在做銷項(xiàng)表的時(shí)候，萬達(dá)要求每一個(gè)組都要寫各自的計(jì)劃書，將他們要做的計(jì)劃全部羅列出來。從工作內(nèi)容到標(biāo)準(zhǔn)再到起止時(shí)間，每一項(xiàng)都不能丟掉。為了加強(qiáng)監(jiān)督，每一個(gè)項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人會定期檢查工作進(jìn)展情況，一周召開一次會議，一天召開一次短會，通過細(xì)致的工作加上有效的監(jiān)督促進(jìn)項(xiàng)目的最終完成。

有傳言曾說，行伍出身的王健林信奉軍事化管理，所以萬達(dá)的員工犯了錯(cuò)誤會被抽鞭子。事實(shí)上，萬達(dá)確實(shí)是在用“鞭子”管理員工，只不過這是一條無形的鞭子，銷項(xiàng)表是“鞭子”，大會、小會也是“鞭子”。王健林也說過：現(xiàn)在人才競爭如此激烈，當(dāng)然不可能用鞭子進(jìn)行管理。但是從萬達(dá)的人力資源管理上看，精神上的“鞭打”是必需的，當(dāng)然這是一個(gè)外在的強(qiáng)化手段，每一名萬達(dá)的員工在長期的工作中會自動(dòng)自覺地為自己創(chuàng)造一條“鞭子”，用它來監(jiān)督自己、提醒自己、磨礪自己。

萬達(dá)的管理思路是警惕人性的弱點(diǎn)，比如懶惰和拖延癥等，特別是對那些剛進(jìn)入萬達(dá)不久的員工，他們之前所在的企業(yè)可能沒有嚴(yán)格的管理機(jī)制，所以難免會在工作中有所懈怠。銷項(xiàng)表存在的意義就是不斷喚醒員工的工作意識、服務(wù)意識和團(tuán)隊(duì)意識，只有員工的悟性被激活，主動(dòng)性被開啟，才能嚴(yán)格按照工作流程辦事。從這個(gè)角度看，銷項(xiàng)表相當(dāng)于一個(gè)定位儀，它能夠幫助參與項(xiàng)目的員工在紛繁復(fù)雜的工作中理清頭緒、把握全局。而沒有條理、失去方向的工作方法必然會導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)偏差甚至是重大失誤，萬達(dá)不允許員工犯這樣的錯(cuò)誤。

總而言之，萬達(dá)的人力資源管理是在充分踐行運(yùn)籌學(xué)，讓每個(gè)人都能發(fā)揮作用，不讓人力資源出現(xiàn)“閑置”或者“低效率工作”的狀態(tài)，這就是銷項(xiàng)表存在的核心價(jià)值，也是那條無形的“鞭子”懸掛的關(guān)鍵位置。

和其他企業(yè)不同，萬達(dá)的計(jì)劃不是一張紙，也不是拍拍腦袋得出的空洞結(jié)論，而是一個(gè)需要被高效執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)任務(wù)。很多工作效率低下的企業(yè)，只是將計(jì)劃當(dāng)成一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目的藍(lán)本，而萬達(dá)是將計(jì)劃視作保證項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)督手冊和執(zhí)行指南。

在萬達(dá)，每一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到部署再到落實(shí)，都要在初始階段切實(shí)考慮到可操作性，而執(zhí)行操作的是員工，幫助員工更好地進(jìn)行操作的就是銷項(xiàng)表。二者之間共生共榮，互相促進(jìn)，沒有了銷項(xiàng)表的執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)就是一盤散沙，沒有了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的銷項(xiàng)表，也只是一張無用的表格。

