序一

定位：第三次生產力革命

馬克思偉大的貢獻在于，他深刻地指出了，以生產工具為標志的生產力的發展，是社會存在的根本柱石，也是歷史的第一推動力——大哲學家李澤厚如是總結馬克思的唯物史觀。

第一次生產力革命：泰勒“科學管理”

從唯物史觀看，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起了人類工作史上的第一次生產力革命，大幅提升了體力工作者的生產力。在泰勒之前，人類的精密制造只能依賴于能工巧匠（通過師傅帶徒弟的方式進行培養，且人數不多），泰勒通過將復雜的工藝解構為簡單的零部件后再組裝的方式，使得即便蘇格拉底或者魯班再世恐怕也未必能造出來的智能手機、電動汽車，現在連普通的農民工都可以大批量制造出來?！岸稹逼陂g，美國正是全面運用了泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生產力爆炸式提高，遠超其他國家，美國一國產出的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多——這才是“二戰”勝利的堅實基礎。

歐洲和日本也正是從“二戰”的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業方法，這才有了后來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的“中國經濟奇跡”，本質上都是將體力工作者（農民）的生產力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封面人物，其標志意義正在于此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

泰勒的貢獻不止于此，根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石——生產力得到發展后，整個社會的“上層建筑”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由于工業革命的結果，造成了資產階級與無產階級這兩大階級的對峙。隨著生產力的發展，體力工作者收入大幅增加，工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，他們由無產階級變成了中產階級，并且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧——體力工作者生產力的提升，徹底改變了社會的階級結構，締造了我們所說的發達國家。

體力工作者工作強度降低，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多出來”的許多時間，主要轉向了教育。教育時間的大幅延長，催生了一場更大的“上層建筑”的革命——資本主義的終結與知識社會的出現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍，這就是我們所說的知識社會。知識社會的趨勢從美國為代表的發達國家開始，向全世界推進。目前，體力工作者在美國恐怕只占10%左右了。據德魯克預計，這個社會轉型要到2030年才能徹底完成。

第二次生產力革命：德魯克“管理”

為了因應知識社會的來臨，彼得·德魯克開創了管理學（核心著作是《管理實踐》及《卓有成效的管理者》），管理學科的系統建立與廣泛傳播大幅提升了組織的生產力，使社會能容納如此巨大的知識群體，并讓他們創造績效成為可能，這是人類工作史上第二次“更聰明地工作”。

在現代社會之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經過科舉制定型后，為知識分子打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創造出了光輝燦爛的文化，是中國領先于世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統社會能吸納的知識分子，畢竟只占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就多達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修從體力工作者轉化為知識工作者的人數，就更為龐大了。特別是“二戰”后實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將“二戰”后退伍的軍人幾乎全部轉化成了知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這么巨大的知識群體而陷入危機。

通過管理提升組織的生產力，我們不但消化了大量的知識群體，甚至還創造出了大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生產力是以個體為單位來研究并予以提升不同，知識工作者的知識本身并不能實現產出，他必須借助組織這個“生產單位”來利用他的知識，才可能產出成果。正是德魯克開創的管理學，讓組織這個生產單位創造出應有的成果。

要衡量管理學的最大成就，我們可以將20世紀分為前后兩個階段來進行審視。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生了兩次世界大戰，最為專制獨裁及大規模、高效率的種族滅絕都發生在這一時期。反觀“二戰”后的20世紀下半葉，直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受了長達60多年的經濟繁榮與社會穩定。雖然地區摩擦未斷，但世界范圍內的大戰畢竟得以幸免（原本“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背后原因，正是通過恰當的管理，構成社會并承擔了具體功能的各個組織，無論是企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能有效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保了社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付出的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更烈，但是因為有了管理，乃至于平穩地被所有的歷史學家忽略了。如果沒有管理學，歷史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同于之前的兩次大戰，現在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。

生產力的發展、社會基石的改變，照例引發了“上層建筑”的變遷。首先是所有制方面，資本家逐漸無足輕重了。在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被知識員工所持有。從財富總量上看，再大的企業家（如比爾·蓋茨、巴菲特等巨富）與知識員工持有的財富比較起來，也只是滄海一粟而已。更重要的是，就財富的性質而言，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代表性人物也不再是資本家，而是知識精英或各類頂級專才。整個社會開始轉型為“后資本主義社會”。社會不再由政府或國家的單一組織治理或統治，而是走向由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府只是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開了“從底層通向上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走向成功。當然，這同時也意味著不但在同一知識或特長領域中競爭將空前激烈，贏家通吃，而且在不同知識領域中也充滿著相互爭輝、相互替代的競爭。

