到目前為止，萬達已經有超過6萬名海內外的員工上傳了他們的笑臉，該活動成為萬達內部影響范圍最大的員工活動。當然，萬達搞笑臉墻也是為了沖擊吉尼斯世界紀錄，而且隨著上傳笑臉的照片和評論區的留言增多，萬達還專門為此配備了相關的APP軟件，幫助使用者點贊和評論。通過APP軟件的開發，萬達發現他們擁有了一個出色的企業社交系統，這能夠讓活動在持續開展的過程中更好地實現預期目標。
萬達通過組織員工活動，產出了創意內容，讓參與創意和執行創意的員工得到了思維能力層面的拓展和提升，幫助他們在其他領域進行高效思考。而且，萬達從來不會輕視任何一次活動，即使規模很小也給予足夠重視，用他們自己的話來說，就是讓每一次活動都搞得像節日慶典一樣。萬達通過對這些活動方案的設計和整合，實現了各個部門和各個區域公司的有效聯動，更強化了萬達在員工管理方面的主旨思想：員工的事沒有小事。這既是一種嚴謹的工作態度也是對員工的尊重，因為這些活動能夠讓員工找到歸屬感和認同感。
王健林一直將企業文化活動當成一項日常工作來抓，這不僅因為他是一個K歌高手，還因為他是一位優秀的企業管理者，他深知這些活動能夠以不高的投入換來極大的回報—員工對企業的忠誠度增強，自然會產生更高的工作積極性和更強的職業責任感。
除了組織員工文化活動之外，萬達的義工活動也在國內十分有名。早在1994年，萬達就成立了企業義工組織，領先于國內其他企業，在全國范圍內開展了義工活動，到目前為止有將近1000個義工站點，義工的總人數超過了10萬，成為全國首屈一指的企業義工團體。萬達對員工的要求是，只要進入萬達就必須參加義工。如果不能接受這條規則就不能被錄用，在續簽合同時會強調這條規則。
義工活動雖然不是文化娛樂互動，但還是得到了絕大多數員工的認同，因為做義工能夠收獲和參加文娛活動不同的體驗。萬達的義工活動也有一個演化進步的過程，早期的活動隨意性較大，基本是掃馬路、撿垃圾之類的服務性活動，后來萬達發現這種活動缺乏教育意義，于是就在各個區域公司設立了定點幫扶機構，對需要幫助的群體和地區進行援助。當年大連普蘭店市（現為普蘭店區）的一個鄉，在萬達多年的幫助下，人均收入有了大幅度的提高。還有南寧項目公司的義工站，常年對一所希望小學進行幫扶，后來該公司被評為廣西示范義工組織。
萬達的“心靈之旅”是一個創新的公益活動，堅持了10年時間，活動內容是每年每一個區域公司對一個貧困地區進行訪問，讓那些長年工作在二線以及二線以上城市的員工了解貧困地區人民的生活，切身感受城鄉差別。為此曾有萬達的員工撰寫了一篇文章，描述訪問貧困地區的感受，并向公司提議多舉辦這類的公益活動。通過這些公益活動，員工和員工之間統一了價值觀，在幫扶活動中喚醒了其公共意識和奉獻精神，也加強了員工對企業的忠誠度。
萬達不僅自己組織義工活動，還在全國范圍內舉行義工聯動活動，涉及范圍達到了100多個城市，其中有關愛打工子弟學校活動，這個活動的初衷是因為萬達有地產項目，很多施工人員都來自農村，而他們的子女在城市入學存在困難，受到的教學待遇、質量也很差，所以萬達會定點幫助某一個打工子弟學校，由此產生了正面的社會影響力。
當今社會，物質生活相比過去有了大幅度的提高，吃飽穿暖對很多非貧困地區的人來說早已得到滿足，但是人們的精神生活普遍空虛，特別是在利潤至上的企業當中，員工和員工之間、員工和上級之間的利害關系顯得尤為突出，這造成了“一切向錢看”的負面價值觀的全面覆蓋。而一個人越是看重金錢，越不可能對企業產生依存關系，他們會將個人利益得失放在首位，一旦不能滿足就會想方設法獲取更大的利益，這也是很多私營企業人員流動性高的主要原因。萬達通過義工活動，逐步傳遞給員工追求精神世界圓滿的價值體系，弱化對金錢的盲目追逐，最終受益的是企業，造福的是社會。
8.盤點萬達的20條“天規”
