開始摸到真理的腳了，不要總認為我們做這個事情是失敗了，什么叫成功失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通咱們換條路走，那也是成功。在這些所謂的失敗過程中，也培養你極其豐富的經驗。……我們評價一個人不要用簡單的、黑白分明的評價方式，這樣的方式不行，我這是指你們研究類項目，不是指確定性項目。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以后，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這么多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫作“窄頻帶、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，而知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那么我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科？只能通過各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

第一梯隊沒時間讀書，不讀總裁辦文件，不讀公司文件，這個梯隊兩三年、三五年就耗盡能量了。第二梯隊就將星閃耀，遞補上去，高舉先輩（第一梯隊）的旗幟，踏先輩的意志，繼續攻擊前進。跟帖反映公司的青年人已經跟上來了，接替第一梯隊往前沖。我們要準備一下二梯隊；在國內還要招一些學激光、物理、化學的頂尖學生，因為激光速度很快，學很快理論的學生，思維也快，當年鄭寶用就是一個。第二梯隊如果重復做前面人做的，那就不叫第二梯隊，他看到前面存在的問題，解決一些想不到的問題，或紅軍想到了暫時做不到的問題，以及和紅軍思想不一樣的問題。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

我們除了在市場戰線要獲得成功外，在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80億~90億美元甚至90億美元以上的開發經費外，將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什么要延伸到基礎研究領域，因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解后去做工程實驗，然后（再去做）產品這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗。而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資并不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業化。（任正非：《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》——在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上的講話提綱，總裁辦電郵講話［2016］093號）

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量

在思想上要放得更開，你可以到外面去喝咖啡，與他人進行思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。（任正非：與2012實驗室座談會紀要，2012）

高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與他人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。（任正非：《最好的防御就是進攻》，2013）

一杯咖啡吸收宇宙能量，你們這些Fellow的技術思想為什么不能傳播到博士和準博士這些未來的“種子”里面去？你們和大師喝咖啡，現在為什么不能也和“種子”喝咖啡？喝咖啡是可以報銷的。別說怕白培養了，不來華為，他總為人類服務吧？把能量輸入“種子”階段，這樣就形成龐大的思想群。就像一塊石頭丟到水里面激起波浪一樣，一波一波影響世界。你們一個Fellow能交5個這樣的朋友，一個人幾百個的粉絲，影響了多少人？交流也是在提升我們自己，因為我們真的想不清楚未來是什么。華為公司的圈子還太小，你們這些Fellow都不出去喝咖啡，只守在土圍子里面，守碉堡最終也守不住的嘛。你們這些科學家受打卡的影響被鎖死了，在上研所這個堡壘里面怎么去航海，去開放？航海的時候怎么打卡？發現新大陸怎么打卡？沉到海底怎么打卡？從歐洲通向亞洲的海底有350萬艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我們的管理要實行開放模式。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

我們還要走向世界級。現在我們缺思想家和戰略家，只停留在將軍層面。如果我們都只會英勇奮戰，思想錯了，方向錯了，我們越厲害就越有問題。所以我們希望你們中間能產生思想家，不光是技術專家，要產生思想家，構筑未來的世界。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

開闊視野，持續開放，高級干部和專家要改變“中國農民”思維，多開放，多與人“喝咖啡”。世界IT行業最發達的地區在美國，在持續引入高端專家的同時，我們的高級干部和專家也要沖破局限，每年走出去和世界交流，不要像中國老農民一樣，只知道埋頭苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我們經常參加各種國際會議和論壇，杯子一碰，只要5分鐘，就可能會擦出火花，吸收很多“能量”。你們一天不改變你們的思維習慣，就不可能接觸世界，不接觸世界怎么知道世界是什么樣子的，有時候一兩句話就足以道破天機，擦出思想的火花。（任正非：《風物長宜放眼量》——在成研所業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］027號）

在前進探索的道路上，我們不能只有“坦克、飛機、大炮”，還要培養一批科技外交家。具有相當資格的優秀專家，他的特長不是單項突破，而是有廣泛的知識面，綜合能力強，就可以定位為“科技外交家”。Fellow一心一意盯著新技術往前走，科技外交家廣泛掃描，可以以Fellow助手的名義，去全世界到處與人喝咖啡交流，目標是綜合性地聽風聲，聽完以后，總能捕捉到一兩個信息的小苗子。抓住業界中突然冒出來的小苗子，回來輸入我們的平臺，經過科學家們務虛分析，如果方向正確，形成戰略務虛會要點，輸入2012實驗室，開始啟動未來十年或二十年的技術研究。有了一定的階段性研究成果，再進入戰略MKTG體系繼續規劃業務發展。（任正非：在固網產業趨勢及進展匯報會上的講話，2015）

