2.2 部門經理個性魅力

你是否有過這樣的困惑：為什么同樣一個建議在你的口中說出與在他的口中說出，所產生的是截然不同的兩種效果？在某種情況下，為什么有著比他更出色才能的你，卻無法像他那樣得到團體的認可呢？你又是否意識到這種現象對你的職場進階有著什么樣的影響呢？

在任何一個團體中，總有某一個人充當著核心的角色，他的言行能夠被團體認可，并指引著團體的某一些決策和行動。作為一個高層管理者，部門經理要說服他人、管理和引導他人，就必須具備一定的個性魅力，具體說來大致包括以下一些品質：

2.2.1 信守承諾

一個好的領導者，無論是大的承諾還是小的承諾，都習慣于信守。切記，任何事業成功的起點是信任而非懷疑！信守承諾，意味著你有良好的個人信用，值得別人信賴；信守承諾，意味著你有能力實現承諾，員工們會一心一意地去干好自己的工作。

2.2.2 富有責任感

敢于承擔責任。把責任心或責任感視為一種能力，是人力資源開發與管理學的一個觀點。這個新觀點可以說是知識創造向自我管理傾斜的產物。本來，自我責任感算不上是新概念，崗位責任制早已被管理學家提出來，一個機構的成員必須在其職責范圍內盡到自己的責任，完成自身的任務。但在今天看來，知識經濟社會已顯示出信息交流的重要性，而對信息的迅速反應與創新更是日顯重要。基于此，事業的成功與發展就更依賴于成員的自我責任感和主動精神，以保持一個機構或團隊強大的應變能力與競爭力。

2.2.3 善于傾聽

在職場上，學會如何表現自己是一件非常重要的事情。很多人認為“說”比“聽”更能展現自我。這并沒有錯，但是你是否想過自己所說的是不是能被團體所接受？

在日常生活中，在大家七嘴八舌的討論時，有一些人總是一聲不吭地在一邊靜靜地坐著，仔細聆聽著別人的發言。到最后，他才會站出來果斷地說出自己的意見。因為“聽”首先是對他人的一種尊重，同時也可以幫助你了解別人的思想，了解別人的需求，了解自己和別人的差異，知道自己的長處和不足，當掌握了一切信息以后，你所提出的意見就會站在一個新的起點上，站在團體的角度上。所以最后的發言在某種時候，因為掌握了更多的信息，見解也就更深入、更權威。如果你每一次的意見都是相對正確的，那么自然而然地就在他人心中樹立起權威形象。

2.2.4 果斷干練

如果你做到了以上幾點，那么我相信，你已經取得了大家的信任與尊重。但是如何來表現你的權威呢？你平時的成績必須要做到自己心里有底，說話要堅決。

有些人，在工作中面對某些問題時，明明有自己的見解，卻思前想后、猶猶豫豫，等到其他同事提出后才懊悔不已。一次一次地錯過，使得你失去了很多表現的機會；還有一些人，平時說話老是模棱兩可，明明是一個正確的意見，卻讓他人產生模糊的感覺，這也會讓他人對你的權威性產生懷疑。

所以，當你考慮好了，請果斷地提出你的意見。

2.2.5 大局為重

一個人待人處世如果只從自己的利益出發，那就不可能得到團體的認可，也更談不上樹立自己在他人心中的權威形象了。

小胡在一家集團的市場部工作，每個月初部門都會召集地區級主管開定價會議，可是不知道為什么，小胡提出的定價總得不到認可，甚至還遭到負責其他地區同事的排斥，他覺得很苦惱。后來，在一次偶然的機會里，另一個地區的主管對他吐苦水，讓他找出了緣由所在。事情很簡單，因為小胡所在的地區銷售情況很好，而且競爭對手少，相對而言，就可以制定一個比較高的價格。可是其他地區競爭對手的實力較強，市場的吞吐量又不是很大，銷售價格如果定得高，便不可能完成銷售目標。小胡只考慮到自己所在地區的情況，沒有從大局考慮，他所提議的定價自然得不到大家的認可。其實這種情況在我們的生活和工作中常常發生，因為人總是會自覺或不自覺地從自己的角度出發來考慮和處理工作。如果你學會設身處地地為他人著想，你就可以得到大家的信任。

