第四章 有償離職

幫助員工離職，即支付一筆離職獎金，聽上去很瘋狂，但是許多領導者發(fā)現(xiàn)，這樣做很值得。研究表明，這種激勵制度可能會對公司表現(xiàn)產生積極的影響，甚至對留下來的員工也是如此。

在Zappos工作的最初幾周里，每個人都會得到公司提供的一份“福利”。

這份福利已經(jīng)成為在線零售商中間流傳的經(jīng)典，而它并不是如你所想的那樣。它和我們之后大部分人從雇主那兒拿到的提供工作的合約相反——在Zappos的培訓階段，如果新員工在培訓后立即離職的話，會獲得4000美元的獎金。他們可以有償離職。

4000美元不是筆小錢，因為Zappos的15000多名員工大部分在客服部門或倉庫工作。對于有些人來說，4000美元比他留下來拿的一個月薪資還多。但是這個福利白紙黑字地擺在那里——貫穿每個員工的上崗流程。

對于Zappos的新員工來說，最初的培訓所有的職位都大同小異。新員工的前4個星期都在進行基本的培訓，一周5天，從早上7點到下午4點，大部分培訓時間都在客服部門。無論新員工之后去往哪個崗位，公司都想要全體員工知道，客戶服務是頭等大事。所以每一位新員工都會培訓如何在電話里與客戶交流，并和所有的客服部門的員工進行交流。在這段時間，公司也會強調其獨一無二的文化和核心價值。之后，從第3個星期開始，公司的培訓師會給出條件：如果有人當天決定離開，可以拿走4000美元。

4000美元，別無他言，過期不候。“這將讓員工仔細思考‘是更在乎錢還是更在乎公司和這里的文化’?！盳appos的CEO謝家華在談到這么做的目的時說，“如果他們更在乎輕而易舉得來的錢，那我們這里可能并不適合他們。”實際上，謝家華在讓得到這筆錢顯得輕而易舉方面花費了不少功夫。當最初開出這樣的條件時，金額只有100美元，然后他們發(fā)現(xiàn)沒什么人真正接受，于是這筆錢漲到了1000美元，然后是2000美元、3000美元，最終定格在現(xiàn)在這個數(shù)目，大概是新入職員工一個月的薪資。這是一個實驗，看看每次數(shù)目上升時，會有多少人接受。一如往常，即使?jié)q到了4000美元，還是很少有人會接受。

Zappos成立于1999年，10年后公司營業(yè)額就達到了10億美元。公司的最初設想不是來自謝家華，而是來自尼克·斯威姆，當時26歲的斯威姆在另一家在線購物平臺擔任市場經(jīng)理，苦于要找一雙合適的鞋多么麻煩。他最開始在Shoesite.com網(wǎng)站上啟動了Zappos，但是很快修改了域名為Zappos，它是西班牙文Zapatos的變體，就是“鞋子”的意思。到了2000年1月，公司售出了100多種品牌風格各異的鞋子。為了擴大范圍，斯威姆找到了謝家華以及他的合伙人林君叡（2000年成為Zappos的CFO），他們給Zappos投資了110萬美元。謝家華先和斯威姆一起擔任Zappos的聯(lián)合CEO,2003年，謝家華獨任CEO（斯威姆擔任董事會主席）。

從一開始，謝家華就專注于建立一個一切以客戶服務為本的企業(yè)文化，同時希望員工也能享受工作。謝家華過去的種種創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗都強調了企業(yè)文化的目的。謝家華和林君叡曾經(jīng)創(chuàng)辦過投資公司小蛙創(chuàng)投（Venture Frogs），之前他們還成立了一家網(wǎng)絡廣告公司LinkExchange，并為小蛙創(chuàng)投投入了資金。謝家華和林君叡快速發(fā)展了LinkExchange，但也走了不少彎路。“當我們的員工數(shù)量超過25人時，我們開始犯錯誤，招了很多別有用心的員工，”謝家華回憶，“從好的方面來說，我們招到的人既聰明又積極。從壞的方面來說，他們很多人都只想賺大錢，或讓自己的簡歷看上去更光鮮。”而LinkExchange確實賺了不少錢。