創新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱“顛覆”，蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀。現在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產品開發的確定性工作中，轉而加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家，數萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內，拋棄利益計算的精神。重大創新是很難規劃出來的。墨守成規是最容易的選擇，但也會失去大的機會。（任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）

“黑天鵝”是可能出現的，但是希望出現在我們的“咖啡杯”中。我們要開放，要支持同方向的科學家，要支持理解“歪瓜裂棗”……“黑天鵝”到我們公司里來飛，我們允許你飛，自己顛覆自己。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

我們在世界上要找一些有歧見的教授，同意支持他，我們有一個團隊跟他，就是二梯隊了。就像量子通信一樣，前幾年還在批判這個東西不實用，還遙遠得很，現在你看，中國不就做成了么？我們能不能在我們的通道中，給他留一條道，將他融進應用的大海中。我們對一些準博士、“歪瓜裂棗”、有聰明才智的人敢于支持。要在大學里活動，要發現這種人才，從學生時代就支持他，他也不一定到華為來工作，他在別的單位工作如果有發明能解決這個問題，那我們就運用這個發明，有償使用就行了。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

一杯咖啡吸收宇宙能量，不是把人裝進去，主要是吸收思想。將來能不能以Fellow為中心成立一個思想研究院？Fellow要多交叉，跨領域，多碰撞，多產生思想火花。這個研究院的宗旨就是思想和方向研究，而不僅僅是研究實現技術。Fellow不要只干具體事，不要只關心這個產品、那個產品，來喝杯咖啡，產生火花碰撞，思想井噴。每個研究所要有一部分獨立預算，這就是思想。徐文偉上次講上不碰內容，下不碰數據，這就是重大方向，這也是思想。但不是嚴格劃界，我們要產生能支撐內容與數據的能力，只是不去經營。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——任正非在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

用美國磚建中國長城，讓“蜂子”在長城上跳舞，人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的，不研究你就不知道方向與對錯，就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的，我就引進來。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略

3.2.1 產品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要

什么叫自由？火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這些規律，主觀還受到客觀的支配。（任正非：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

我們對研究與創新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對于產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學家的個人愿望就發明了這個電子顯微鏡。發明后成果丟到外面劃不來，于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們說做產品的創新不能無邊界，研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創新應該是有邊界的，不是無邊界的。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大數據流量時代領先突破。（任正非：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》——在2015年市場工作會議上的講話，總裁辦電郵講話［2015］016號）

我們有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing（市場）的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然后達成開發目標妥協。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

我們不知道信息社會未來會是什么樣子，要研究未來信息社會的假設，沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不可能出來正確的戰略。思想研究院研究未來的思想和方向，然后2012實驗室再形成理論，經過驗證，2012實驗室是在做這些假設思想中的實驗。我們一定要搞清楚未來走向哪里去。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的

聚焦主航道，以延續性創新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新。互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來5~10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。（任正非：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》——在戰略務虛會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號）

第一，我們的使命是為人類的繁榮創造價值，為價值而創新。創新一定要為這個目的，不能為了創新而創新。首先自主創新的提法本身有片面性，我們要站在巨人肩膀上前進。如果我們從地上自己一點點爬起來，當爬到巨人肩膀上時，已經過了三千年。為了更快、更好地實現我們的目標，充分吸收利用人類的一切文明成果才是聰明人，因為這樣會提高你生命周期的效率。……所以在創新過程中，我們要在有限的生命里，吸取更多能量，縮短創造財富的時間和精力。如果別人合理收取我們一點知識產權費，其實相對更便宜，狹隘的自主創新才是貴的。我們每年投入10%的研發費用，有一部分研發都從“喇叭口”濾掉了。第二，要成為行業領袖，不能采取狹隘的在高速公路上丟小石子的方式來形成自己的獨特優勢。這樣只會卡住世界的脖子，不是我們要走的道路。我們要走的道路是站在行業領袖的位置上，為世界做出貢獻。什么叫領袖？領袖就是為了世界強盛，對建立世界信息網絡大構架做出貢獻，舍得給周邊人分享利益。（任正非：在與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］015號）

