第二章 將客戶(hù)放在第二位

為了更好地服務(wù)客戶(hù)，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，他們需要把員工需求放在首位，把客戶(hù)需求放到第二位。他們顛覆性地設(shè)計(jì)出全新的組織結(jié)構(gòu)，并且通過(guò)精心研究，為公司建立了一個(gè)通過(guò)提升員工幸福感達(dá)到令客戶(hù)滿(mǎn)意的模型。

2006年2月，印度HCLT科技公司CEO（首席執(zhí)行官）維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）在最大客戶(hù)年會(huì)上宣布了一個(gè)驚人的消息。他向客戶(hù)們宣告，HCLT決定不再把客戶(hù)需求放在首位。事實(shí)上，HCLT決定要放棄一些客戶(hù)。

值得注意的是，納亞爾宣布重組HCLT的組織結(jié)構(gòu)，并實(shí)施全新的戰(zhàn)略對(duì)公司的優(yōu)先級(jí)任務(wù)進(jìn)行分配，該戰(zhàn)略被命名為“員工第一，客戶(hù)第二”。該消息對(duì)在場(chǎng)的300多名客戶(hù)代表來(lái)說(shuō)，無(wú)疑令人十分震驚，這些客戶(hù)代表大部分是各大公司高級(jí)管理人員。然而，納亞爾的決定是他和管理層長(zhǎng)期思考和商議的結(jié)果。HCLT需要做出戰(zhàn)略改變以保持競(jìng)爭(zhēng)力，而納亞爾的大膽計(jì)劃是不再把精力集中在短期的贏取客戶(hù)上，而是通過(guò)保障員工利益取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益。

納亞爾擔(dān)任HCLT首席執(zhí)行官已經(jīng)有一段時(shí)間。1985年他加入公司時(shí)，HCLT還是一個(gè)只有100萬(wàn)美元銷(xiāo)售額的小型創(chuàng)業(yè)公司。他之后在HCLT內(nèi)部成立了一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)風(fēng)投公司Comnet, Comnet迅速發(fā)展，HCLT也隨之壯大。到了2000年， HCLT成長(zhǎng)為印度最大的IT（信息技術(shù)）服務(wù)供應(yīng)商，營(yíng)業(yè)額已高到50億美元，大部分營(yíng)業(yè)額都來(lái)自HCLT本身。

然而，2000年到2005年，HCLT開(kāi)始在與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，盡管如此，從整個(gè)公司來(lái)看，HCLT還是以每年30%的速度成長(zhǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)者們的成長(zhǎng)速度更快，高達(dá)40%～50%，所以HCLT在競(jìng)爭(zhēng)榜單上墊底。2005年，納亞爾被迫讓出CEO的位置，HCLT夾在群雄中無(wú)所適從，問(wèn)題重重，包括低迷的士氣和17%的員工流動(dòng)率——遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)者。

納亞爾下定決心改變起源于兩個(gè)事件，來(lái)自和兩位相似客戶(hù)的互動(dòng)。納亞爾帶著一些HCLT員工和客戶(hù)見(jiàn)面并進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)。首先會(huì)面的是一位全球性企業(yè)的CIO（首席信息官）, HCLT剛剛幫助該客戶(hù)成功完成了一個(gè)重大且時(shí)間緊迫的項(xiàng)目。當(dāng)納亞爾走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，他發(fā)現(xiàn)HCLT員工和那位CIO已經(jīng)到了。

讓他感到驚訝的是，CIO幾乎無(wú)視納亞爾的到來(lái)。“我本以為會(huì)從他那兒看到一張笑臉然后我們彼此握手，他可能還會(huì)拍拍我的肩，我還會(huì)聽(tīng)到香檳酒木塞打開(kāi)的聲音。”納亞爾回憶道。但恰恰相反，CIO把注意力都集中到納亞爾的員工身上。他高度贊揚(yáng)了員工們的辛勤工作，感謝他們提供的高品質(zhì)服務(wù)，和作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟他們合作有多么愉快。然后他微微轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)對(duì)納亞爾說(shuō)，有這些員工為HCLT工作有多么幸運(yùn)。“他的聲音飽含感情，我既驚訝又感動(dòng)。”

在第二個(gè)會(huì)面中，納亞爾還是帶著一些員工去見(jiàn)一位企業(yè)客戶(hù)，但這次要匯報(bào)的是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。納亞爾預(yù)想著先要道歉、解釋項(xiàng)目失敗原因、制訂計(jì)劃改正錯(cuò)誤等。但在他要開(kāi)口道歉之前，客戶(hù)先開(kāi)口了，他直視納亞爾的眼睛說(shuō)：“維尼特，你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)盡力了。問(wèn)題出在貴公司對(duì)他們的支持不夠到位。如果你們公司做到了，我敢肯定他們會(huì)達(dá)到我方的要求。”納亞爾訝異于對(duì)方對(duì)他和HCLT的憤怒，而對(duì)方對(duì)合作團(tuán)隊(duì)毫無(wú)怨言，這讓他深受震動(dòng)。