1998年，兩位合伙人把LinkExchange以2.65億美元的價格賣給了微軟。交易的一個條件是，如果謝家華繼續(xù)領導公司超過一年，他將會獲得4000萬美元，如果在一年內離開，則只能拿到其中的80%。謝家華不喜歡微軟的公司文化，也痛恨每天出現(xiàn)在辦公室，所以決定放棄剩下的錢離開了。他的離去造就了小蛙創(chuàng)投，并最終讓他成為Zappos的領導者并帶來了濃厚的企業(yè)文化。

在領導Zappos時，謝家華旨在建立一個為客戶服務，工作本身也有趣另類的企業(yè)文化。Zappos的營業(yè)額就是依靠著這種文化不斷上漲。網(wǎng)站允許有限的廣告但其實并不需要：75%的營業(yè)額都來自回頭客。Zappos甚至不是最便宜的購鞋網(wǎng)站，但它為客戶提供了愉快的購物體驗。比如，Zappos承諾免費的4日內送達服務，但通常會隔日送達給客戶一個驚喜。不同于一般讓客戶服務電話盡量簡短，Zappos的員工可以盡情和客戶在電話上交流，如果某一樣商品缺貨，Zappos員工會在其他3家競爭對手的網(wǎng)站上為客戶尋找貨物。這種對客戶的責任來自投入在服務文化和忠誠于公司的員工們。

這種文化從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始體現(xiàn)。公司對造就文化的核心價值非常明確，并表現(xiàn)在招聘過程中。和許多其他公司不一樣，Zappos的核心價值不是一張高級管理層在家里擬定的充滿模糊字眼的列表，而是謝家華在全公司范圍內調查的結果，體現(xiàn)了全公司的意志。他在全體員工內進行了問卷調查，初稿草擬了37句話，然后發(fā)給全公司接受反饋，最后定稿為10句話的核心價值。

這10句話完全不含糊其詞。第一條是“為客戶提供超越期待的服務”；第三條是“創(chuàng)造趣味和小驚喜”。這些核心價值是招聘新員工前兩輪面試的基礎。面試時除了關注應聘者的技能和競爭力以外，還會進行是否能融入Zappos的核心價值的測試?！拔覀冋娴姆艞壛撕芏鄡?yōu)秀的人才，我們知道他們會立即為公司帶來效益，”謝家華說，“但是如果不適合公司文化，我們就會放棄他們?！?img alt="Brian Uzzi, interview with the author, March 11,2014." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/28373D/9313067904404301/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754650941-ysrSObVUtr5Mu42epSry3cRvY6Se2grg-0-648779c5bc45a846e2e1d06d69f2694c">Zappos招聘人才的過程就是培訓階段幾乎沒人拿錢走人的原因。如果面試流程順利，那么就不會有人認為自己不適合公司。

這種致力于找到最合適的人才的努力得到了回報。除了忠誠的客戶，公司也造就忠誠的員工。隨著公司的發(fā)展壯大，公司進行了更多的投資，在紅杉資本公司投入了3500萬美元之后，Zappos把總部和客服部門從舊金山移到了拉斯韋加斯。作為公司文化的一種測驗，當公司遷移時，80%的員工也隨之從加州搬到了拉斯韋加斯。當Zappos第一次在《財富》雜志的“最佳工作地點”上榜時，排名第25，后來一路飆升到第6名。

在客服部門，行業(yè)平均員工流動率為150%；而在Zappos的客服部門，平均流動率（包括升職流動）低于1/3——對于一個會付給新員工離職獎金的公司來說，該數(shù)字保守得驚人。同樣驚人的是Zappos的成長速度。成立10年后，Zappos被亞馬遜公司以8億美元收購。收購條款的重要一條是，亞馬遜允許Zappos自主運營，此舉是為了保留Zappos的文化，“有償離職”的傳統(tǒng)也在收購后繼續(xù)保留。這一切的理由就是：這個傳統(tǒng)一直都是公司文化的核心組成部分，體現(xiàn)了公司價值。

