第一章　現場管理基礎

現場管理是為有效地實現企業的經營目標，對生產過程中的諸要素進行合理配置和優化組合，使之有機地結合達到一體化，以達成質量優良、交貨期可靠、成本低廉、產品適銷對路的綜合管理。

要達成有效的現場管理，班組長首先必須明白自己的工作任務，同時需要掌握一定的管理方法與技巧，對作業過程進行科學的管理和有力的推進。

第一節　班組長現場管理的職責

一、班組長現場管理的6大任務

現場是企業從事研發、生產及銷售等生產增值活動的場所。現場管理，是指為了有效地實現企業的經營目標，對生產過程中的諸要素進行合理配置和優化組合，使之有機地結合達到一體化，以達成質量優良、交貨期可靠、成本低廉、產品適銷對路的綜合管理。

現場管理的主要事項有保證生產效率、降低成本、安全生產、員工訓練、改善現場環境、5S管理、改進員工工作技能、控制質量、停線管理等，概括為以下六大任務。

（1）人員激勵。提升員工的向心力，維持員工高昂的士氣。

（2）作業控制。制訂完善的工作計劃，運用正確的工作方法。

（3）質量控制。控制工作質量，執行自主品質保證標準，以達到零缺陷的要求。

（4）設備維護。正確地操作設備和工具，維持生產作業零故障。

（5）安全運行。采取必要措施，保證員工、產品的安全以及設備的正常運行。

（6）成本控制。節約物料，杜絕浪費，降低生產成本。

也有的把現場管理的任務表述為PQCDSM，如圖1-1所示。

①P——生產力（productivity）；

②Q——質量（quality）；

③C——成本（cost）；

④D——交貨期（delivery period）；

⑤S——安全（safety）；

⑥M——士氣（morale）。

二、現場管理的目標——QCDS

QCDS是最初由豐田公司提出的作為衡量其供應商的供應水平的指標之一，為Qulity、Cost、Delivery、Safety四個英文單詞的縮寫，意為：品質、成本、交貨期、安全。班組長所有的管理活動實際上都是圍繞QCDS來進行的。

1.Q——質量（Qulity）

產品質量就是產品的適用性，即產品在使用時能成功地滿足用戶需要的程度。用戶對產品的基本要求就是適用，適用性恰如其分地表達了質量的內涵。質量是現場管理的第一目標。

2.C——成本（Cost）

成本控制是指管理開發、生產及銷售良好質量的產品和服務的過程時，又能致力于降低成本或維持在目標成本的水準上。

3.D——交貨期（Delivery）

交貨期是指及時送達所需求數量的產品或服務。班組長的主要工作之一是要確保最終能夠將所需數量的產品或服務及時送達以符合顧客的需求。對班組長的挑戰，是實行對交貨期承諾的同時，也能達成質量及成本的目標。“質量第一”，質量是成本及交貨期的基礎。

4.S——安全（Safety）

安全是指沒有受到威脅、沒有危險、危害、損失。人類的整體與生存環境資源的和諧相處，互相不傷害，不存在危險、危害的隱患，是免除了不可接受的損害風險的狀態。安全是在生產過程中，將系統的運行狀態對人類的生命、財產、環境可能產生的損害控制在人類能接受的水平以下的狀態。

班組長應根據企業的有關安全保護的基本方針和計劃切實做好安全保護工作。因此，理解安全生產保護的責任與權限，切實地把它做好，是很有必要的。

三、現場管理的基本內容

企業的主要活動都是在現場完成的。企業生產管理水平的高低，主要看其現場管理是否為完成企業的總目標而設定了各項階段性和細化的具體目標，以及是否很好地引導廣大員工有組織、有計劃地開展生產工作。鑒于現場管理在生產管理過程中的重要地位，班組長必須掌握和了解有關現場管理的基本內容。