這兩次難忘的互動(dòng)，以及后來(lái)一些和客戶(hù)和員工的會(huì)面，讓納亞爾開(kāi)始重新思考HCLT該如何創(chuàng)造和獲取價(jià)值。納亞爾開(kāi)始審視他稱(chēng)之為“價(jià)值區(qū)域”的概念，即為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的地方。既然HCLT本質(zhì)上是基于服務(wù)的公司，為客戶(hù)IT需求提供服務(wù)，那價(jià)值區(qū)域就位于第一線(xiàn)，即員工直接和客戶(hù)進(jìn)行交流的地方。這些員工在把價(jià)值帶給客戶(hù)的過(guò)程中發(fā)揮著最為重要的作用。他意識(shí)到，HCLT剩下的員工應(yīng)該被認(rèn)定為“支持職能”。

和許多企業(yè)一樣，HCLT在成長(zhǎng)過(guò)程中也改變了注意力。當(dāng)企業(yè)市值從1000萬(wàn)美元成長(zhǎng)到50億美元時(shí)，不得不相應(yīng)建立結(jié)構(gòu)層級(jí)來(lái)進(jìn)行管理。為了幫助一線(xiàn)員工更好地工作，必須保證為他們提供支持服務(wù)。然而，通常發(fā)生的情況是，最終一線(xiàn)員工的權(quán)力反而轉(zhuǎn)移到了高層以及支持職能。一旦管理層擁有了權(quán)力，一線(xiàn)的職能就變成了為管理層服務(wù)，而管理層本應(yīng)該是支持一線(xiàn)工作的。如果HCLT想專(zhuān)注于價(jià)值區(qū)域，則必須要改變這種流向。企業(yè)需要顛覆其組織結(jié)構(gòu)。

這意味著讓管理層對(duì)一線(xiàn)員工負(fù)責(zé)，并保證提供支持職能的部門(mén)（財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、人力資源等）都能切實(shí)提供支持，而不是堅(jiān)持讓他們按照僵化的組織體系辦事。而把一個(gè)擁有55000名員工的企業(yè)進(jìn)行重組，把100位管理層人員放到結(jié)構(gòu)最底層，這可不是件容易事。納亞爾為了保證管理層和支持職能完全服務(wù)于前臺(tái)，著重從兩方面采取了行動(dòng)：顛覆傳統(tǒng)職責(zé)和建立透明管理。

為了顛覆傳統(tǒng)職責(zé)，納亞爾再次確立公司組織結(jié)構(gòu)是為了服務(wù)一線(xiàn)，而不是反過(guò)來(lái)。納亞爾想要從下而上直到公司CEO，都支持一線(xiàn)員工——而不是命令或控制他們。這種策略直接借鑒了HCLT的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)被稱(chēng)為“智能服務(wù)平臺(tái)”，該平臺(tái)為客戶(hù)的需求建立票證（ticket），在解決這些問(wèn)題過(guò)程中，利用這些票證追蹤進(jìn)度。

HCLT為一線(xiàn)員工創(chuàng)立了類(lèi)似的系統(tǒng)。當(dāng)一線(xiàn)員工有疑問(wèn)或只是需要更多信息時(shí)，他們可以打開(kāi)一張支持票證，發(fā)送到相關(guān)部門(mén)或支持后臺(tái)處理。支持票證也許會(huì)在多個(gè)部門(mén)之間流通，但一切進(jìn)度都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)部得到追蹤。最為重要的是，只有建立該票證的員工有權(quán)關(guān)閉。HCLT甚至在支持職能部門(mén)改變了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，加入了建立了多少票證，多少得到解決，用了多長(zhǎng)時(shí)間解決等標(biāo)準(zhǔn)。除了保證一線(xiàn)員工資源充足之外，支持票證系統(tǒng)還會(huì)給一線(xiàn)和后臺(tái)員工都發(fā)送信息，明確說(shuō)明誰(shuí)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

在建立管理透明方面，納亞爾主要針對(duì)一線(xiàn)員工和管理者之間的那層面紗展開(kāi)改變。原來(lái)的制度里，管理者可以看到一線(xiàn)員工的信息，但信息反方向不可見(jiàn)。為了讓信息更透明化，納亞爾創(chuàng)建了一個(gè)開(kāi)放式360度反饋系統(tǒng)。HCLT和許多公司一樣，已經(jīng)采用了360度反饋流程，但是該反饋流程只在一定范圍內(nèi)執(zhí)行，并且只有管理層有權(quán)影響該范圍。管理者們只被自身周?chē)恍〔糠秩嗽u(píng)估——直接上級(jí)、同級(jí)管理者和高層管理者。“也就是說(shuō)，”納亞爾解釋道，“所有的評(píng)估都是在‘老朋友’俱樂(lè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行的。他們知道彼此會(huì)互相評(píng)估，所以會(huì)一團(tuán)和氣，互打高分，只說(shuō)好話(huà)，避開(kāi)問(wèn)題。”

