- 麻省理工商學院最具影響力的商業哲學課
- 呂建華
- 4956字
- 2019-01-03 16:16:04
CHAPTER 1 高層管理者的顧客觀
任何一個企業都會有自己的顧客群體，即便是公益組織，也會有自己的幫扶對象。顧客和服務指向是一個公司和企業存在的重要前提。位于企業和組織最高層的高層管理者，負責整個組織，是企業的當家人和統帥。他們需要面向更長遠的未來考慮問題，既要決策，又要指揮。在企業中，他們的職位或稱呼是：總裁、董事長、執行總裁（CEO）和首席運營官（COO）等。組織的目標由這些人制定，企業的決策也是由這些人進行。而目標制定和決策都離不開高層管理者對“顧客”的認知。因此，在斯隆商學院，“顧客和消費者”這一課程一直處于十分重要的位置。
01 時刻保持銷售的神經，學會傾聽你的顧客
中國自古就有一句俗語：“巧婦難為無米之炊”，用來比喻做事情不能缺少關鍵條件。而對于管理者來說，不可或缺的關鍵因素就是顧客，西方社會奉行“顧客就是上帝”，有了顧客，才能有機會滿足顧客。只有滿足了顧客，提高了顧客滿意度，才能夠保障和促進企業的發展。
同理，高層管理者若忽視顧客的需求，那么根本無法做出任何決定。20世紀50年代，以消費者為中心的現代市場營銷觀念逐步取代了傳統的營銷觀念，企業面臨的競爭已不再是傳統的產品和價格競爭，而是更廣闊、更復雜的深層次競爭。20世紀70年代，顧客滿意理論開始萌芽，該觀點強調企業把追求顧客滿意放在第一位，其次要努力降低顧客的購買成本，再次要充分注意顧客購買過程中的便利性，而不是從企業的角度來決定銷售渠道策略，甚至營銷溝通也要以消費者為中心才算有效實施。進入20世紀90年代，顧客滿意觀念成為對現代市場營銷內涵的最新詮釋。滿足顧客需求，令顧客滿意，并最終實現包括利潤目標在內的企業目標，已成為現代企業的基本精神。
沃爾瑪是世界著名的零售連鎖公司，目前已在全球27個國家開設了10000余家商場，下設69個品牌，全球員工人數超過220萬，每周光臨沃爾瑪的顧客有2億人次。從1962年創立至今，僅僅50年的時間，沃爾瑪就成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，曾多次榮登《財富》雜志世界500強榜首，并當選最具價值品牌。它的成功與其卓越的顧客服務是分不開的。沃爾瑪不僅把“顧客第一”作為口號，甚至作為了貫徹始終的經營理念。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）重視顧客，他曾說過：“服務要做到顧客所期待的那么好。只有給顧客所需要的，并最終了解他們的想法，顧客才能感激你、回饋你，而企業也最終會贏得顧客的心，成為最忠實的消費者。”
每個沃爾瑪員工都聽過這樣一個故事：一個星期天的早上，阿肯色州哈里遜沃爾瑪商店的藥劑師杰夫（Jeff）接到店里打來的電話，一名店面同事通知他，有一個顧客，是糖尿病患者，不小心將她的胰島素扔進垃圾箱扔掉了。作為藥劑師，杰夫知道，糖尿病患者如果沒有胰島素就會有生命危險，所以他立即趕到店里，在非營業時間打開藥房，為這位顧客重開了胰島素。這個故事的真實與否并不重要，重要的是它告訴每一個沃爾瑪的員工，滿足顧客的即時需求高于企業的制度規定。沃爾頓期望通過這個原則向顧客證明：沃爾瑪想顧客所想，急顧客所急。
為了更好地滿足顧客，沃爾頓提出了“日落原則”：指的是當日的工作必須在當日日落之前完成，即對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，絕不延遲，不論服務要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自于繁華商業區的有錢人。這個原則的核心是立即服務，因為沃爾頓認為顧客的生活是忙碌的，及時滿足顧客最能夠體現沃爾瑪對顧客的關注和尊重。
不論一個企業規模有多大，產品有多豐富，在面對顧客的時候，都只有一個目的，即滿足顧客的需求，而不是向顧客炫耀企業的龐大和優秀。因此，管理者要時刻記住銷售職責，根據顧客的需求決策和行動。也許不是所有的管理者都有銷售的經驗，但是都需要有一條銷售的神經。曾經在麻省理工進行過演講的很多高層管理者都提到，曾經的銷售經歷使得他們在決策和處理問題，甚至是危機時能夠把握正確的方向。