正如泰勒的成就催生了一個知識型社會，德魯克的成就則催生了一個競爭型社會。對于任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間還可以互相替代，一個產業的革命往往來自另一個產業的跨界打劫。這又是一次史無前例的社會巨變！毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍了，郊原血?！比祟愖宰叱鰟游锝缫詠?，上百萬年一直處于“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級斗爭”與“計劃經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身于糖果店中一般置身于“過剩經濟”的“幸?！睜顟B中。

第三次生產力革命：特勞特“定位”

競爭重心的轉移

在科學管理時代，價值的創造主要在于多快好省地制造產品，因此競爭的重心在工廠，工廠同時也是經濟鏈中的權力中心，生產什么、生產多少、定價多少都由工廠說了算，銷售商與顧客的意愿無足輕重。福特的名言是這一時代權力掌握者的最好寫照——你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。在組織管理時代，價值的創造主要在于更好地滿足顧客的需求，相應地，競爭的重心由工廠轉移到了市場，競爭重心的轉移必然導致經濟權力的同步轉移，離顧客更近的渠道商就成了經濟鏈中的權力掌握者。馬云巨大的影響力（權力）并不在于他是中國首富，而在于他掌控著中國乃至世界上最大的渠道?，F在，僅把貨品鋪上渠道已經遠遠不能確保企業在激烈的競爭中勝出了。新時代的贏家在于能在顧客心智中贏得一席之地，即競爭的重心已由市場轉移至心智，經濟權力也就由渠道轉移至顧客，誰能獲取顧客心智的力量，誰就能擺脫渠道商的控制而握有經濟鏈中的主導權力，連渠道本身的型態也必將被顧客心智力量迅速重構。在心智時代，顧客選擇的力量掌握了任何一家企業、任何渠道的絕對的生殺大權。

選擇的暴力

特勞特在《什么是戰略》開篇中描述說：“最近幾十年里，商業發生了巨變，幾乎每個品類可選擇的產品數量都有了出人意料的增長。例如，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車商生產的車型中挑選。今天，你要在通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等約300種車型中挑選。”甚至整個汽車品類都將面臨著電動汽車、新能源汽車、高鐵、短途飛機等新一代跨界替代的競爭壓力。汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何對抗選擇的暴力在競爭中勝出，贏得顧客的選擇而獲取成長的動力，就成了組織生存的前提。

這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個方面。另一方面，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠不堪。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣后，就是運用了這一法則，將不屬于“數一數二”的業務關停并轉，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽）。在移動互聯網時代，特勞特先生強調“二元法則”還將演進為“只有第一，沒有第二”的律則。任何在顧客心智中沒有占據一個獨一無二位置的品牌，無論其規模多么龐大，終將被選擇的暴力迅速摧毀，從現實中消失。品牌的消失則直接意味著品牌背后組織的消失。這才是全球市場中不斷掀起購并浪潮的根本力量，而不是人們通常誤以為的是資本在背后推動著購并，資本只是或被迫或順應顧客心智力量的結果。受心智中品牌數量有限的影響，全球性的購并浪潮只會愈發洶涌。特勞特先生預見說，與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕松，競爭重心轉移到心智將給組織社會帶來空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在于組織本身，而在于組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去了存在的理由與動力。這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結”帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬克思的唯物史觀所揭示的，關乎社會存在的根本柱石發生了動搖。德魯克晚年對此深表憂慮：

我們已經進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通之處）就是組織的成果只限于外部……可是當你去看現今所有關于管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）時就會發現，其實我們只看得到內部，不管各位舉出哪一本早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或是哈佛商學院教授邁克爾·波特討論戰略的著作，都是一樣的。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，只是目前我已經對它研究了好一陣子，問題卻越來越糟糕，越來越復雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不出所以然，我也還沒有研究透。

事實的確如此，走進任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智選擇力量的、平庸的、同質化的品牌。登錄任何一家購物網站，這種缺乏獨特定位的平庸品牌恐怕更要在90%以上。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態有多么地令人擔憂——這必將成為下一個社會急劇動蕩的根源。

吊詭的是，從大數據到人工智能等改進效率的手段不但沒能緩解這一問題，反而加劇了這種動蕩。原因也很簡單，大量技術的運用只是提升了組織內部供應的效率，而組織的挑戰主要不在內部，而是外部的失序與擁擠。加強內部供應的“軍備競賽”只使得供應能力彼此升高而已。雖然組織內部的效率并不是沒有提高的空間，但組織的挑戰主要是供應嚴重過剩導致的外部擁擠，如果不能精準定位，內部供應能力提高再多也很難轉化為外部成果。