2.2.6 絕不半途而廢

曾經在國內風靡過一陣的《心靈雞湯》，當初在出版時，作者曾找過100多家出版社商量出版此書，都碰壁了。但他沒有泄氣，繼續努力，后來終于有一家小公司答應幫忙。結果出版后非常暢銷，一次又一次再版，至今的總銷量超過1200萬冊。許多這樣的例子一次又一次地證明：堅持不懈往往能創造奇跡。

2.2.7 言行一致

為什么有的人一開口就具有無比的穿透力與影響力？其實當你檢視這些人時，會發現他們都有一個共同的特質，那就是他們的話里帶有一股力量，這種力量可稱之為“心量”，也就是說，凡是他說出的話都可以做到，絕不是空口說白話或隨便亂說。

2.2.8 甘于付出

一個有領導力的人，他一定是懂得舍己布施的人，布施他的能力智慧，讓別人對他所做的每件事都十二萬分地支持，其中，最重要的是他愿意“給”。一個具有影響力與領導力的人，他的威望都是建立在愿意給予上的！

這個付出可能是你的能力，也可能是你的智慧。有影響力與領導力的人一定愿意永遠在人生中不斷付出自己所擁有的東西，這種付出會讓人感受到一股力量，讓人無形中覺得你有影響力。

在中外歷史中，許多杰出的政治人物都具有無比的吸引力，我認為那就是犧牲奉獻所凝聚成的一股力量，而不斷犧牲奉獻的精神是塑造一個人領導力最好的開始。

在工作中學會去付出是相當重要的。你在晉升為經理人時就立下了一個目標，要將你管理下的團隊變得最出色、最具戰斗力。經過數年的奮斗，你開創了良好的局面，擁有這么多的員工愿意跟隨你的理念走，回過頭來看，你認為他們是被你言行合一的舉止給感動了，而你身上顯示出的領導力也是因為你對每一個員工無比的鼓勵、付出與投入所造成的啊！正因為這樣的影響力與領導力，使你的公司在很短的時間內就有極大的成長空間，讓你朝著目標的方向又向前跨了一大步。

2.2.9 不主觀臆斷

數年前，有一個公司看到保齡球館都賺得盤滿缽滿，便決意投資保齡球館。但待其保齡球館建好后，一則保齡球熱已降溫，二則城里已有數以十家的保齡球館落成，結果賠得血本無歸。

偶與該公司的老板談及此事，我問：“你事前沒有做過市場調研和項目可行性分析嗎？”老板說：“有啊，我公司里有大學生，還有研究生，我專門讓他們寫了一份可行性研究報告，報告也說這個項目能賺錢。”老板還接著補充說：“我很重視科學管理的，我這些年投資了七八個項目，在做每個項目之前，我都要做可行性研究，但有好幾個經研究認為必賺的項目后來都賠了。所以我現在也不知道該不該相信那些研究生了。”

我再問：“那么，你手下寫的所有的可行性報告里，有沒有一份告訴你設想中的項目不可行？”該老板想了想說，“沒有。”

投資總是有風險的，七八個擬議中的投資項目全部獲得通過，這本身就惹人懷疑。從進一步的詳談中，我了解到，每次這位老板想做可行性分析，都是因為他本人非常看好這個項目，才會要求手下人去論證。敢于犯顏直諫的人不是沒有，但畢竟太少（要不然魏征就不會這么出名了），大部分打工族都難免揣摩老板的心思，看老板的臉色行事。被要求做可行性論證的人，如果事先知道老板非常中意這個項目，多數會設法迎合老板。

如果這位老板在下屬們做可行性報告之前，隱藏自己的主觀意向，做出來的可行性報告就會真實得多。換句話說，在做可行性研究之前，老板不應該對這個項目表露出任何贊同或反對的意向。老板跟下屬談話的時候，或許只打算客觀地介紹這個項目，并不打算表露自己的觀點，但很多時候，一位善于察言觀色的下屬還是可以輕易地從老板的言談舉止中觀察出上司的傾向性。如果你喜歡這項目，通常就會講得很詳細，且眉飛色舞；而對于自己不喜歡的項目，很多老板根本就不會拿出來講。

一個避免表露傾向性的辦法是，以第三者的名義介紹這個項目。例如，可以把一疊資料交給下屬，輕描淡寫地說：“剛有人介紹了一個項目過來，想讓我們投資，你們研究一下看可不可行。”