萬達(dá)人力資源管理的核心思想是，讓員工自動(dòng)填補(bǔ)每一個(gè)空缺的工作崗位，讓他們在主動(dòng)性和自覺性的推動(dòng)下積極落實(shí)計(jì)劃。只要萬達(dá)在正常運(yùn)行，就會有無數(shù)張銷項(xiàng)表存在，它們的價(jià)值就是讓員工找到執(zhí)行任務(wù)的方向和節(jié)拍，這兩個(gè)因素缺一不可。方向，是員工為了完成既定目標(biāo)而使用的工作方法和工作內(nèi)容，沒有了方向的計(jì)劃注定無法完成；節(jié)拍，是為了最終達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的節(jié)奏，一旦失去了節(jié)奏就會擾亂整個(gè)計(jì)劃的推行，或者欲速則不達(dá)，或者拖延成禍。

萬達(dá)需要的是一個(gè)自律的員工、一個(gè)自律的團(tuán)隊(duì)，監(jiān)管不是目的，而是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所采取的必要手段，銷項(xiàng)表的存在價(jià)值不僅包括促進(jìn)項(xiàng)目的完成，還包括了員工工作自律性的養(yǎng)成。每一個(gè)嚴(yán)格按照銷項(xiàng)表進(jìn)行操作的員工，都會在這一過程中感知、習(xí)慣和吸納萬達(dá)的作業(yè)流程：列好項(xiàng)目清單、明確推進(jìn)時(shí)間、清晰人員分配、細(xì)化內(nèi)容方案……它會讓員工知道自己在什么時(shí)候做什么事，誰負(fù)責(zé)哪一塊工作，出了問題該采取怎樣的補(bǔ)救措施。

為了促使員工養(yǎng)成自律的工作態(tài)度，萬達(dá)在銷項(xiàng)表中設(shè)定了四大內(nèi)容。

第一個(gè)是事項(xiàng)，它讓員工認(rèn)識到自己將要完成的工作內(nèi)容，是以服務(wù)接待為主還是以技術(shù)攻關(guān)為主，是面向市場還是面向產(chǎn)品本身，只有明確了這一點(diǎn)才能讓員工明確需要規(guī)范哪些行為。

第二個(gè)是計(jì)劃完成時(shí)間，它為員工指明了一條不可違抗的時(shí)間軸，員工無論怎樣發(fā)揮各自的技能，都要依托這條軸線來完成，脫離這條軸線或者滯后于這條軸線，都是失去自律性的表現(xiàn)。

第三個(gè)是完成負(fù)責(zé)人，它讓員工明確責(zé)任人，每一個(gè)項(xiàng)目包含的內(nèi)容都是復(fù)雜多樣的，只有明確了誰負(fù)責(zé)什么工作，才能讓員工不敢推諉他人，強(qiáng)化自律性。

第四個(gè)是驗(yàn)收責(zé)任人，這是萬達(dá)對項(xiàng)目的二次檢驗(yàn)—在所有項(xiàng)目參與者完成各自的工作內(nèi)容之后，還需要有人最后進(jìn)行檢驗(yàn)并對這個(gè)驗(yàn)收結(jié)果負(fù)責(zé)，明確兩項(xiàng)責(zé)任：對項(xiàng)目負(fù)責(zé)和對自己負(fù)責(zé)。項(xiàng)目驗(yàn)收人會依據(jù)目前的推進(jìn)情況作出相關(guān)判斷，如果不能按時(shí)完成就要在“完成情況”一欄中填寫“不能完成”，然后經(jīng)過上級批準(zhǔn)，確定新的完成時(shí)間。

以上四個(gè)內(nèi)容的設(shè)定，幫助銷項(xiàng)表精確地打造出一條行動(dòng)鏈，每一個(gè)人都有堅(jiān)守的位置和預(yù)期目標(biāo)，都要在監(jiān)督和自律中努力完成工作計(jì)劃。