新生產工具：定位

在此背景下，為組織準確定義成果、化“選擇暴力”為“選擇動力”的新生產工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特勞特發現，掀起了第三次生產力革命。在談到為何采用“定位”一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智（組織外部）中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。正如德魯克在評價泰勒“四步工作法”時所說的：“泰勒的方法聽起來沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實對于這套方法，泰勒花了整整20年的時間去試驗，才整理發展出來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。

定位四步法

為驗證與發展定位，特勞特與他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。

第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業務是什么，應該是什么”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什么”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向遞進為競爭導向。）

第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置——定位。

第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。

第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見特勞特“定位經典叢書”之《與眾不同》）。

品牌成主體

正因為競爭是在心智中展開的，我們不可能將一個組織、一個企業實體塞入顧客心智，我們只能將代表企業產品或服務的符號——品牌植入顧客心智，所以定位的主體不是企業而是品牌，這也意味著競爭的基本單位不是企業，而是品牌。

第一次生產力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產力。第二次生產力革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產力。第三次生產力革命，是通過特勞特發現的“定位”（核心著作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產力。

第一次生產力革命自1880年開始，至“二戰”后達至最高潮，前后共歷70年。第二次生產力革命，從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，也已70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生產力革命，至今已蘊釀了40多年。從特勞特“定位經典叢書”中，讀者可以發現關于定位的系統知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒語），而且是戰略的核心，“戰略就是創建一個有利的定位”（邁克爾·波特語）。如果歷史可信，在未來的30年里，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具“由外而內”地為自己建立品牌（個人如何創建品牌詳見特勞特“定位經典叢書”之《人生定位：特勞特教你營銷自己》），從而在競爭中贏得優先選擇。并非偶然，德魯克去世前不久有幾乎完全相同的看法：

你會訝異于定義成果有多么困難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨別；另一個缺點是，迄今我們僅是由內而外去看管理，尚未開始由外而內去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。

奪取“心智資源”

社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。企業最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源，這些組織內部資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位于組織外部的心智資源（占據一個定位）。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。企業經營中最重大的戰略決策就是要將所有資源集中起來搶占一個定位，使品牌成為顧客心智中定位的代名詞，企業因此才能獲得來自顧客心智中的選擇力量。所以，這個代名詞才是企業生生不息的大油田、大資源，借用德魯克的用語，即開啟了“心智力量戰略”（mind power strategy）。股神巴菲特之所以幾十年都持有可口可樂的股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞。有人問巴菲特為什么一反“不碰高科技股”的原則而購買蘋果的股票，巴菲特回答說，在我的孫子輩及其朋友的心智中，iPhone的品牌已經是智能手機的代名詞，我看重的不是市場份額，而是心智份額（大意，非原語）。對于巴菲特這樣的長期投資者而言，企業強大的心智資源才是最重要的內在價值及“深深的護城河”。

衡量企業經營決定性績效的方式也從傳統的財務盈利與否，轉向為占有心智資源（定位）與否。這也解釋了為何互聯網企業即使不盈利也能不斷獲得大筆投資，因為占有心智資源（定位）本身就是最大的成果。歷史上，新生產工具的誕生，同時會導致新生產方式的產生，這種直取心智資源（定位）而不顧盈利的生產方式，是由新的生產工具帶來的。這不只發生在互聯網高科技產業，實踐證明傳統行業也完全適用。隨著第三次生產力革命的深入，其他產業與非營利組織將全面沿用這一新的生產方式——第三次“更聰明地工作”。

定位激活老品牌的生產力

不僅是新創企業，即便現有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調整（見特勞特“定位經典叢書”之《重新定位》），生產力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”，從而走出連續巨虧的困境，重獲輝煌。寶馬通過重新定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從瀕臨破產的品牌變為風行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（祖父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人的可樂”的新定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。云南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。東阿阿膠通過從“補血圣藥”重新定位為“滋補國寶”，從逐漸萎縮的“貧血”市場轉向了廣闊壯大的“滋補養生”大市場，10年間，其凈利潤從1億元升至近20億元。

定位引領運營效率

當定位明確后，幾乎可以立刻識別出企業投入中哪些20%的運營產生了80%的績效，從而通過刪除大量不產生績效的運營并加強有效的運營而大幅提升生產力。加多寶（2012年之前打造的品牌為王老吉）的實踐證明（見特勞特“定位經典叢書”之《2小時品牌素養》之“詳解王老吉成功之道”），無論哪一年針對定位來檢索內部運營，總是能發現不少與定位要求不合的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強后者和刪除前者，加多寶在投入并不比競爭者更大的前提下，釋放出了驚人的生產力，短短7年內，從1億元突破到了160億元。瓜子網通過將二手車C2C交易模式定位為“二手車直賣網”，從而減化了大量的運營活動，通過舍棄不符合直賣定位的各種模式實現了資源的聚焦和企業的內外一致、上下同欲，創辦僅兩年就成為二手車交易的領導者，估值達25億美元，實現了高效的成長。