首先要壓縮管理承載的東西，美人就是裸體跑，不要承載太多東西。今年在預算分配上，密集炮火的范圍不包括產品開發，產品開發是確定性工作，要講究目標與效率。密集炮火是面對未來，是突擊無人區，不能隨便用密集炮火的方法，必須要好好地審視。當然不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的；不為主航道服務的我們也要控制。（任正非：在EMT辦公會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］054號）

智慧要在主航道邊界里面，不做邊界外的事情。人工智能要與主航道業務捆綁，在邊界之內可以大投，一起擴展更多的靈感、更多的發揮。所以離開了這個邊界，偏離主航道的就不給錢了。華為不做公共人工智能產品，不做小商品，我非常害怕你們一沖動，拿人工智能去和社會比。你做出來我沒用，有人就去創業，這會掏空公司的，你如果有才華就要轉到主航道上來。這些公共人工智能產品（別人主業、我們副業）的事不要做。別人成功了我們就花錢拿過來用。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

3.3 善于從不確定性中識別和分離確定性

3.3.1 領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷

未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。（任正非：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》，2009）

公司設立委員會的目的，主要是針對經營環境的不確定性及重大事項開展集體決策，以提高決策質量。在相對確定的日常業務場景下，應更強調主管負責制，以提高運作效率。（來源：EMT紀要［2013］009號）

不確定管理首先是要識別，公司要在每年進行不確定性的研討和識別，明確公司面臨的關鍵不確定性，并由公司戰略部及相關部門開展研究分析，制定應對策略并跟蹤。（來源：常委會紀要［2015］005號）

面對經濟、金融和市場環境的不確定性，系統識別公司面臨的運營、財務和合規遵從風險，建立公司風險管理地圖并明確重大風險的Risk Owner（風險責任人），有效應對不確定性對公司經營活動的影響。（來源：EMT決議［2015］013號）

我們的外部環境在變化，未來五年我們要成為世界的領袖，就要針對確定性來推進公司內部深化改革，構建應對未來風險和變化的能力，適應外部環境的變化，對確定性的改革就是對不確定性的支撐。（來源：EMT紀要［2015］007號）

在管理變革上，擺在大家面前也是非常嚴峻的挑戰。變革隊伍的大多數人從事的是確定性工作，大家要有信心去研究。為什么歐洲基站安裝成本，有的國家要2萬歐元，有的國家只要3000歐元？這都是因為我們對確定性工作管理不夠好而造成的高成本，確定性作業沒有流程化、標準化，沒有很好地對數據進行統籌的結果。這些錢都是大家的獎金啊，擠出來不就分給大家了嗎？在這方面改進一點，效率就提升一點，貢獻就多一點，公司就處于一個良性的循環過程中。比如Turnkey（交鑰匙）工程，我們已經從過去的不明白到了現在的基本明白。未來我們要研究怎么把各項業務做得更好，百尺竿頭更進一步。（任正非：在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，總裁辦電郵講話［2015］078號）

領袖的作用是方向感。不在于你是否扛鋤頭、挖戰壕，而在于你是否能領導大家走出困境，找到前進的方向。方向感就是要在多種不確定性中給出確定性的判斷，尤其是資源有限的情況下。當然也包括模糊性的判斷，引領走出混沌。我們原來是跟隨世界，將來你要領導世界了，你怎么辦？當年為了一個小靈通，一個TD，差點把我的命都給搞掉了，為什么？8年啊，看到人家（做）小靈通轟轟轟烈，大家寫報告，說3個月就能做出來，做不做？還有TD，到底上不上？你說那8年，我咋過來的？領導好難做啊。不做，錯了如何辦？做了，在非戰略機會點上，消耗了戰略競爭力量，會有今天嗎？現在輪到你們來領導世界了，你才會感到這像是把你放在爐子上烤。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織

未來我們公司的建制就是精兵組織，未來作戰方針就是要精兵化。前端應該是精兵，來對付不確定性，包括了技術的不確定性、客戶需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性。對付確定性的工作由區域平臺擔負起來。（任正非：在變革戰略預備隊進展匯報上的講話，總裁辦電郵講話［2015］029號）