萬達(dá)的工程項(xiàng)目的銷項(xiàng)表內(nèi)容更是龐雜，比如，一個(gè)酒店項(xiàng)目，會產(chǎn)出105項(xiàng)進(jìn)展情況，每一個(gè)項(xiàng)目還包含各類分支，其中涉及的銷項(xiàng)表數(shù)不勝數(shù)，這并非給自己出難題，而是將工作細(xì)化到每一分鐘甚至每一秒鐘，任何人出現(xiàn)失誤都會影響全局。如果有一個(gè)項(xiàng)目無法完成，那么將會影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所以萬達(dá)的很多工程項(xiàng)目，甚至將門把手這樣的細(xì)枝末節(jié)也一并寫入，就是為了讓員工明確自己肩負(fù)的責(zé)任。

萬達(dá)煞費(fèi)苦心地培養(yǎng)員工的自律性，就是為了讓企業(yè)的人力資源提升活性。一個(gè)效率低下的企業(yè)，員工是“固態(tài)的”，他們只會死板、機(jī)械地完成工作內(nèi)容，一旦有外部因素出現(xiàn)變化，整個(gè)工作鏈條就會被扯斷、彎曲。對于萬達(dá)來說，這種問題并不存在，因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都是“動(dòng)態(tài)”的，他們不僅明確自己的任務(wù)，更清楚整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)計(jì)劃的戰(zhàn)略部署，一旦有意外因素出現(xiàn)，他們會及時(shí)匯報(bào)并根據(jù)指示盡快做出調(diào)整，用自律性督導(dǎo)自己完成工作并用大局觀念指導(dǎo)自己不缺位空位，在工作職權(quán)內(nèi)實(shí)施相應(yīng)的補(bǔ)救措施。

萬達(dá)提倡的“每一件事都有人做”的深層含義是，如果一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生了意外變故，衍生出了額外的工作內(nèi)容，就會有人查漏補(bǔ)缺、彌補(bǔ)空位，一是因?yàn)橛袖N項(xiàng)表的存在，二是因?yàn)槊總€(gè)參與者心中都有一條“鞭子”，敦促自己靈活地調(diào)整工作計(jì)劃，為了項(xiàng)目的順利完成而付出行動(dòng)和辛勞，這才是萬達(dá)最終要構(gòu)建的人才養(yǎng)成管理模式。

5.制度留人是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)之計(jì)

當(dāng)今的市場競爭本質(zhì)上是人才的競爭，企業(yè)能否留住人才將決定著它的市場生存能力。當(dāng)然，企業(yè)能吸引人才僅僅是個(gè)開始，能否留住人才更為關(guān)鍵。人才的穩(wěn)定決定了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也是關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的重要保障，要解決人才進(jìn)出的問題就必須樹立開放的人才管理理念。在目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，單靠待遇留人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要以情感留人作為輔助手段。

眾所周知，日本的企業(yè)和員工的黏著度很高，日企的一個(gè)特點(diǎn)就是擅長對員工打感情牌，注重人情味和情感付出，讓員工找到家庭式的情感歸屬。日本的企業(yè)能夠產(chǎn)生高經(jīng)濟(jì)效益的原因就是其營造了一種家庭氛圍，形成了一個(gè)娛樂場所，讓員工“深陷其中而不愿自拔”。

索尼公司董事長盛田昭夫說：“一個(gè)企業(yè)最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感。”從這個(gè)角度看，企業(yè)并非只是員工通過勞動(dòng)獲取報(bào)酬的場所，還是應(yīng)該能滿足員工情感需求的場所。一個(gè)形成情感共同體的企業(yè)，很難想象會讓員工產(chǎn)生離開和背叛的念頭，所以現(xiàn)在很多企業(yè)都注重人才的長期和長效留用，而非一朝一夕的聘用。

王健林說過：管理萬達(dá)要靠制度，不能靠忠誠度。他承認(rèn)人性自身存在弱點(diǎn)，性格也會發(fā)生變化，所以萬達(dá)要依靠制度而不是忠誠度留住員工。他認(rèn)為，一個(gè)員工今年有忠誠度明年可能就沒有了，遇到金錢有忠誠度，遇到美女忠誠度可能就被丟掉了，只有嚴(yán)格的制度才能更好地進(jìn)行人才管理。