定位客觀存在

事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準地定位，要么你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常類似。由于對定位功能客觀存在缺乏“覺悟”，即缺乏自覺意識，企業常常在不自覺中破壞已有的成功定位，揮刀自戕的現象屢屢發生、層出不窮。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，不但造成顧客不接受新投入，反而會浪費企業巨大的資產，甚至使企業毀滅。讀者可以從特勞特“定位經典叢書”之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉衰，成為慘痛教訓。

所有組織都需要定位

定位與管理一樣，不僅適用于企業，還適用于政府、醫院、學校等各類組織，以及城市和國家這樣的超大型組織。一個島國——格林納達，通過從“盛產香料的小島”重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了游客無數，從而使該國原本高達30%以上的失業率消失得無影無蹤。目前，中國無論是城市還是景區有一些因定位不當而導致生產力低下，同質化現象較為嚴重，破壞獨特文化價值的事正時有發生……

偉大的愿景：從第三次生產力革命到第二次文藝復興

第三次生產力革命將會對人類社會的“上層建筑”產生何種積極的影響，現在談論顯然為時尚早，也遠非本文、本人能力所及。但對于正大步邁入現代化、全球化的中國而言，展望未來，其意義非同一般。我們畢竟錯過了前面兩次生產力爆炸的最佳時機，兩次與巨大歷史機遇擦肩而過（萬幸的是，改革開放讓中國趕上了這兩次生產力浪潮的尾聲），而第三次生產力浪潮中國卻是與世界同步。種種跡象顯示：很可能，中國正走在第三次生產力浪潮的前頭。繼續保持并發展這一良好勢頭，中國就大有希望——李澤厚先生在他的“文明的調停者”一文中寫道：

有學者說，中國要現代化，非要學習基督教不可；也有學者說，要有伊斯蘭教的殉教精神。我認為恰恰相反。注重現實生活、歷史經驗的中國深層文化特色，在緩和、解決全球化過程中的種種困難和問題，在調停執著于一神教義的各宗教、文化的對抗和沖突中，也許能起到某種積極作用。所以我曾說，與亨廷頓所說相反，中國文明也許能擔任基督教文明與伊斯蘭教文明沖突中的調停者。當然，這要到未來中國文化的物質力量有了巨大成長之后。

隨著生產力的發展，中國物質力量的強大，中國將可能成為人類文明沖突的調停者。李澤厚先生還說：

中國將可能引發人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是回到古希臘傳統，其成果是將人從神的統治下解放出來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將回到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統，其成果是將人從機器的統治下（物質機器與社會機器）解放出來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生產力足夠發展，經濟力量足夠強大才可能。

歷史充滿了偶然，歷史的前進更往往是在悲劇中前行。李澤厚先生曾提出一個深刻的歷史哲學：歷史與倫理的二律背反。盡管歷史與倫理二者都具價值，吊詭的是，二者總是矛盾背反、沖突不斷，一方的前進總要以另一方的倒退為代價，特別是在歷史的轉型期更是如此。正是兩次世界大戰付出了慘重的倫理道德淪陷的巨大代價，才使人類發現了泰勒生產方式推動歷史前進的巨大價值而對其全面采用。我們是否還會重演歷史，只有付出巨大的代價與犧牲之后才能真正重視、了解定位的強大功用，從而全面引發第三次生產力革命的大爆發呢？德魯克先生的實踐證明，只要知識階層肩負起對社會的擔當、責任，我們完全可以避免世界大戰的再次發生。在取得這一輝煌的管理成就之后，現在再次需要知識分子承擔起應盡的責任，將目光與努力從組織內部轉向組織外部，在顧客心智中確立定位，從而引領組織內部所有資源實現高效配置。

毫不夸張地說，在信息時代，隨著科技與全球化的演進，幾乎一切人類組織都需要進行徹底的再造與不斷的重新定位，且時時刻刻都需要審視組織的內部資源或成本投向是否指向了企業外部定位的建立、強化與擴大，否則組織必將遭受選擇暴力的襲擊而迅速衰敗。歷史畢竟是人創造的，從第三次生產力革命到第二次文藝復興——這是一條神奇的天路喲！——為中國的知識分子提供了一個創造人類新歷史的偉大愿景。噫嘻！高山仰止，景行行止，壯哉偉哉，心向往之……

鄧德隆

特勞特伙伴公司全球總裁

寫于2011年7月

改于2017年8月