這樣前方就輕裝了，精力不再陷入事務性工作中，主作戰部隊只管聚焦作戰。主作戰部隊要把需求講清楚，一個是要把客戶需求講清楚，研發要去做；一個是要把供應需求講清楚，后方要支持。這兩個需求講清楚，冤有頭、債有主，各算各的賬。（任正非：在變革戰略預備隊進展匯報上的講話，總裁辦電郵講話［2015］029號）

過去的20多年，IBM（國際商業機器公司）幫我們把一盤散沙凝聚起來，形成了若干平臺，使公司走向嚴格、有序的發展。未來10年，我們要改變現在的屯兵運作模式，為精兵運作模式。提高組織的有效性、及時性、準確性。把不確定性的事情，由精兵組織來應對。對確定性的事情，由平臺或共享組織來支持與服務。對不確定性的考核是風險的把握；對確定性的考核是效率與效益。我們變革要把一部分權力的指揮中心放到一線需要的地方去，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，避免公司機構過于龐大、官僚。隨著LTC流程的貫通，我們已逐漸聽到了炮聲。后方將具備更強的專業服務與支持能力。（來源：埃森哲董事長Pierre拜訪任正非的會談紀要，總裁辦電郵講話［2015］040號）

未來公司前端是對付不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織。要把確定性和不確定性分離開，通過合理的授權監管機制，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，提升公司的整體作戰能力和效率。（任正非：在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要，總裁辦電郵講話［2015］047號）

精兵組織是為了應對各種不確定性，比如客戶需求、交易條件、環境變化等，關鍵是要判斷如何降低經營風險。客戶需求的不確定，主要指的是MKT（市場營銷）和研發，每年花這么多錢，其中有很多就是不確定的。交易條件的不確定，指的是合同環境不確定，我們現在連合同的概算都搞不清楚，很少有項目是先把概算搞清楚了再投標。而針對確定性業務，比如交付、服務、財務管理、供應管理等，我們要建立平臺制和共享制，關鍵是考慮如何提升工作效率。考核確定性業務就是效率與效益。（任正非：在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要，總裁辦電郵講話［2015］047號）

3.4 成功不是一個引導我們走向未來的可靠向導

3.4.1 世界上唯一不變的就是變化

我們正處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就會失之千里。如果故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只是千里了。我們是為了面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必須超越自我。超越自我的必要條件，就是及時去除一切錯誤。要去除一切錯誤，就要敢于自我批判。古人云，三人行必有我師。對于我們，這三人中，一個是競爭對手，一個是敢于批評我們設備問題的客戶，另一人就是敢于直言的下屬。只要我們能夠真正地做到禮賢下士，就沒有什么改正不了的錯誤。（任正非：《為什么要自我批判》，2000）

希臘哲學家赫拉克利特說：“世界上唯一不變的就是變化本身。”變化并不可怕，只要我們一直奮斗，并不會不利于你。我們就是因為一直相信這個相對真理，并為之奮斗，才有了今天。當“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”價值評價體系不斷循環運轉，并不斷在運轉中優化它的結構與形式，它逐漸地就脫離了具體的人，它就形成了一種形式，一種機制，就會永存。任何一個奮斗者都可以下車的，車子仍然會一直往前走，逐步地它不會再與人的生命相關聯，抽象為一種形式。新人又上車，又下車……機制就能百年永存下去。相對真理因我們的寬容而延續。（任正非：《從“哲學”到實踐》——在2011年干部大會上的講話，總裁辦電郵文號［2011］016號）

整個商業生態環境發生了很大的變化，這個時候我們不能不考慮適應，我們必須要以此推動變革。包括技術環節也發生了很大的變化，從話音時代走向寬帶時代，從寬帶時代走向信息時代。這些變化未來帶動的空間是不可想象的。就像云計算一樣，云計算到底有多么廣闊，又有多么深刻，我們根本就不知道，也難以預測。未來的信息社會會是什么樣子？根本不可能設計出一個完美的商業模型。（任正非：《成功不是未來前進的可靠向導》，總裁辦電郵文號［2011］004號）

3.4.2 打敗我們的只有我們自己

繁榮的背后都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。（任正非：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調整自己，不去努力提高管理素質、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。（任正非：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。（任正非：《北國之春》，2001）