表1-1列出了工廠的一些常用現場管理項目，請根據班組自身的特點進行調整，以便能正確、合理、高效地把做好每一天的工作。

四、現場管理的工作原則

與現場保持密切的接觸，是效率化現場管理的第一步驟。在現場，當一個問題發生時。首先，必須按照現場現物的原則，詳細觀察問題；其次，必須找出問題產生的原因；最后，在確定解決問題的方式有效果后，必須將新的工作程序予以標準化。

現場管理的基本工作原則如下所示。

1.先去現場

現場是一切信息的來源。

班組長必須掌握現場中第一手的情況，并將其當作例行事務；班組長應當立即到現場去，在那里觀察事情的進展。在養成到現場的習慣之后，班組長就能建立起應用慣例，以及解決特定問題的自信心。對于班組長而言，所有的工作都必須在現場。

2.檢查現物

現物指有形的實體東西。如一臺故障的機器，一件不合格的產品，一件被毀損的工具以及退回來的產品等。

有問題或異常的狀況時，班組長應該到現場去檢查現物。借著在現場詳細檢視現物，重復地問“為什么”，有經驗的班組長能夠應用一般常識和低成本的方式，確認出問題的原因，而用不著使用那些高深復雜的科技手段。比如，假設生產出一件不合格的產品，只要將其簡單地握在手中，去接觸、感覺、仔細地調查，然后再去看看生產方式，便可能找出問題的原因。

改善是從問題認定開始。一旦認定清楚了，那就已經成功了一半。班組長的工作任務之一，是要經常保持注視行動的現場，而且依據現場和現物的原則來認定問題。

3.當場采取處理措施

認定了問題，班組長可以當場采取處理措施，比如工具被損壞，可先去領用新的工具或使用替代工具，以保證作業的繼續。

但是，暫時的處置措施，僅是排除了問題的現象，并沒有找到工具被損壞的真正原因。所以，班組長必須去查核實物，持續問“為什么”，直到找出產生問題的真正原因為止。

4.找出真正的原因

事實上，班組長如果能當場審查問題，則大約90％的現場問題都能立即被解決掉。

然而，找出現場原因的最有效方法之一，就是運用5Why法持續地問“為什么”，直到找到問題的原因為止。此過程有時也稱為“問5次為什么”，這是因為問了5次“為什么”，就有可能發現產生問題的原因。

例如，假設發現地板上有一攤油，可以進行以下的提問。

（1）問：為什么地板上會有油？

答：因為有一臺機器漏油了。

（2）問：為什么機器會漏油？

答：因為機器的襯墊非預期磨損。

（3）問：為什么襯墊會非預期磨損？

答：因為購買的襯墊質量不符合要求。

（4）問：為什么購買的襯墊質量不符合要求？

答：因為購買時只考慮價格。

（5）問：為什么購買時只考慮價格？

答：因為降低采購成本是采購部績效考核的重要指標。

如此例所示，經常地多問幾次“為什么”，就可以確認出問題的原因以及采取相應的對策。比如，修訂采購部績效考核指標。

當然，視問題的復雜程度，質疑“為什么”的次數可能多于或少于5次。然而，人們傾向于看到一個問題（在此例就是在地面上的油漬）就立即下結論，以為堵住漏油就能解決好這個問題，真正的癥結可能會與一般人的想象相差很大。

5.標準化操作

現場管理人員的任務就是實現標準化操作。不過，每天在工廠里都會發生各式各樣的異常現象。有機器故障、不合格品，生產目標未達成以及員工遲到。不論何時，問題發生了，班組長就必須要去解決，并且確定不會因同樣的理由而再次發生同樣的問題。一旦問題被解決后，新的作業程序就必須予以標準化，接著就要開始“標準化—執行—查核—處置”的循環。否則，班組長和員工就會一直忙于救火的工作。因此，現場管理的第五項工作就是“標準化”。