銷售崗位之所以受到這么多優秀高管的推崇，是因為這個崗位所需要的勝任素質就是了解和聆聽顧客需求的能力。銷售最關鍵的前提是建立顧客對自己的信賴感，如果顧客不能對自己有信賴感，就不會和企業有商業交易。在建立這個信賴的過程中，傾聽是一種重要的方式，耐心了解顧客的想法，細心理解顧客的需要。而在建立這種信賴之后，也方便商家更真實地了解顧客的想法。
隨著社會的發展，科技、文化、思想和生活方面都隨之進步。各種商品的種類繁多，功能各異，包裝絢麗。面對如此眼花繚亂的環境，顧客的要求也不再是簡簡單單地追求價格的便宜，更加傾向于產品的質量和使用的方便。所以企業的競爭力單純地靠價格或高科技已經不能滿足顧客，一定要抓住顧客的心，提供讓顧客滿意的產品或服務。
美國加州迪斯尼樂園是世界最受歡迎的主題樂園，在這里不論是成人還是兒童，永遠是快樂的。迪斯尼樂園就是傾聽了顧客的心聲，重視了人們對快樂的向往，從原來的卡通電影發行企業逐步轉向娛樂化行業，成為全世界人們最期待游玩的天堂。
而美國迪斯尼公司和日本梓設計公司合作建造的東京迪斯尼樂園更是秉承了這個原則，營銷策略采取了“永遠建不完”的方案。其原始建設投資為1500億日元（約人民幣118億元），有灰姑娘城、夢幻園、米奇屋地歌舞劇等景點，但是了解到人們追求快樂的愿望，同時也希望人們能夠在園內不斷有新的樂趣和新的體驗，建園至今20年來，先后在建設超級音響設備和增加35個游樂場所方面又投資了1200億日元（約人民幣95億元），依照顧客的要求隨時建設新的冒險樂園。
東京迪斯尼樂園試圖給所有的游客建立這樣一種信心——他們可以體會到心中最想要的快樂，而且這種快樂不僅只有一次，而是一直持續下去的。只要顧客需要，迪斯尼便投入建設。如此不惜巨資的投入，建立了顧客對這個樂園的信賴，也使這里接待的游客數甚至高于日本的人口數，收獲了高于投資數倍的收益。東京迪斯尼樂園也因此在各大迪斯尼樂園中脫穎而出，為世界各國的顧客所推崇。
很多銷售業的專業人士總結了傾聽顧客的方法：
首先，制造傾聽的機會，用適當的提問引導顧客打開話題，讓顧客開始講話。無論是顧客的要求還是顧客自己的想法，你都要鼓勵其說出來，并認真傾聽。切記，在話題的開始不要急于發表自己的意見，因為每個人都想自己被理解、被認同，希望對方認真地傾聽自己的想法。保證顧客的想法能夠充分表達，才便于建立起與顧客之間的信賴關系。
其次，加深與顧客之間的關系，即增加信任感，使傾聽達到更深的層次。這里可以適當運用心理學中的“強化”策略，即對顧客的行為不是單純的聽，同時要伴有反饋。例如，對于顧客講到的對的地方表示認同，也可以使用適當的贊美，但是不可過；或者對于顧客提到的要求、問到的知識，及時完整回答。當然這需要事先準備，如果一問三不知，會喪失顧客的信賴感，降低顧客的傾訴欲望，也會減弱傾聽的效果。要做到這一點，需要事先對顧客有一個很好的了解，包括顧客的經濟背景、購買喜好、選擇偏向等等。
最后，也是最重要的一點，從與顧客的對話和交流中找到銷售的機會點，抓住機會，做出相應的決策。許多企業都在為尋找市場機會而拼命，甚至是發愁，其實機會就在身邊的顧客身上。遺憾的是，有的企業會因為高層管理者的目光不夠長遠，沒有正確的顧客觀，貪圖眼前利益，對顧客的需求和不便視而不見，而失去很多發展機會。
在斯隆商學院，最好地奉行這一理念的學生莫過于全球最大的飛機制造公司波音公司的前董事長兼首席執行官菲利浦·康迪（Phil Condit），這位曾經在1974年獲得斯隆獎學金進入麻省理工學院進修的畢業生，在任職過程中，使用了很多在斯隆商學院學習到的理論。他曾經使用被別人認為是“樸素”和“簡陋”的經營理念解釋波音公司的成功——“傾聽用戶意見”。
康迪在波音公司工作了27年，從一名工程師到公司的高級管理者。在這個過程中，他看到工程師、市場和客戶之間的關系，并提出“忘掉競爭對手，忘掉市場份額，滿足客戶需求就是最好的市場戰略”。康迪在任期間為了讓波音的工程師能夠更好地制造出滿足客戶需求的飛機，從新一代737飛機研制開始，波音公司讓工程師和客戶一起工作。他們把航空公司的代表請進公司，在波音辦公大樓里為他們專門設立辦公室，方便波音的設計人員隨時聽取他們的意見，并隨時對設計加以改進。在設計的過程中，客戶對飛機的美觀和舒適感提出了要求，航空公司要求飛機的內部設計要有更寬敞、更明亮的感覺，因此新一代737飛機采用了777飛機客艙頂板的技術，并安裝了具有平滑曲線的行李箱。