設立離職獎金的兩個充分理由

提供有償離職有兩個好處。第一個顯而易見：讓終歸會離職的人盡早離開。在單純的邏輯世界，如果人們發(fā)現(xiàn)每天上班是個錯誤決定——不論是在Zappos還是別的公司，他們就會離職。然而，我們不是單純的邏輯動物，我們都會受到認知干擾，很難下定決心離開。經(jīng)濟學家稱之為“沉沒成本謬誤”。沉沒成本是指我們已經(jīng)投入的時間、金錢和精力。沉沒成本已經(jīng)支出，無論我們繼續(xù)還是放棄，該成本都收不回來。

從理智角度來看，當我們發(fā)現(xiàn)犯錯的那一瞬間，就應該對行為做出改變。但我們通常不會那么做。在某一份對沉沒成本的研究中，當時都任教于俄亥俄大學的哈爾·阿克斯和凱瑟琳·布盧默曾經(jīng)讓本科學生們想象以下場景，并做出決定：

假設你花了100美元買了周末去密歇根的滑雪票。幾星期后你又花50美元買了周末去威斯康星的滑雪票。你覺得去威斯康星滑雪會更開心。而正當你把剛買好的威斯康星滑雪票放到錢包時，你發(fā)現(xiàn)密歇根的滑雪票是同一個周末！此時把票轉賣出去為時已晚，也不可能退任何一張票，你必須只用其中一張，另一張作廢。你會選擇去哪里滑雪？

令人驚訝的是，大部分學生都選擇了更貴的票。他們選擇了密歇根，盡管威斯康星可能更好玩，盡管事實上150美元已經(jīng)無從收回。兩位學者總結認為，學生們受到他們花出去的錢的影響，因而選擇了不那么開心的旅程。阿克斯和布盧默進行了四個類似實驗，1985年當他們把實驗結論發(fā)表之后，其他學者的研究也得出了相似的結果。我們都傾向于投入更多的金錢和精力但不那么享受的過程——或者說一切都已成為思維定式——因為我們已經(jīng)花了這么多精力金錢。工作也沒什么不同。

找工作需要花費時間，尋找職位進而參加面試，當你得到這份工作馬上又會有艱苦的培訓，如果你在培訓當中發(fā)現(xiàn)這份工作并不適合你，你的沉沒成本會無形中給你造成很大的壓力，迫使你忽略這個想法而繼續(xù)忍受。提供離職獎金可以幫助那些未來可能會瀆職的人減少沉沒成本潛移默化的影響。同理，公司也在尋找和培訓新人方面投入了大量資本?？梢赃@么說，當Zappos給你提供4000美元的離職獎金時，他們在招聘和培訓你的過程中的投入已遠超于此。

不論對于員工，還是對于公司，沉沒成本都會讓結束一個確定的關系變得異常艱難。提供離職獎金可以部分減輕這種負擔。能為員工提供離職獎金的公司正在理智行事并忽略沉沒成本。他們意識到，如果他們繼續(xù)投入更多的金錢和精力到一個不合格的人身上，他們將不可避免地在未來遇到大問題。當公司提供離職獎金時，通常都建立在這樣一個認識上：即便員工接受該獎金離開了，公司其實并不吃虧。通過給這些未來極有可能瀆職的員工一個自行離開的選項，從長遠來看，公司節(jié)省良多。根據(jù)蓋洛普公司的調查研究，瀆職員工通常生產力低下，更易產生偷竊行為，更易曠工，并對客戶和同事產生消極影響。

在Zappos，只有2%～3%的人接受了獎金離開。那些留下來的人又發(fā)生了什么？這個問題的答案指向了提供離職獎金行之有效的第二個原因。當新員工不接受該獎金而留下時，公司收獲的不僅僅是得以留下這筆錢，更會讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。發(fā)生這種情況時，出現(xiàn)了另一個心理學現(xiàn)象：認知失調。