五、現場工作有效推進的步驟

一個有效的工作推進方法包括計劃、管理項目、目標和定期報告。

1.計劃

即明確一定時期內的工作重要事項、目標、達成目標的時間及責任部門。一般大型公司會具體到班組，制訂班或組的計劃。例如表1-2是某年度三季度總裝一班實施計劃書。

2.管理項目與管理目標

前節我們已經說到管理項目的重要性。工作的推動，除了管理項目外，設定目標也是很重要的。

一項工作與管理項目、目標三者之間有什么關系呢？

首先在眾多的工作中要分析判斷哪項工作是重點、是關鍵。這項工作確定后，再進一步檢討圍繞著這項工作有哪些參數可以評價它，即它的管理項目是什么。然后通過調查、收集數據資料，來分析目前的現狀，把握問題所在，最后根據本身的資源條件、內外環境的期望和要求確定合適的目標。

目標確定后，即可由此就做出實施計劃書，然后按計劃推進和開展工作。班組工作、管理項目與目標的關系見表1-3。

3.定期報告

就班組而言，定期報告是指對前期實施結果及成果向上一級主管（部門）進行匯報。定期報告是現場工作推進的重要一環，能使上一級主管部門了解工作的進展和班組員工的努力程度，以便做進一步的安排；另外，對于班組長來說，定期報告無疑也是一種壓力，促使班組管理狀況盡力向好的方向發展。定期報告包括班組月報、改善專題月報及期末工作報告等。

第二節　班組長現場管控的基本方法

一、現場管理的基本方法

正確的現場管理方法，可以使現場管理工作事半功倍，班組長應當靈活加以運用。

1.作業標準化

作業標準化即按目標能確保質量、成本和交貨期，而且安全地進行生產活動的規定。對企業來說，作業標準化規定的應該是目前被認為是最好的作業方法。要使作業標準化，班組長應做到以下幾點。

（1）要進行訓練。只要進行了一定時間的熟悉和訓練，無論是誰都可以進行作業。但能夠作業不等于標準化作業。標準化作業需要通過一段時間的努力才能掌握。其中，培訓是讓員工掌握標準化作業的要點。制訂標準只是標準化的第一步，培訓和實施是第二步，不斷對標準進行改進是第三步，然后重新培訓。

（2）要有規范約束。在進行作業時，作業標準對任何人都要有約束。作業標準是現場生產活動的法規，是作業的約束規定和條款，因此無論是誰都必須遵照執行，誰違反了規定就要受到處罰。從上一道工序、相關部門或間接的管理部門也都必須按作業標準行事，不能有任何異議。如果作業標準同實際情況確實有不相適應的地方，就應該考慮對其進行相應的調整和修改，而不是繼續按照作業標準執行。

（3）要制訂作業標準。為了杜絕浪費、不合適、不穩定等現象的發生，應明確現在規定的標準是唯一的作業方法。對作業而言，正確的方法在目前只有一種。和體育比賽紀錄的刷新一樣，如果有更好的方法，就要對舊標準進行修改，形成的新方法從而制訂新的標準化作業。

該過程可以描述成制訂標準、按標準執行、檢查效果及采取對策。參照PDCA循環的提法，日常管理的過程可以概括成SDCA，其中，S是英語單詞“標準”（Standard）的第一個字母。換而言之，質量改進遵循的是PDCA循環，而現場管理遵循的是SDCA循環。

2.作業書面化

（1）作業書面化指的是將作業標準以文件的形式表現出來，即編制作業指導書。作業指導書起著正確指導員工從事某項作業的作用。

（2）作業指導書要明確作業要求的5W1H。

①作業名稱——做什么（What）。

②作業人——誰去做（Who）。

③作業時間——什么時候做，在哪道工序前或哪道工序后（When）。

④作業地點——在哪兒做（Where）。

⑤作業目的——為什么要這么做（Why）。

⑥作業方式——所用工具及作業方法、關鍵點（How）。

（3）作業指導書是在日常生產的現場中使用，它要求以淺顯易懂的表達方式闡述作業要求。

3.詳細指導員工作業

編制好作業指導書后，班組長面臨的下一個問題就是如何讓每一個操作者遵照執行，因為員工很容易自以為是、想當然地行事。因此，一定要讓操作者按照規定的作業指導書進行操作。班組長的重要任務，首先就是要指導操作者嚴格按作業指導書作業。