其實(shí)，王健林的這番話和情感留人并不矛盾，因?yàn)椤耙磺袕那槌霭l(fā)”本身就是萬達(dá)的人才管理理念之一，是公司每年必做的工作，制度不變，以情動(dòng)人的手段就不會變。只要堅(jiān)守這個(gè)制度，就能增強(qiáng)員工和企業(yè)的黏著度，反過來，如果王健林一味強(qiáng)調(diào)情感留人卻不看重制度，那么情感留人就成為一句空話。

如今，很多企業(yè)都號稱自己重視“感情牌”，但又是什么時(shí)候用得最多？員工提出辭職的時(shí)候開始拉關(guān)系、套近乎，這不是情感留人，而是打著情感的幌子生拉硬拽強(qiáng)留員工。

很多外人對萬達(dá)存有誤解，認(rèn)為這是一個(gè)純軍事化管理的企業(yè)，缺少人情味。萬達(dá)確實(shí)是軍事化管理，但是軍事化訓(xùn)練的目的是讓員工養(yǎng)成自律工作的態(tài)度。雖然每一個(gè)萬達(dá)的員工都很忙碌，但在工作之余，他們?nèi)匀挥袡C(jī)會參與萬達(dá)組織的各種活動(dòng)。萬達(dá)從來不將情感留人當(dāng)成口號，而是通過各種集體活動(dòng)加強(qiáng)員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。

了解萬達(dá)的人都知道，萬達(dá)的員工很喜歡玩，用他們自己的話說就是：萬達(dá)的企業(yè)活動(dòng)好玩到?jīng)]有朋友。眾所周知，集體活動(dòng)是企業(yè)聯(lián)系和團(tuán)結(jié)員工最有效的手段，萬達(dá)的宗旨是讓每一個(gè)員工都能玩得盡興，都能夠找到興奮點(diǎn)，這里涉及很多學(xué)問。比如，什么樣的活動(dòng)才算好玩，怎樣才能調(diào)動(dòng)所有參與者的興趣？這是需要認(rèn)真籌劃和謹(jǐn)慎操作的事情，因此萬達(dá)將每一次企業(yè)活動(dòng)都當(dāng)成重要的工作去做。

每逢年初，萬達(dá)都會進(jìn)行本年度的企業(yè)文化活動(dòng)策劃，比如“萬達(dá)好聲音”，這是一個(gè)既能提升員工工作能力又能增強(qiáng)其對企業(yè)忠誠度的活動(dòng)，其中的子類活動(dòng)“最美和聲”，是需要參與者合力演唱一首歌曲，既有高音也有低音，只有在聲音上照顧別人、弱化自己才能完成協(xié)作而贏得比賽。當(dāng)員工參與這類活動(dòng)時(shí)，會不由自主地養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識，會促進(jìn)員工在日常工作中強(qiáng)化參與感和忠誠感，形成良好和諧的工作氛圍。

王健林在萬達(dá)年會上曾經(jīng)引吭高歌，不僅吸引了廣大員工，還成功對外推介了萬達(dá)的企業(yè)品牌，通過年會制度強(qiáng)化了以情留人的人才管理策略。

除了年會，萬達(dá)還經(jīng)常舉辦演講比賽、拔河比賽、長跑比賽以及各種義工活動(dòng)，覆蓋的內(nèi)容十分廣泛，能夠讓員工在德、智、體、美、勞等多方面發(fā)展，而萬達(dá)最注重的是讓每一個(gè)參與者都能找到興奮點(diǎn)，而興奮點(diǎn)的作用就是觸動(dòng)員工的感情點(diǎn)：一個(gè)人只有玩得盡興了才能產(chǎn)生情感的滿足，因此萬達(dá)會在各類活動(dòng)舉辦前認(rèn)真籌劃，確保每一個(gè)員工都能玩得開心。

