萬達(dá)的人才管理原則中有這樣一條：不盲目相信任何人，也就是說不假設(shè)某一個員工對萬達(dá)懷有感情，而是通過日常工作、年度活動和其他互動增強和員工的關(guān)系。這是一種務(wù)實的人才管理觀念，倘若萬達(dá)將每一個員工都想象成和自己同心同德的“有情人”，反而是在自欺欺人，更加不利于和員工建立感情。現(xiàn)在很多企業(yè)打著情感留人的口號去隨意驅(qū)使人才，根本沒有從“心”出發(fā)。萬達(dá)則不同，是處處在制度上做文章，不讓員工犯錯，不給員工離心離德的口實，努力拉近和員工的心理距離，這才是正確的人力資源管理策略。

萬達(dá)雖然篤信制度的力量，但制度之下是有深厚的情感作為基礎(chǔ)的。曾經(jīng)有人到萬達(dá)企業(yè)內(nèi)刊部門面試，第一次面試時和人事經(jīng)理交談甚歡，將自己最得意的作品展示出來并作了較為客觀的評價，但是由于對口崗位沒有空缺，而擔(dān)任面試的部門負(fù)責(zé)人又覺得白白放走這樣一個人才太可惜，就提出讓面試者嘗試另一個空缺的職位。這對剛畢業(yè)的求職者來說是難得的機會，負(fù)責(zé)人對面試者始終保持微笑和禮貌，并為面試者說明崗位調(diào)換的實際情況，讓面試者提升了對萬達(dá)組織架構(gòu)和企業(yè)文化的了解，最終甘愿放棄預(yù)期的求職崗位而入職萬達(dá)。

據(jù)面試者回憶，萬達(dá)人力資源部門給她留下了很多好印象：嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、溫和、禮貌、親切。可見，萬達(dá)在面對真正的人才時，能夠既堅守原則又不失靈活，懂得愛惜人才，懂得用制度之下的情感留人，將每一個有志在萬達(dá)工作的人團結(jié)在一起。

6.激發(fā)員工潛能，帶動企業(yè)活力

很多企業(yè)抱怨員工不能勝任崗位要求，沒有發(fā)揮出真正的才干，其實這并非都是員工自身的問題，有時也是因為企業(yè)沒有找到激發(fā)員工潛能的關(guān)鍵點。從人才管理的角度來看，需要建立激勵體制維系員工的工作熱情，然而很多企業(yè)制定的規(guī)章制度看似完美卻難以執(zhí)行，員工的工作積極性如何能提高？于是，一些企業(yè)開始盲目學(xué)習(xí)融創(chuàng)、碧桂園等企業(yè)的高傭金激勵手段，為了提升員工的工作積極性使出加薪升職的“兩板斧”套路，結(jié)果將員工的胃口養(yǎng)得越來越大，問題越來越多，最終事與愿違。

其實，大多數(shù)員工的工作目的并非只是錢，他們對個人的發(fā)展空間和價值實現(xiàn)有深切的要求，不了解員工的真實需求，只想著通過經(jīng)濟手段進行刺激，這種簡單粗暴的方法無疑不能真正激發(fā)員工的潛能，也達(dá)不到人才管理的終極目的。

員工沒有潛力，苦的累的是老板，是團隊的負(fù)責(zé)人，不相信員工具備潛能，只好將重要工作捏在手里自己去做。這種大包大攬的做法，既給員工不被重用的失落感，又增加了負(fù)責(zé)人的工作量。而且從現(xiàn)實的角度來看，任何一個人都無法勝任所有工作，一個合格的企業(yè)能讓員工盡心盡力地主動完成工作，而不是依靠幾個負(fù)責(zé)人做“職業(yè)保姆”。

在人才管理制度方面，萬達(dá)采用了軍事化管理和高度集權(quán)化的管控手段，只有一部分工程管理和銷售政策賦予區(qū)域公司較大的權(quán)力，其他多數(shù)決策和職能都交給集團掌控。為此，王健林這樣描述萬達(dá)的制度：“萬達(dá)制度的最大特點是能用、好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。在萬達(dá)，事項、標(biāo)準(zhǔn)、考核、審批流程等，所有的內(nèi)容都非常直接，一針見血。”