二、什么是三現法

三現法是指在現場發現問題時，應做到三個“即刻”：即刻前往現場、即刻了解現場實情、即刻處理現場問題。

1.“三現法”的工作要點

（1）行為前的思維模式。班組長應時刻關注：什么事？什么時間？什么地方？已到什么程度？

行為前的準備工作：需要做什么準備？需要依次通知哪些相關人？需要哪些部門配合？需要先行上報與否？需要先采取哪些預防性措施？

（2）“即刻了解現場實情”的工作要點。班組長應關注：事情的程度如何？屬于什么性質？已采取哪些防范措施？需要立即增加什么防范措施？有無人員傷害？有無財產損失？有無進一步擴大的可能？什么原因？詳細過程是怎樣？是否通知了有關部門？主要責任人是誰？這些都要做出正確的判斷并做好相關記錄。

（3）“即可處理現場問題”的工作要點。安全第一，該撤離的立即撤離；盡可能地減少損失；及時通知協作部門；盡快恢復現場秩序；按正確決策分步驟進行解決；實施過程控制和監督；及時進行驗收；盡快恢復正常作業；排除后遺癥的例行檢查；擬出總結材料并及時匯報。

2.“三現法”的管理效益

（1）即刻前往現場的作用。任何問題的發生都存在一個時間確定的問題，抓住時界問題，就能盡可能減少事態朝壞的方面轉化的可能性；盡可能地在第一時間把問題解決，其正面效應也將隨之增強。

從企業的成本原則和效益原則出發，任何問題能在第一時間得到解決，就是對這兩個原則的尊重。能夠在第一時間出現在問題現場，不但提高了管理者的威信，而且還營造出良好的企業管理氛圍，同時杜絕了可能形成的權力真空。形成權力真空，是所有問題惡化的根本原因之一，特別是現場被無經驗者操縱，其后果的嚴重性不堪設想。惡性事故與良性事故有時也就在一時之差：及時控制了，可能變成良性事故；不能及時控制，瞬間就可能轉化為惡性事故。

（2）即刻了解實情的作用。即刻了解實情，不單單是使決策具備正確性，更重要的是可以使決策具有極強的針對性、全面性、權威性。即刻了解實情是防范一種事態掩蓋另一事態的必要措施，缺乏這一措施，就算制止了顯在明處的事態惡化，也會因為藏在暗處的事態惡化而造成更大的損失。即時了解實情是將事故消滅在萌芽狀態的必要舉措，只有第一時間進行現場觀察，才能采取積極的措施，控制住事態的惡化；即時觀察不僅為解決問題提供了第一手資料，而且能為善后工作提供必要的決策依據，以保證問題處理的時效性。即刻了解實情，記錄全過程，也能為企業留下一份較為全面的資料，以備在今后類似問題的處理過程中進行參考。

（3）即刻處理問題的作用。問題出現了，就要立即將其處理，不然只會讓問題擱置或惡化。無論從根本原則出發還是從效益原則出發，只要是問題就應該及時處理；否則就會加大資源的損失。對問題朝良性方向轉變抱有幻想，不采取任何防范性措施，就會喪失非常多的機會。秩序是企業作業正常化的第一要素，有問題不及時處理，勢必影響企業的正常秩序，流水作業節拍一經打亂，要想恢復肯定會損失許多企業資源；如不及時處理，其損失必將隨時間的增長而增大。

對人際關系問題不能及時處理，將可能影響全體員工的心態，影響企業的團隊精神，降低全員勞動生產率。及時處理好各類已出現的問題，不僅維持了企業的正常作業秩序，而且維護了員工對企業的信心，保持了企業的凝聚力和向心力。及時處理好各類已出現的問題，既能維持班組長的形象，又能維護企業的形象。