萬達(dá)對員工的要求是每年至少參加一次義工活動(dòng)，并非一般意義上的慰問敬老院老人和看望孤兒，而是有特殊意義的義工活動(dòng)。比如，萬達(dá)曾經(jīng)組織過“給老年人圓夢”的活動(dòng)，從表面上看無非是給老人測量血壓和發(fā)放慰問品，但是在給老人拍照的時(shí)候增加了一個(gè)環(huán)節(jié)：讓老人說出自己最想去的地方。義工根據(jù)老人們的描述在照片上增添相應(yīng)的背景，仿佛老人們真的去了這些地方一樣。雖然這只是一個(gè)簡單的PS手段，但是讓義工活動(dòng)變得充滿溫情。這些老人由于年齡和身體的原因已經(jīng)不能去他們想去的地方，但是這個(gè)創(chuàng)意彌補(bǔ)了他們內(nèi)心的缺憾，觸動(dòng)了他們的情感，因此當(dāng)照片被打印出來之后，很多老人備受感動(dòng)。

萬達(dá)通過這次活動(dòng)讓很多員工感受到了老年人的內(nèi)心世界，由此感受到了父母的內(nèi)心，讓他們明白無論人的年齡多大，內(nèi)心都是有夢想、有愿望的，這是萬達(dá)組織義工活動(dòng)的真正目的。

萬達(dá)還曾經(jīng)組織過一次“隨拍萬達(dá)”的活動(dòng)，讓員工將自己和萬達(dá)有關(guān)的記憶及職業(yè)經(jīng)歷、人生感受聯(lián)系在一次進(jìn)行創(chuàng)作，通過搜集資料讓員工不由自主地回憶起進(jìn)入萬達(dá)之后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，很多人想起了諸如第一次面試、第一次入職等讓他們難忘或者啼笑皆非的事情。這次活動(dòng)獲得一等獎(jiǎng)的作品是《嫁給萬達(dá)》，員工通過虛擬化人格，將萬達(dá)當(dāng)成一個(gè)能夠提供給自己富足生活和美好前景的老公，引起了大家的共鳴。

萬達(dá)曾經(jīng)舉辦過一次主題為“萬達(dá)人過年”的活動(dòng)，讓員工拍攝與過年有關(guān)的照片，雖然表面上看沒什么創(chuàng)意，卻觸及了很多來自天南地北的員工的內(nèi)心，讓他們覺得很溫暖且充滿幸福感。畢竟，中國人的故鄉(xiāng)情結(jié)是很重的，但是因?yàn)榉N種緣由，很多年輕人不得不背井離鄉(xiāng)尋求出路，在忙碌辛勞中度過一年。有的人無法歸鄉(xiāng)和家人團(tuán)圓，所以當(dāng)別人和家人盡情暢聊時(shí)，當(dāng)自己孤獨(dú)地堅(jiān)守在工作崗位上時(shí)，濃濃的鄉(xiāng)愁必定會翻滾而起，這不是脆弱而是人性的真實(shí)流露。捕捉瞬間的畫面和簡單介紹，會讓員工百感交集，感受到萬達(dá)的確一直關(guān)注著員工的情感需求。

因?yàn)橛辛饲楦幸蛩刈鳛橐龑?dǎo)，大大降低了員工的參與門檻，讓萬達(dá)的企業(yè)文化活動(dòng)順利落地實(shí)施，產(chǎn)生樂趣，從而讓員工對萬達(dá)的感情加深，歸屬感增強(qiáng)。

萬達(dá)將每一次企業(yè)活動(dòng)都當(dāng)成產(chǎn)品來做，讓大家?guī)е星槿プ觯幪幹塾凇扒椤弊郑饶芾蛦T工的距離，又能了解員工的潛藏需求，而那些妙趣橫生的游戲也讓員工緩解了工作壓力。