高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。（任正非：《北國之春》，2001）

中國人民大學商學院的一批EMBA（高級管理人員工商管理碩士）學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史后，再看看今天的英國，感受到很大的震撼。他們向英國教授請教對中國一些優秀企業的看法，其中也包括華為。對方教授有幾句評價，說華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停地奮斗的，但達到頂峰之后它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，于是就衰落了。我覺得這位英國教授很有歷史眼光，他看到了企業如果自發地演變將會是一種什么結果。我也曾推薦《曾是熱血青年的漢奸們》這篇文章給大家看，再看看改革開放的風云人物今何在？世界萬事萬物都是變化的。其實我們在不知不覺中，變得落后了。（任正非：《從哲學到實踐》，2011）

最近我們在推動高、中級干部及后備干部學習公司管理文化提綱，這個提綱概括了我們這20年的奮斗，它浸透了編委及大家的心血，也許會為我們的發展留下不滅的燈光。但也要科學合理地去理解華為的文化，不然成功有可能導致經驗主義，有可能反步入陷阱。（任正非：《成功不是未來前進的可靠向導》，總裁辦電郵文號［2011］004號）

我們會不會被時代拋棄？我們要不要被時代拋棄？這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發明的，蜂窩通信是摩托羅拉發明的，光傳輸是朗訊（Lucent）發明的，數碼相機是柯達發明的……歷史上很多東西，往往發明人、創始人最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預測到未來，或者是預測到了未來，但舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優勢，但大公司如果不能適應這個時代，瞬間就灰飛煙滅了。走向新時代的延長線可能不是直線，可能要出現彎曲，就像光也會彎曲一樣。過去經濟學的一些經典理論，到這個新時代可能也會發生變化，過去的成功模式也要出現彎曲了。在這個拐點的時代，我們怎么去適應？大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰略上可都是犯過錯誤的：我們曾經是否定寬帶的，后來才追趕上來；包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現在這么大的規模，在這個時代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險的。盡管未來不確定，甚至推翻自己積累的優勢。不擁抱未來怎么能行呢？我們現在對未來信息社會的想象和理解還是低水平的，所以我鼓勵高級干部要多去參加國際會議，多去跟人家喝喝咖啡，多去跟人家瞎聊……我們今天的瞎聊，不也聊出來幾句在點子上的話嗎？Google（谷歌）這個公司還是很有遠見的，我們公司的遠見能不能趕上Google？而且我覺得趕上還不夠，我們要大大超越Google的遠見，才能適應這個時代的變化。我們對未來還是需要預測的，我們還是需要追趕、需要領先的，我們還是需要不被時代拋棄的，如果我們順應時代的變化，堅持走開放的道路，慢慢調整好組織和隊伍，真正滿足了客戶的需求，就像IBM曾經做的那樣，大公司也是能被激活的，也不是必然要衰落的。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電子郵件［2012］010號）

3.4.3 最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優勢形成新的優勢

中國改革開放走到今天，取得了這么偉大的成績，其實和那些天天罵我們、挑我們刺兒的人是有很大關系的。這些人天天盯著我們，說我們這不好、那不好，促使我們改進。華為之所以能走到今天，也是高舉著批判的旗幟，天天批自己，說我們自己的不足，所以我們“走強”了。走向未來，我們必須繼續加強這個力量，要組成一個藍軍，堅決打倒華為。每個部門都要組成藍軍，堅決打倒自己部門，打的過程中紅軍也“走強”了。如果在藍軍里都沒有能力打倒華為，這個人不能在紅軍里面當司令。因為他沒有能力打倒華為，他就不知道發展空間在哪兒，他來當官就是一個庸官，守成是不可能前進的。華為的干部對華為提不出批評意見來，就說明他的水平已經到天花板了，不能再提拔使用；能批評華為的人，說明他視野寬，他有觀點，這樣的人才能提拔。（任正非：在流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電郵文號［2012］026號）

最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優勢形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴，就能應對快速變化的世界。（任正非：在GTS網規網優業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］012號）

華為過去走的是從下往上攻的市場路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什么花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。（任正非：在GTS網規網優業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］012號）

去實踐，我們不知道海里面的人哪一個將來會走出來，在15萬人中，我想終有人能引領我們走向成功，但我們現在不知道，希望在你們身上，希望你們能擔負起責任來。（任正非：在GTS網規網優業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］012號）