簡而言之，萬達(dá)通過集權(quán)的人才管理讓操作流程變得簡單，而越是簡單的操作越能讓員工集中精力發(fā)揮其優(yōu)勢，因為一個復(fù)雜的操作流程會分散員工的注意力，消耗他們的工作熱情，潛力也就無從激活。而且，規(guī)避形式主義的管理套路會提高實用主義的管理價值，讓員工更重視結(jié)果，強化他們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)而付出努力的意識。

一般來說，員工沒有爆發(fā)出潛力也和企業(yè)文化有關(guān)。有些企業(yè)喊出了很漂亮的口號，卻流于表面而變得空洞。還有一些企業(yè)雖然大張旗鼓地宣傳企業(yè)文化，卻不過是打打雞血，沒有將企業(yè)文化和人才管理制度有效地結(jié)合在一起。萬達(dá)推行企業(yè)文化是為了促進員工自身的發(fā)展，激活員工的潛能，只有將企業(yè)文化的精髓注入管理機制中，才能形成規(guī)矩，讓員工養(yǎng)成工作主動性。

員工沒有潛力，也和工作目標(biāo)不清晰有關(guān)。某些企業(yè)的員工是有工作熱情的，但是他們沒有明確自己的工作職責(zé)和工作范圍，多做了沒有報酬和獎勵，少做了也不受懲罰和批評，時間一長自然就養(yǎng)成了惰性和推卸責(zé)任的習(xí)慣，這是企業(yè)沒有進行目標(biāo)管理或者是對目標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)造成的。人才管理必須為員工樹立明確的目標(biāo)，讓員工積極參與到執(zhí)行目標(biāo)的過程中，才能讓企業(yè)和員工從思想層面做到結(jié)合，才能真正調(diào)動員工的積極性。

每年9月，萬達(dá)的全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)都會制訂第二年的工作計劃，然后與高層、中層和基層等多個部門進行為期兩三個月的論證，最終交由董事會討論決定。從計劃制訂上看是全員參與，涉及的部門不僅有集團計劃部、成本部、營銷部、財務(wù)部，區(qū)域公司的工程部和成本部也要參加，一旦進行改動將會推翻全部的論證和數(shù)據(jù)，只能重新開始。

萬達(dá)如此重視年度工作計劃的制訂，就是為了讓員工明確工作目標(biāo)，通過漫長的討論和博弈能夠增加員工參與決策的機會，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的特色。這樣既能激發(fā)員工的工作潛能，還能讓員工深切感受到參與感，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)有機結(jié)合，從而讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，增強主人翁意識，有利于工作流程的縮減和工作效率的提升。

想要真正激活員工的潛力，必須有完整的制度進行保障，這是建立參與感、工作目標(biāo)和企業(yè)文化的根基。萬達(dá)的人才管理制度通過表格來完成，既能讓工作內(nèi)容清晰明確，還能節(jié)省討論時間，降低操作難度，什么情況下獎勵員工，什么情況下增加員工的工作量，都能一覽無余。

萬達(dá)始終堅持制度建設(shè)，而這個制度不是一成不變的，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和市場環(huán)境隨時調(diào)整的。按照慣例，萬達(dá)每兩年會修改一次現(xiàn)有制度，因為企業(yè)的發(fā)展離不開任何一個部門的協(xié)同，而一旦某個部門出現(xiàn)問題就會影響企業(yè)這輛快車的行進速度，凡是跟不上速度的制度都必須廢除或者修訂。

隨著萬達(dá)發(fā)展速度的加快，制度的可調(diào)節(jié)性變大。當(dāng)然，如果頻繁地修改制度，比如一年一次的話，又會使人力成本增高，而三年修改一次又會與時代脫節(jié)，所以最終敲定了兩年修訂一次的規(guī)矩。

能夠合理地調(diào)整企業(yè)管理制度，是確保員工潛能持續(xù)被激活的外在條件，能夠讓員工始終具有參與感并更加明確工作目標(biāo)，更能從認(rèn)識層面加深員工對企業(yè)的認(rèn)可度和接納度，有益于增強員工和企業(yè)同步成長的黏性。