另一個辦法是，故意把一些絕無可能的項目交給下屬評估，然后親自否決它，讓下屬知道老板吩咐的可行性研究并非走過場，可行或不可行都是可以接受的結果。

事實上，作為部門經理，不止在“可行性研究”這樣的問題上不應流露個人主觀意向，在日常工作、生活中最好也能養成喜怒不形于色的習慣，讓下屬無從揣摩。任何部門經理，如果希望聽到真實的意見，如果希望身邊能集合一群有真才實學的人，就不應把自己的主觀意向暴露給下屬。

概括地說，部門經理善于隱藏自己的主觀意向有三大好處：一是可以聽到員工真實的想法；二是可以檢驗手下人的真才實學；三是讓喜歡吹牛拍馬的人無從下手，避免身邊圍繞著一群只會“擦鞋”的馬屁精。

2.2.10 做好自己不愿做的事

人的一生，有多少時間是在做自己愿意做的事情？不多，至少這是我自己得出的結論。

這是人類許多痛苦的根源。人的性情不同、志趣不同，對待眼前事情的態度就不同。譬如善于獨立工作的人，可能就不愿意去管別人。一個典型的例子是我的一位朋友，他是一個非常優秀的銷售人員，有相當強的與客戶打交道的經驗，但是卻不能做一個很好的銷售經理去指揮他的下屬。以他的能力，他是可以做好的，但是他說他實在沒有興趣。做慣市場與銷售的人不愿意靜下心來去閱讀產品與技術方面的資料；性格內向的人不愿意出頭露面去見客戶；很少經理人愿意寫工作報告，如此等等。

經理人在用人的時候當然要考慮如何根據每個人的不同特點去安排適合他的工作，但是事實上任何一個經理都不可能完完全全地“人盡其才”。在這種情況下，如何教會你的下屬甚至自己去做好自己不愿意做的事情就變得十分重要。

事實上，從更廣泛的人生意義上說，能否做好那些自己不愿意做的事情，是一個人是否成熟的標志，也是一個人能否取得人生成功的主要因素。這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設立的。為了一種對自己、對別人、對集體、對事業的責任，你必須認真地對待那些你不愿意做的事情，而且你要想方設法把它們做好。是你要去適應環境和社會，而不是要求環境和社會去適應你，盡管你可能可以憑借你自己的力量最大限度地去改善你周圍的環境。

公司里許多問題的發生就出在這個問題上。人們對自己不愿意做的事情通常會采取消極的態度，要么不去做，要么推諉、拖拉，要么敷衍了事。無論哪一種情況都會給工作帶來損失。對這個問題的預防辦法除了上述的教育之外，經理們要做的事情是對自己下屬的性格和習慣應該有充分的了解，明了他們對什么樣的事情會去積極地處理，而哪些事情他們根本不愿意做。對于那些他們不愿意做的事，要督促他們、觀察他們，甚至有時候幫助他們，讓他們知道這件事是非做不可的，做得好會對工作或者他們自身有益。

人們不愿意做的事通常是那些自己認為不擅長的事，所以心里發怵，在很多情況下，這是人們對自己認識的誤區。如果經理人作為上級和旁觀者認為他們并不是不可能把這些事情做好，就應該鼓勵他們去做，甚至有時候命令他們去做，一旦做得成功，他們就會增加信心，在將來的工作中可能就不會再膽怯了。

人們不愿意做某些事的另一個原因是懶惰，懶惰當然是不能允許的。

也有一些年輕人好高騖遠、自命不凡，對有些事情不屑去做，總認為自己應該去做更大、更重要的事情。對于這些人，經理們就應該強迫他們從那些他們不愿意做的事情做起，如果他們認識到了其中的道理，將終身受益。

反過來，經理們也必須明白，如果在某個位置的人對他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考慮這個人是否適合這樣的位置。經過交談可以考慮給他換一個更合適的位置，或者干脆勸他改行。

每一個人都是獨立不同的差異個體，表面看到的原因往往不是真正潛在的原因，甚至大多數的人都沒有辦法真正地了解自己的一舉一動是受到哪些原因鞭策著的。例如大多數人做出懊悔終身的事情，往往要花上他后半輩子的歲月去尋找何以當時會有這些舉止的發生。

因此，在原因的探索上，你必須從更寬廣的角度去探究這些問題的原因，你可從部下的五階段需求、個性、過去的經驗、壓力、態度、情緒、身體、狀況、自我的目標等各個層面去了解，找出關鍵的原因及核心的問題，這個步驟是處理人的問題步驟中最艱難的地方，我們期望你能深切地注意到這個重點。