國有國法，家有家規，店有店章，每個企業都有不同的規章制度，但不是每個企業都真的弄清了“規矩”二字的含義。規矩是企業長期發展過程中形成的運行標準，是企業領導為規范下屬工作行為制定的法則。一個懂規矩的企業會讓員工把規矩磨煉成自主性的行為習慣。如果一個企業制定了嚴格的規矩卻沒有人遵守，這個企業本質上是沒有規矩的。站在全球角度看，越是有規矩的國家，在政治、經濟以及文化等方面的發展會越出色，其民族凝聚力會越強，比如，新加坡、德國、日本等；而越是有規矩的企業，才越能成為長開不敗的百年老店，比如，IBM、花旗銀行等。
萬達在員工管理方面做到了立規、敬規和守規。所謂立規，就是有20條鐵打的“天規”，“天規”二字用意深刻，意味著任何人都不能打破；所謂敬規，是通過長期有效的推行讓每一個員工敬畏規矩，不會以身試法；所謂守規，是員工在遵守和踐行的過程中對這些規矩產生了深度的認同，最終能夠自覺地嚴守規矩。
萬達的20條“天規”具體如下。
第一條至第三條：公司利益高于一切；團隊至高無上；用老板的標準要求自己。這三條是一組。
沒有企業就沒有員工生存和發展的基礎，個人利益必須服從企業利益，二者之間發生沖突，勢必要讓位于大局，否則企業垮了，員工也就失去了生活的來源。第二條是依托企業這個最大的平臺之上的各個團隊，不管你是生產還是銷售，抑或是客服，你所在的團隊就是你的陣地，如今市場經濟環境下，唯有依靠團隊才能發揮個人的能力。至此，或許有些員工會有些微不滿：為什么我們一定要犧牲個人利益去成就企業和團隊的利益呢？答曰：用老板的標準要求自己。從情理上看，老板是和企業利益深度掛鉤的，所以當你用老板的視角和思維去看待問題時，自然會放棄小利、謀求大利。個人利益終究要依托在企業利益的獲得上，不用老板的心態去為企業著想，企業落敗了，員工的利益又何從談起呢？
第四條至第六條：把事情做在前面；響應是個人價值的最佳體現；沿著原則方向前進。
企業總是要求員工敬業，然而敬業不是一句空話，是要員工在別人做事之前就要提前完成，體現出足夠的主觀能動性。能動性從何處而來？是由員工對企業關注度而來，不了解企業的發展大計，不遵守團隊的階段性目標任務，就是不懂得和企業響應、互動而脫離了企業，沒有了水的魚，自然只能干渴而死。萬達提倡企業和團隊發出倡議時，員工能夠最快地作出反應，敢于迎難而上，善于未雨綢繆，這才是一個員工對企業的最大價值。當然，再快的響應速度也不能游離于規則之外，一個員工的能動性要受到原則性的束縛，上到企業的年度發展計劃，下到團隊的季度指標任務，違背這些要求和指令單干，做得再多也是無用功。
第七條至第十條：先有專業精神，后有人才；規范就是權威，規范是一種精神；主動就是效率，主動主動再主動；任何人都可成為老師。
企業需要人才，但更需要有專業精神的人才，一個銷售經理的能力再強，但是跟客戶談了幾個回合覺得已經拿下的時候，也許客戶又和競爭對手掛上線，這時候沒來得及鞏固和客戶的關系或者及時簽約，那么這個銷售經理明顯缺乏專業精神，而不是缺乏專業技能。這種人注定成為團隊中的分母，其雖然能為企業做出一定的貢獻，卻無法成為關鍵節點上的決定者。
萬達要求員工具有專業精神，本質上是要求員工具有服務精神，一個有著服務精神的專業人才，才是能將工作效率最大化的精英。既然提到專業，就涉及另一個問題—規范。專業是一種職業素養，而規范是一種職業操守，做事不規范的人，只會受到打壓和否定，因為他們沒有養成對工作行為的格式化，用隨意的態度做事，否定權威，這是處事和為人的失敗。要做到既專業又規范，需要員工的主動性。萬達的價值觀就是：主動的人才是最有智慧的人，他會成為團隊中的核心人物，會成為同事的可靠戰友，更是老板眼中可托付大業的人。具有主動精神的人，每時每刻都在成長，他們不依靠運氣，主動創造機會。既然具有了主動性，就應該將任何人都看成自己的老師。不必要求他們處處強于你或者在某一處強于你很多，只要他們能在你最需要幫助的問題上提供合理的方案，這個人就是你的老師，是你提升自我的臺階。
第十一條至第十四條：做事三要素—計劃、目標和時間；不要解釋，要結果；不要編造結果，要卷起袖子干活；推諉無效。