三、什么是巡視法

現場巡視是指管理者深入作業現場，執行管理職能，發現問題并即時解決問題的一種重要的現場管理的作業方法。現場巡視是以“巡”與“視”為主要作業行為，并且其行為的范圍約定在企業各類作業的發生點和進行地。俗話說，百聞不如一見。看一百份報告，聽一百次匯報，不如親自到現場去走一走、看一看印象深刻。

1.現場巡視的目的

（1）診斷與確定管理結果；

（2）及時發現新情況；

（3）把握第一手真實情報；

（4）增進與基層的溝通。

2.現場巡視的主要方式

（1）定期巡視與非定期巡視。

①定期巡視是按確定時間巡視。比如，每周六全體管理者對各個工作部門進行巡視，每天上午工作前對作業人員的工作崗位進行巡視。這是一種常規的巡視方法。

②不定期巡視是一種機動進行的現場巡視，可以隨時對生產現場進行巡視。巡視者的巡視是帶有目的性的。

（2）全面巡視與專題巡視。

①全面巡視是對整個現場的巡視。

②專題巡視是按巡視內容來確定巡視方法，如作業人員的素養巡視、生產安全巡視、物品擺放巡視等。

（3）個人巡視與群體巡視。

①個人巡視是某部門經理或班組長一個人單獨進行巡視，巡視內容由工作性質而定。

②群體巡視是召集各部門人員，組成一個巡視小組，對生產現場進行規模較大的巡視。

（4）重點巡視與一般巡視。

①重點巡視就是對重點生產環節、重要生產地點進行有目的的抽驗。

②一般巡視就是對所有生產環節、所有生產地點進行全面的巡視。

班組長可以根據不同情況選擇不同的方法：可以選擇單一方法，也可以多種方法相結合。比如班組長可以采用不定期巡視法和全面巡視法相結合，也可以采用群體巡視法和重點抽查法相結合，確保更好地達到巡視現場的目的。

3.現場巡視前應做的準備

（1）確定巡視的目的、范圍、方式和時間；

（2）做好本班組的工作安排并在看板上做好去向登記；

（3）必須按照規定換好去作業現場應穿戴的一切防護用品，佩戴好個人識別標識；

（4）清理出隨身的違規物品；

（5）需要時做好全身消毒、消菌工作；

（6）不管到什么樣的現場，都不得吸煙；

（7）按規定予以出入現場的登記；

（8）接受現場保安人員行動路線的指揮。

4.現場巡視要特別注意可控制點的狀況

生產中有些作業點，可以影響或制約整個作業流程的效率和節拍，這些點就是關鍵作業點，也是可控制點，控制這些可控制點就可能控制全線。現場巡視加強對這些點的重點注意程度可以起到事半功倍的效果。

5.如何匯總現場巡視的結果

（1）安全問題放在第一位，時刻確定有無安全隱患；

（2）作業人員的狀況、出勤率、實到人數、違規人數等；

（3）秩序狀況正常與否；

（4）作業節拍是否正常；

（5）是否出現品質問題；

（6）有否出現作業意外中斷的情況；

（7）設備的安全使用狀況；

（8）動力設備及動力通道的保養狀況；

（9）物流通道、人行通道的順暢情況；

（10）安保人員的到位情況；

（11）是否有異常情況發生；

（12）綜合分析記錄；

（13）綜合評價報告；

（14）責任人簽名。

四、什么是5Why法

對于現場管理而言，清楚地認識問題是有效解決問題的前提。5Why法是現場管理發現問題根源并有效加以解決的工具。因此，在現場管理中，班組長應當根據實際情況合理運用5Why法，不斷發掘現場中各種表面或潛在的問題，分析、揭示問題的根源，在及時解決問題時，制訂有效的預防措施，防止問題重復發生，從而提升現場管理水平，實現高效生產。