心理學家們用“認知失調”來描述當人們頭腦中出現(xiàn)兩種相互矛盾的認知時，所感受到的不愉快，以及人們試圖來平衡這兩種認知的現(xiàn)象。認知失調的理論首先由利昂·費思廷格提出，作為一位社會學心理學家，他曾經(jīng)任職于包括麻省理工學院和斯坦福等多家大學。他在1956年出版的著作《當預言失敗》（When Prophecy Fails）一書中，試圖解釋即便那些宗教領袖的預言有多么明顯的謬誤，那些信徒依然保持虔誠信仰的原因。

費思廷格具體描述了一個宗教團體，其信徒們相信當?shù)厍蛟庥鰪氐讱缰?，會有一架飛碟趕來拯救真正的信仰者，將他們送往全新世界。當信徒們交出所有財產，在某一個時刻聚集在某地等待飛碟來臨，而外星人毫無影蹤時，他們面臨了認知失調。大部分人解決該失調的方法是構建了新的情節(jié)：外星人要再給地球一個機會。這樣，盡管預言失敗，信徒們的信仰反而更為虔誠。

這則故事中對于認知失調的解釋也許有點超乎現(xiàn)實，但之后的許多研究都拓展了這一理論，并展現(xiàn)出我們在日常生活中是如何經(jīng)歷認知失調的。另一位社會心理學家杰克·布雷姆（Jack Brehm）在費思廷格的理論基礎上，建立了另一種他稱之為“后決定失調”的心理現(xiàn)象。布雷姆認為，當我們做出某種決定時，我們會為加強這種決定的正確感而改變自己的信念。

在一次著名的試驗中，布雷姆對225名女學生進行了調查，為許多家庭常用品打分。學生們之后可以在兩種用品中選擇一種作為禮物帶回家。布雷姆之后繼續(xù)在同一批學生中進行調查，讓她們對同樣的用品進行評估。奇怪的事發(fā)生了，學生們的評估結果發(fā)生了改變，在第二次評估過程中，大部分參與者都給之前選擇帶回家的物品打了比第一次更高的分，也給未帶回家的物品打了更低的份。

布雷姆認為這些學生經(jīng)歷了認知失調：她們試圖解決意識里的失調，所以改變了對兩種物品的認知，認為未帶回家的物品不值得選擇，帶回家的物品更為吸引人。當我們在做出某種決定后發(fā)生認知失調時，我們會改變想法讓自己的決定顯得正確。

后決定失調會影響我們接受某個工作的決定，也會影響拒絕離職獎金的決定?！叭绻凑漳撤N方法行事，經(jīng)過一段時間，你就會過度合理化自己的行為，”杜克大學的行為經(jīng)濟學家，也是《怪誕行為學》（Predictably Irrational）一書作者，丹·艾瑞里如此解釋，“所以在拒絕了4000美元的第二天，你醒來會說：‘天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級熱愛這個公司。'”Zappos在培訓后給新員工提供離職獎金，不僅讓潛在會瀆職的員工在發(fā)生重大損害之前離開，更讓留下來的員工更為投入地工作。不接受的這筆錢不論對公司還是對員工來說，都意味著他或她對該工作的重視，因此會全力投入工作。

員工對這筆錢的拒絕也驅動了Zappos低人事流動率。既然幾個月前離開能拿4000美元，為什么現(xiàn)在要一無所獲地離開呢？同理，離職獎金也是員工投入的強大驅動力。投入的員工會給予瀆職員工無法給予的一切：他們的工作更為高效，更值得信賴，也更會與客戶和同事進行互動，并由此為整個公司帶來更高的效率和更多的利潤。Zappos從大部分員工中收益最多——正是那些拒絕了離職獎金的員工。公司不僅留下了4000美元，更收獲了更為優(yōu)秀的員工。