員工的工作潛能事關(guān)企業(yè)的執(zhí)行效率，所以萬達(dá)將公司的基本原則視為制度的修訂大綱，在具體執(zhí)行上采用軍事化管理，用公司明文規(guī)定的內(nèi)容規(guī)劃戰(zhàn)略方向，哪怕是某個部分的負(fù)責(zé)人臨時發(fā)布了命令，也不能違背制度的總方針。簡而言之，萬達(dá)的制度代表著至高無上的權(quán)力，有了制度做保障，才能讓員工放心大膽地按照公司既定目標(biāo)去工作，發(fā)揮自己的才智和潛能。

萬達(dá)不僅對員工進行潛力激發(fā)，在萬達(dá)學(xué)院中也有對學(xué)員進行激發(fā)潛能的獨特教學(xué)手段，讓學(xué)員產(chǎn)生對自我能力和自我價值的強烈認(rèn)同。比如，萬達(dá)曾經(jīng)推出的“萬達(dá)之道”，就是以現(xiàn)場嘉賓訪談和學(xué)員互動為主要形式的新型跨界教學(xué)模式。節(jié)目以“生存之道、成功之道、快樂之道”三個方面內(nèi)容為主題，通過對現(xiàn)場的員工進行提問和情景解讀等方式，一起討論有關(guān)工作中遇到的問題和心得體會，讓有經(jīng)驗的員工分享在萬達(dá)工作的智慧，傳播企業(yè)文化，讓學(xué)員迅速學(xué)習(xí)并掌握相關(guān)技能和知識，為他們?nèi)蘸笤诠ぷ髦虚_發(fā)潛能奠定了基礎(chǔ)。

萬達(dá)學(xué)院的“我是潛力干部”更是直指員工技能的提升，它是有關(guān)干部選拔和競聘的實戰(zhàn)模擬課程，采用了最先進的測評技術(shù)，比如，對行為風(fēng)格測評的DISC和案例分析以及角色扮演等，通過和實戰(zhàn)相結(jié)合的方法進行全程跟蹤拍攝及多方位評測，挑選那些有發(fā)展?jié)撃艿膶W(xué)員，讓更多學(xué)員在參與的過程中自發(fā)性地將自己想象為公司的骨干，增強他們對職業(yè)潛能的自我挖掘。

萬達(dá)學(xué)院的“微電影學(xué)管理”是讓學(xué)員對日常工作中遇到的實際案例進行思考從而總結(jié)出最佳的解決方案，對這個過程進行編排和再創(chuàng)造，形成劇本并自導(dǎo)自演成微電影，通過學(xué)員之間的討論和老師對知識點的講授，分享彼此的心得經(jīng)驗，提升工作能力。

萬達(dá)學(xué)院的“任務(wù)樹”也是一種激發(fā)工作潛能的活動，通過綜合項目計劃模塊化管理，讓員工明確集團對各部門的要求，為了完成這些要求會將任務(wù)分解，員工在這個過程中能夠充分掌握工作重點和努力方向，通過梳理資料讓大家對全年的工作內(nèi)容有感性的認(rèn)識和理性的分析，讓學(xué)員形成專業(yè)化、技能化的工作意識，激發(fā)他們不斷提高自身能力的意識。

萬達(dá)學(xué)院的“解決之道”更是激發(fā)員工智慧的培訓(xùn)活動，它憑借結(jié)構(gòu)化方法，提出創(chuàng)新解決問題的方法和具體問題的化解方案，通過學(xué)員們的討論找到問題發(fā)生的根源并形成共識，既能夠整合學(xué)員的思想認(rèn)識，又能激發(fā)他們對問題的思考和不同觀點的評判。

總之，萬達(dá)無論是對有工作經(jīng)驗的正式員工還是處于學(xué)習(xí)期的學(xué)員，都竭盡全力促進他們從認(rèn)知到實踐的能力培養(yǎng)，最終喚醒他們的潛能，為解決企業(yè)發(fā)展遇到的各類難題做好準(zhǔn)備。

現(xiàn)在很多行業(yè)的市場競爭都進入“白銀時代”，經(jīng)濟收益大不如逝去的“黃金時代”。和粗放型經(jīng)濟時期有很大差別，隨著競爭對手的增多和行業(yè)集中特性的增強，企業(yè)贏利變得越來越艱難，依靠傳統(tǒng)的人治手段而忽略制度保障，難以提高員工的積極性，只有讓員工做事有章可循、有制可依，才能保障他們的工作效率處于高水平，讓企業(yè)的人才管理井然有序，企業(yè)效益才能得到保障。