1.5Why法的內涵

所謂5Why法，是指針對某一問題點或事件，通過連續追問五個“Why”（為什么），以找到真正原因的方法。

在生產作業管理中，5Why法對于問題的分析一般包括制造、檢驗和體系三個層次（圖1-2），每個層次經過連續5次或多次詢問，就可發現根本問題，并尋求出解決方法。

5Why法是一種深度分析法和診斷性技術，用于識別和說明因果關系鏈，其根源會引起恰當的定義問題。

為了便于更好地理解5Why法的運用，請看下面的案例。

問題（異況）：地板上有很多鐵屑。

（1）問：“為什么你將鐵屑撒在地面上？”

答：“因為地面有點滑，不安全。”

（2）問：“為什么會滑，不安全？”

答：“因為那里有油漬。”

（3）問：“為什么會有油漬？”

答：“因為機器在滴油。”

（4）問：“為什么會滴油？”

答：“因為油是從連接器泄漏出來的。”

（5）問“為什么會泄漏？”

答：“因為連接器內的橡膠油封已經被磨損了。”

在上述案例中，經過連續5次不停地追問“為什么”，找到了問題的真正原因是“橡膠油封已經被磨損”，然后依此采取合理的解決措施，確保問題得到真正解決。

需要說明的是，在5Why法的使用過程中，一般至少需要問5個“為什么”，但不限定只做5次“為什么”的探討。因為，在一些特殊情況下，可能問3次就可以發現問題的本質，而有時也許要問8次或更多次才能抓住問題的根源。總而言之，5Why法的原則是必須找到問題的真正原因之后才可停止提問。

2.5Why法的優點

5Why法是一種系統解決問題的方法，它不急于立即解決“問題”（表面問題或間接問題），而旨在找出問題的根源，制訂長期的對策，以便防止類似的問題或異況再發生。

5Why法與傳統方法在解決問題的過程中有著較大的區別，二者的效果也截然不同。5Why法的優點，主要表現在以下幾方面。

（1）滿足客戶需求。對明確的問題根源做清晰的剖析，對缺乏的能力做出說明，以便發現問題，并重視潛在的系統性問題。

（2）具體操作運用十分簡單。5Why法能夠簡單地呈現出因果路徑，并將因果概括成摘要，而不需要技術細節，容易被他人理解。

3.5Why法的實施步驟

5Why法是一種簡單卻十分有效的方法，通過對原因的層層分解、剖析，從而找一個問題不斷發生的根本原因。

5Why法的實施步驟，如圖1-2所示。

（1）識別問題。初步了解了一個復雜或模糊問題的某些信息后，問：我知道什么？

（2）澄清問題。澄清問題，以獲得更清晰的認識和理解。問：實際發生了什么？應該發生什么？

（3）分析問題。盡可能地將問題分解成小的、獨立的元素。問：關于此問題我還知道什么？是否還有其他子問題？

（4）查找原因。集中查找問題原因的實際要點。問：應去哪里？了解什么？誰可能掌握問題的有關信息？

（5）把握傾向。在問“為什么”之前，先把握問題的傾向。問：誰？哪個？何時？多少頻次？多大量？

（6）判斷原因。驗證可見原因，并依據事實確認問題的直接原因。問：為什么發生問題？能否發現問題的直接原因？如不能，什么是潛在原因？如何核實最可能的潛在原因？如何確認直接原因？

（7）逐級排查。建立原因關系鏈，層層確認，直到找到根本原因。問：處理直接原因能否防止再發？如不能，能否發現下級原因？下級原因是什么？如何核實下級原因？處理了下級原因能否防止再發？

（8）制定對策。制訂合理對策，去除根本原因，有效解決問題。問：糾正措施能否防止問題發生？對策是否有效？如何確認？

為確保5Why法發揮其應有的作用，應當編制如表1-4所示的5Why法檢查表，以督促在運用5Why法的過程中按照正常的步驟進行。

第三節　班組長現場管理的技巧

一、如何進行現場工作指導

僅僅告訴員工作業指導書是什么，是沒什么實際意義的，必須使員工按照作業指導書規定的內容來進行作業。所以，在進行標準作業培訓時，一定要讓操作者有“必須遵守作業指導書”的強烈意識。由于員工的理解程度不同，因此在培訓時要設法用容易理解的范例進行解釋，爭取在較短的時間內取得良好的效果。為了有效地指導作業，必須按以下幾個步驟進行。

