無限制休假制度適用于任何行業

當無限制休假制度并未奏效時，信任甚至成為決定性因素，來看看那些領導者嘗試實施無限制休假制度失敗的例子。

2014年，《芝加哥論壇報》和《洛杉磯時報》等報紙的母公司，論壇報業集團（Tribune Publishing）開始嘗試實施無限制休假制度。跟理查德·布蘭森一樣，公司領導者宣布采用網飛的無限制休假制度。領導者們宣布，公司將會從傳統的領取薪資和補貼休假制度——員工們每年的薪資固定，未休的假期將會折合成補助——轉換到新的“自由支配時間”制度。

然而，論壇報業集團的這一制度實施得并不順利：一周內公司就取消實施該制度。發生的事情如下：11月13日，一份備忘錄在所有管理者之間傳閱，宣布開始實施該制度并列出了實施大綱。備忘錄前面的部分充滿了關于自由、信任和責任的語句，但在備忘錄最下方，最終拿到該文件的員工看到了這么一行字：

所有之前制度下未使用的或累計的休假時間將抵消員工自由支配的時間，直至清零。

這一行字在《洛杉磯時報》的員工中引起軒然大波，他們憤怒地抗議，甚至威脅要起訴公司。

論壇報業集團并沒有一次性完全采用無限制休假制度，而是告訴員工，他們要用完之前積累的假期之后，才可以真正有自由支配時間。而這些假期之前是會得到金錢補助的，員工們認為實施新制度之后，這些假期應該先結算完畢。

這一簡單的補充表明，新制度并不是一種信任，而是純粹的等價交換。當信任不再時，該交換變成了犧牲合作伙伴利益，實現自身利益最大化。《洛杉磯時報》的員工們就是這樣看待新制度并群起抗爭的，因為他們認為集團正在侵犯他們辛苦得來的假期利益。論壇報業集團的領導者們到底是在釋放信任，還是只想取消所有還未補貼的假期，已經無從得知。不管怎樣，騷動后的幾天，公司人事部門發布了另一份備忘錄，強調公司本著和網飛類似的調整制度，但備忘錄依然強調，在轉換到無限制休假制度之前，員工們必須要把之前積累的假期抵消完畢。

11月21日，在宣布調整制度僅僅8天之后，論壇報業集團首席執行官杰克·格里芬發布了新的備忘錄，聲稱公司收回實施新制度的決定。格里芬解釋說因為該制度“在公司內部造成了誤會和恐慌”，公司決定繼續使用舊制度。“根據員工們的寶貴意見，”格里芬寫道，“自由支配時間制度就此撤銷。”值得嘉許的一點，格里芬確實提到，未來在做類似決定時，他本人及高級管理層會多聽取公司各方意見。然而，他沒有提到讓《洛杉磯時報》員工最為憤怒的根本原因：失去的休假時間。

總而言之，員工對公司會為員工著想的信任已然消失。和那些成功實施無限制休假制度的例子一樣，論壇報業集團的失敗例子更強調了制度表現信任的重要性。當這類制度變成試圖從員工手里奪走什么時，是一種對信任的侵犯。然而，當一種無限制休假制度被視為信任投資時，其回報也是相當可觀并極為積極的。

這種回報甚至可以延伸到企業內部員工之間。自2011年以來，加拿大安大略省擁有300名非工會員工的溫莎區醫院一直采取無限制休假制度，該制度非常成功，不僅員工和上級的關系更為融洽，員工之間也相互信任。溫莎區醫院采用該制度有兩個原因：員工休假不夠，休假日期已經開始給招聘帶來障礙——醫院只能為新員工提供有限的福利，因為怕老員工們有意見。

醫院的CEO戴維·穆斯伊以及其他高層領導者把無限制休假視為解決該問題的機會，同時還會建立一個更加團結和信任的企業。當剛宣布該制度時，很多人都持懷疑態度。有些員工擔心會失去自己的休假時間，還有一些人擔心該制度根本不可行。在硅谷的某個科技公司也許可行，但是在每一個輪班都需要一定數量的專業員工的醫院，情況可復雜多了。穆斯伊及其團隊努力安撫這些擔心，強調公司的初衷是讓員工多休假，并可以在同事休假時彼此幫助。這種方法頗具成效。

醫院員工們休假時間更長了，當他們回來工作時也更專注了。“當他們可以和家人一起休假，重返工作的那股干勁兒對于我們的病人來說是無價之寶。”穆斯伊說。醫院員工們彼此之間的合作也更多了。他們學會了當同事不在時如何安排事務并隨時站出來。過去，同事休假通常會被投以消極的印象，因為會形成一個他人不得不填補的洞。而現在，讓醫院正常運行被視為一個團隊努力的目標……而這種團隊意識不僅僅體現在安排日程方面。“這些合作的努力一直延伸到日常活動中，”穆斯伊說，“形成了一個人人都有主人翁精神的工作場所。”

醫院的招聘工作也從中受益，離職率降到了最低——員工更為忠誠和團結。“我剛開始在這家醫院工作的時候，”穆斯伊回憶道，“……有一份最終負責人名單。這個名單現在已經增加到數百人，有需要時總會找到可以幫忙解決問題的人。”穆斯伊及其領導團隊不僅僅把新的休假制度看作鼓勵員工多休息的方法，更看作是一種釋放對員工的信任的手段。相應的，溫莎區醫院的員工不僅對穆斯伊更為信任，對彼此也更為信任，合作更為無間。

網飛、維珍集團、消費者事務以及溫莎區醫院都是不同行業的企業，但這些行業差異打敗了那些對無限制休假制度的反對聲：“我們這里行不通。”這些企業的經驗表明，無限制休假制度在任何地方都可行——任何員工們疲憊不堪或受繁文縟節所累的地方，任何高層領導者致力于簡單和自由，并希望得到有責任感的回報的地方，都是無限制休假制度的候選地。

然而，許多領導者在看到論壇報業集團的反面例子后，因對給予員工無限制休假可能導致的后果而猶豫不決，因此不愿邁出這一步。他們發現自己正處于保羅·扎克實驗中的第一組參與者的位置——在為是否該讓出掌控權而掙扎。用扎克的話來說，信任是“一種有形的、有意識的行為，把對資源的掌控讓給他人”。通過決定采用無限期休假制度，里德·哈斯廷斯、理查德·布蘭森、扎克·卡曼、戴維·穆斯伊以及其他領導者同時也決定，放棄權力，因此讓員工得到自治權。這個決定最終都得到了回報。而領導者們也發現，無限制休假制度不僅僅是關于休假。

而是關于信任。