7.巧用企業(yè)活動增強員工忠誠度

如果把企業(yè)看成是一部高速運轉(zhuǎn)的機械系統(tǒng)，那么員工就是促進這臺機器正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑，沒有潤滑劑或者潤滑劑過少，都會造成機器運轉(zhuǎn)失效甚至徹底報廢。但是盲目追求潤滑效果而不注意用法和用量，多余的潤滑劑也會造成機器的腐蝕和資源的浪費。如何讓員工的潤滑劑效應(yīng)充分發(fā)揮，最好的辦法是組織各類企業(yè)活動，增強員工的活力。

企業(yè)活動是潤滑員工和員工、部門和部門以及公司和社會走向和諧關(guān)系的保障，還能夠增強上級和下級、員工和員工之間的了解，加深友誼并增強團隊凝聚力。特別是對那些人員數(shù)量眾多、機構(gòu)繁雜的大企業(yè)，一個員工很可能只了解本部門和關(guān)系部門的員工，對于其他部門的員工比較陌生，如果彼此之間的性格存在較大差異，很可能會產(chǎn)生一些誤解，從而影響工作的順利開展。作為企業(yè)，應(yīng)該多組織一些員工活動去化解這些問題，宣揚正能量。

當(dāng)然，企業(yè)的員工活動要和公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟效益相結(jié)合，既不能組織得過少也不能組織得過多，過少會弱化“潤滑”作用，過多又會造成不必要的資金浪費和精力損耗，影響正常工作。

萬達(dá)十分重視員工活動，而且創(chuàng)立出了自己的活動組織原則：一是要讓員工玩得盡興，二是要讓活動具有一定的社會意義。2014年，萬達(dá)舉辦的最大一次活動是“萬達(dá)好聲音”，這項活動是模仿“中國好聲音”之類的選秀節(jié)目，讓有歌唱天賦和興趣的員工參加，展示自己和團隊的風(fēng)采。從內(nèi)容上看這類活動并無創(chuàng)意，如果搞得平庸就失去了意義，也不符合萬達(dá)的人才管理需求。

為了尋找創(chuàng)意，萬達(dá)的策劃部門觀看了海量的國內(nèi)外著名歌唱比賽和選秀比賽的賽制和規(guī)則，選取那些具有代表性的案例作為參照的樣板，同時結(jié)合萬達(dá)員工的自身特點，為參賽者設(shè)計了能夠充分調(diào)動他們積極性的比賽方式，并最終根據(jù)萬達(dá)的企業(yè)文化形成了初步的計劃。在整個計劃中始終貫穿一個核心：讓員工在活動中找到興奮點。

不要小看這個興奮點，從認(rèn)知心理學(xué)的角度看，一個人會對讓其產(chǎn)生興趣的人物、事件進行記憶和情緒關(guān)聯(lián)，也就是說他會牢記某一個幸福時刻的相關(guān)人和事，套用在員工身上，就是能夠記住帶給他們歡樂的某一次員工活動。

萬達(dá)將員工的興奮點當(dāng)作設(shè)計活動的切入點，是一種諳熟心理機制的高明做法。在選取了具有興奮點的活動之后，萬達(dá)的策劃部門開始了頭腦風(fēng)暴，為了保持大家貢獻(xiàn)好點子的積極性，不會立即上報給高層審核，而是要進行至少三次的大討論，最后將最佳方案上報。這就是萬達(dá)的企業(yè)文化宗旨：讓員工玩著玩著就把問題解決了。

為了讓員工的興奮點達(dá)到最高，萬達(dá)會讓“玩”變得沒有邊界。2014年，萬達(dá)搞了一個“笑臉墻”的活動，構(gòu)建了一面由海量照片組成的網(wǎng)絡(luò)笑臉墻。這不是一個簡單的圖片集合，而是一件富有創(chuàng)意的藝術(shù)作品，每一張照片都能從小到大、由遠(yuǎn)及近，像電子地圖那樣呈現(xiàn)出一種縱深表現(xiàn)的視覺效果。在笑臉照片上傳后，員工還能夠?qū)ψ约旱恼掌臻g進行美容，并且在留言區(qū)保留自己最想說的話。