1.對作業進行說明

著重講解作業的“5W1H”，對現在從事的是什么樣的作業進行說明。詢問員工對作業的了解程度，以及以前是否從事過類似的作業；講授作業的意義、目的以及質量、安全等重要性；重點強調安全方面的內容，使安全問題可視化；說明零部件的名稱和關鍵部位、使用的工裝、夾具的放置方法。

所謂可視化是指用眼睛可以直接、容易地獲取有關方面的信息，比如應用標識、警示牌、標志桿、電子記分牌及大量的圖表等。

2.自己示范一遍，讓員工跟著操作

示范時，對每一個主要步驟和關鍵處都要進行具體詳細的說明，再針對重點進行有效的作業指導；然后讓員工試著進行操作，并讓其簡述主要步驟、關鍵點及理由，使員工明白作業的“5W1H”，如果有不正確的地方要立即糾正；在員工真正領會以前，要反復進行指導。

3.注意觀察、進行指導

要觀察員工的操作，對其操作不符合要求或不規范的地方要進行指導，并讓其知道在有疑問時如何能獲得正確的答案。要讓全體操作者正確理解和掌握標準作業方法，班組長要經常指導和觀察，尤其重要的是堅持不懈地貫徹落實下去。這其中的關鍵在于要讓全體員工都能理解作業指導書。作業指導書要放置在能看得見的地方或將其注明在提示板上。

4.開展5S活動

企業有沒有開展5S活動，從其作業現場是可以看出來的。沒有開展5S活動的企業，車間和生產現場會顯得雜亂無序，地上到處都是垃圾、油污和灰塵，零件及各種零件箱在地上隨意亂放。各類人員和各種運輸設備就在這樣臟、亂、差的環境中低效地作業。可以想象，這種工作環境，很難生產出高質量的產品，產品的成本也不可能是最低的。

沒有開展5S活動的企業，即使是擁有世界最先進的設備和高新技術，也不會產生高效益，因為5S管理是最基本的、最有效的現場管理方法。

5.抓住工作重點

班組長負責的多半是日常事務，然而日常事務是多而繁雜的，如果沒有技巧，就會事倍功半。所以，在工作中抓住重點，是勝任班組長這個角色的關鍵。

重點管理來自柏拉的“重點的少數”理論。換句話說，就是20％的工作，其重要性卻占到了你全部工作重要性的80％；另外80％的工作都是次要的，只占重要性的20％（圖1-3）。