此外，根據客戶的意見，設計師對新一代737飛機的客艙內飾做了很大的改進，提高了飛機裝飾的靈活性和美學感。事實上，與傳統型737飛機相比，最后完成的新一代737已經是一種全新的機型，波音公司應該為它取一個新名字。但是航空公司認為，737飛機的市場占有率將是民航史上的一大奇跡，為了延續737飛機的成功，他們建議新機型仍采用737的名字。因此為了尊重客戶的看法，波音公司聽取了客戶的意見，最后采用了“新一代737”的命名。
這些舉措是其他任何公司不曾有過的，康迪堅持認為傾聽顧客的聲音是非常重要的，所以在其作為高層管理者期間，一直秉持著這一原則，以市場和顧客的需求為出發點創造產品，提供服務。波音公司的成功也用事實證明了康迪的明智，新一代737更是成為波音公司跨世紀的機型。
除此之外，康迪以超過39億美元的價格收購了休斯公司的空間和通訊業務之后，決定成立三個新的業務部門：空中聯結、空中交通管制和波音金融公司，使波音公司的地位更加確定和牢固，甚至擴大了其新的疆域。
康迪認為：“任何一家企業都必須保持前進，否則就會倒下。”因此，波音公司需要進行更多的探索，“波音需要保持核心業務健康發展，同時開發新產品和服務項目，探索新領域”。在這里康迪提出了“空中聯結”服務，這項服務的內容很簡單，即在飛行途中向乘客提供互聯網和電視方面的服務。這個創新并不是康迪的個人想法，他了解了搭乘飛機的顧客在飛機上的時間很無聊，且有的乘客需要了解即時信息以方便到達目的地等等現狀，結合市場環境所提出的。
波音公司在康迪的影響下，越來越關注客戶對飛機的要求。例如，為方便客戶的查閱、了解和訂購，利用現代電子信息技術，在波音公司的網站上，設立關于維修、工程和運營在內的網絡服務，網站可針對全球不同用戶的需求，為其提供維修服務、維修提示、航線技術情況報告、飛行手冊情況報告和最低設備清單在內的服務。
很顯然，借助于互聯網的力量，波音的新疆域不僅拓展到了航空支持服務領域，而且正在向虛擬空間延伸。
相信看到這里，每個人都已經認同并且贊同傾聽顧客、了解顧客需求的重要性，但是不要忘了本節標題的前半句——傾聽的前提是保持銷售的神經，根據顧客的需要，為其提供期望的服務。并且在這個過程中，看到更遠的市場前景。
現代營銷學之父、麻省理工著名畢業生菲利普·科特勒（Philip Kotler）說過：“優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”他認為顧客使用一種產品，必定對它抱有各種期望，優秀的公司要根據這些期望，盡量滿足顧客的需求；但是有先見之明的公司，會透過這個過程看到產品在某方面的市場潛力。也許目前該產品在這方面是沒有市場或是市場很小不被人重視，但是作為高層管理者，能夠做出明確的判斷和預測，就如康迪對“空中聯結”服務的預測一樣，往往會使公司獲得更加巨大的成功。
幾年前，國內的家電行業競爭異常激烈，以價格大戰為標志的惡性競爭打得一塌糊涂。但是這個過程中，海爾沒有被市場上所謂的“熱點”迷惑，棋高一招地著眼于顧客利益，根據顧客的需求，發現潛在的機會，進一步拓展生存和發展空間，在這場“價值戰”中獲得勝利。
當時海爾接到了大鵬證券和廣發證券送來的“電腦菜單”。由于大鵬證券和廣發證券在各地區分支機構對電腦產品的具體需求有很大差異，雖然訂購的總量很大，但對機型的需求量卻有限。因此，這兩家客戶提出了“按需定制”的要求，對不同類型的電腦做出專門的要求。而這對于擅長規模生產的品牌電腦廠商來說，是一件困難的事情。
海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術研發實力，專門開發了適合大棚證券公司信息化建設的“佳龍”系列電腦，并根據各地區的具體需求定制、生產不同配置的產品，使合作中最大的障礙得以順利解決。
為確保網絡系統的正常運行，海爾還為廣發證券專門提供了特殊服務，并對廣發證券配備的所有海爾電腦實施全程監控。在這個過程中，海爾不僅滿足了顧客的需求，還為海爾電腦拓展了新的生產模式和新的應用機型，在激烈的競爭中找到立足于市場的需求點，漂亮完美地獲勝。
傾聽顧客的心聲，建立良好的顧客關系，可以為企業的發展和成功提供保證。傾聽顧客的聲音可以了解到顧客的需求是什么，深入細致地考慮顧客的期望，以便為顧客提供最好的服務。
斯隆商學院的“傾聽顧客”一課的課程介紹中附著一張菜市場的照片，照片中賣魚的老板在詢問一位顧客的需要。從這里不難想到，保持銷售的神經，隨時傾聽顧客的需求不僅是大企業的管理者需要具備的顧客觀，也是小市場經營者的經營基石。只有把握住顧客的需求變化，才能夠保持企業的發展朝著正確的航向進行。