對于日常事務，首先要進行盤點和思考，將那些“重要的少數”找出來，并且先完成它們。“重要的少數”的判斷基準可以從以下幾個方面考慮。

①影響后續工作的事務；

②影響指標指數的事務；

③有牽連影響的跨部門工作；

④上司特別強調的方面；

⑤員工所關注的工作。

以上五個步驟要優先實施，重點管理。當然，其余的工作并非不用做，而是說要將有限的資源和精力合理安排。

二、如何進行交接班管理

交接班管理的任務是搞好崗位工作銜接，確保安全、均衡、文明的生產。班組長應在每次的交接班時做好自己的工作。

1.交班

①交班人：交班組長。

②交班前工藝要求：1h內不得隨意改變負荷和工藝條件，生產要穩定，工藝指標要控制在規定范圍內，生產中的異常情況得到消除。

③設備要求：運行正常、無損壞。無反常狀況，液（油）位正常、清潔無塵。

④原始記錄要求：認真清潔，無扯皮，無涂改、指標準確、項目齊全；巡回檢查有記錄；生產概況、設備儀表使用情況、事故和異常狀況都記錄在記事本（或記事欄）上。

⑤其他要求：為下一班儲備消耗物品，工器具齊全，工作場地衛生清潔等。

⑥接班者到崗后，詳細介紹本班生產情況；解釋記事欄中寫到的主要事情；回答提出的一切問題。

⑦堅持“二不離開”：班后會不開不離開車間，事故分析會未開完不離開生產車間。

⑧堅持“三不交班”：接班者未到不交班，接班者沒有簽字不交班，事故沒有處理完不交班。

2.接班

①接班人：接班組長。

②到崗時間：提前30min。

③到崗檢查項目：生產、工藝指標、設備記錄、消耗物品、工具、器具和衛生等情況。

④接班要求：經進一步檢查，如沒有發現問題，則及時接班，并在操作記錄上簽字。

⑤接班責任：崗位一切情況均由接班者負責，將當班最后1h的數據填入操作記錄中，將工藝條件保持在最佳狀態。

⑥堅持“三不接班”：崗位檢查不合格時不接班，事故沒有處理完不接班，交班者不在不接班。

3.交接班的“三不”原則

（1）三不交班。

①接班者未到不交班；

②事故沒有處理完不交班；

③接班者沒有簽字不交班。

（2）三不接班。

①交班者不在不接班；

②事故沒有處理完不接班；

③崗位檢查不合格不接班。

三、工位需要頂替怎么辦

工位頂替是班組長經常遇見和不得不面對的問題，卓越班組長需要能夠輕易應對這些管理問題。

1.出現工位頂替的時機

人人都有三分急，工位頂替的時機正是從這些“急”開始的，別看事小，可是產生的影響卻很大！所以，這些日常小事一定要引起班組長的關注。通常這些時機主要有以下幾種。

（1）操作者需要方便，如入廁、飲水等。

（2）操作者遲到或臨時請假。

（3）操作者發生意外，如損傷手腳等。

（4）操作者需要處理上級批準的其他急務。

2.管理方法

有人要離位，就要有人去頂，要滿足人性需要就得付出資源成本，總而言之是需要預備相應的人員。但是，到目前為止，尚沒有哪家企業找到能夠兩全其美的管理方法，不過下列方法可以一試。

（1）需要離位的人員要向管理者提出口頭申請。

（2）離位者要卸下操作證，佩戴離位證。

（3）繼位者一般由組長或助手擔任，發出離位證，然后去頂崗。

（4）班組長要對頂替者的工作予以確認。

（5）操作者需要方便，如入廁、飲水等要合理安排。

（6）班組要有后備人選，以應對操作者遲到、臨時請假、操作者發生意外等。

（7）如果上司需要班組員工處理其他事務，應當盡可能提前通知班組長，以做適當的準備。

四、如何做到讓現場井然有序

班組的現場管理水平是企業管理水平、企業的形象和精神面貌的綜合反映。事實上班組的現場管理水平是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志之一。

現實生活中，企業中的班組長都知道做好生產現場管理工作的重要性，但是作為負責班組生產現場管理的主要人員，如何才能做好對現場的人員、材料、設備、環境、和作業方法進行合理有效的計劃、組織、管理、協調和控制，使其達到最佳狀態，讓生產現場看起來井然有序呢？

具體來說，優秀的班組長應該從制訂詳細合理的現場管理制度入手，對員工“動之以情，曉之以理”，讓員工從心里意識到現場管理的重要性并自覺遵守各項現場管理制度。同時，班組長還應該加強監管力度，保證制度能夠有效實施到位。如此才能與班組員工一起營造出井然有序的生產環境。

對班組進行有效控制的方法有以下幾種。

（1）知道標準，并在必要時使用它們。

（2）相信員工知道標準并且理解它們。

（3）使該標準同其他標準協調一致。

（4）注意反饋信息并積極去收集。

（5）精確而又仔細地解釋反饋信息。

（6）按實際情況需要安排活動時間。

（7）采取例外控制。誰也無法控制每件事情，因此，要集中于重點，處理一些明顯的偏差。

（8）隨訪。使用強化，獎勵和懲罰措施；若需要，建立行為規范，防患于未然。