納亞爾改變了這一流程，他允許任何和管理者有著重要互動(dòng)的人參與評(píng)估。“任何員工都可以選擇對(duì)任一管理者進(jìn)行360度評(píng)估，只要員工認(rèn)為該管理者對(duì)他的工作能力有所影響——積極消極均可。”此外，這些評(píng)估結(jié)果也是公開(kāi)的。“我們決定讓任何給予某個(gè)經(jīng)理反饋的人可以看到該經(jīng)理的360度評(píng)估結(jié)果。”

要讓HCLT的2000多名經(jīng)理接受此改變并不容易，他們一開(kāi)始被要求公開(kāi)評(píng)估反饋結(jié)果。第一年，只有納亞爾和其他幾位高管選擇公開(kāi)，但最終大部分管理者也都做出了同樣選擇。“如果不公開(kāi)，就好像他們?cè)陔[瞞什么。”通過(guò)公開(kāi)評(píng)估結(jié)果，管理者們公開(kāi)表明他們的接受態(tài)度以及做出改變的承諾——一切都是為了更好地支持一線(xiàn)員工。

除了讓反饋透明之外，納亞爾還嘗試讓員工們參與戰(zhàn)略討論，而不僅僅是董事會(huì)做決定。從一系列和員工的非正式討論開(kāi)始，逐步發(fā)展成為常規(guī)系列，這被稱(chēng)為“方向”（Directions）。納亞爾和高管團(tuán)隊(duì)拍攝了一部介紹公司戰(zhàn)略的影片。然后他們踏上征程，用了兩周的時(shí)間和員工會(huì)面交流。“方向”的目標(biāo)是保證所有員工都充分了解公司的目標(biāo)以及他們的工作將如何為達(dá)到該目標(biāo)做貢獻(xiàn)。此外，“方向”還保證所有員工的認(rèn)知一致，員工提出的問(wèn)題也會(huì)得到當(dāng)面解答，為了讓對(duì)話(huà)暢通，納亞爾還建立了在線(xiàn)論壇，員工們可以暢所欲言，納亞爾會(huì)親自回復(fù)。

顛覆傳統(tǒng)職責(zé)以及建立透明管理耗時(shí)耗力，但最終局面開(kāi)始好轉(zhuǎn)。HCLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu)，而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面。到2009年，公司被評(píng)為印度最佳雇主。該榮譽(yù)伴隨著很多益處：HCLT年收益幾乎增長(zhǎng)了3倍，市值增長(zhǎng)2倍。2013年，納亞爾從HCLT退休，但“員工第一，客戶(hù)第二”的理念，依然是公司管理哲學(xué)核心，并一直驅(qū)動(dòng)著HCLT的成功。2014年，公司年收入達(dá)到57億美元。

從客戶(hù)第二中獲益

納亞爾把員工放在客戶(hù)前面的理念，成為他的公司及其領(lǐng)域的傳奇，但事實(shí)上，這并不是全新的理念。20多年前，一批哈佛大學(xué)的商業(yè)教授就已經(jīng)在研究一個(gè)模式，他們預(yù)言該模式的結(jié)果和納亞爾的經(jīng)驗(yàn)若合一契。詹姆斯·赫斯克特、托馬斯·瓊斯、加里·洛夫曼、W．厄爾·薩瑟以及倫納德·施萊辛格在一起比較了各自的研究成果，并結(jié)合其他研究，共同構(gòu)建了一個(gè)模型來(lái)解釋盈利最多的基于服務(wù)公司的巨大成功。

首先，從薩瑟教授的研究開(kāi)始，他和以前的學(xué)生弗雷德·賴(lài)克爾德合作，把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)商業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)的理念——市場(chǎng)份額是收益的最主要驅(qū)動(dòng)。如果公司可以增加其市場(chǎng)份額，由此可推論出，該公司可以增加銷(xiāo)售額，同時(shí)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)降低成本，從而提高利潤(rùn)率。當(dāng)兩位教授研究了多家公司之后，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額是獲得收益的一個(gè)因素，但還有另一個(gè)因素能夠更好地解釋盈利最多的公司成功的理由：客戶(hù)忠誠(chéng)度。基于他們的研究，薩瑟和賴(lài)克爾德估算，客戶(hù)忠誠(chéng)度每增加5%，將會(huì)增加25%～85%的收益。該發(fā)現(xiàn)成為5位哈佛教授研究客戶(hù)忠誠(chéng)度起源的研究基礎(chǔ)。在研究了大量公司和調(diào)查之后，他們建立了一個(gè)追蹤客戶(hù)忠誠(chéng)度起源的模型。他們稱(chēng)該模型為“服務(wù)利潤(rùn)鏈模型”。

服務(wù)利潤(rùn)鏈模型把商業(yè)模型的多種元素以線(xiàn)性關(guān)系進(jìn)行連接：利潤(rùn)和成長(zhǎng)由客戶(hù)忠誠(chéng)度驅(qū)動(dòng)。客戶(hù)忠誠(chéng)度受滿(mǎn)意度影響。客戶(hù)滿(mǎn)意度受高品質(zhì)的服務(wù)價(jià)值刺激。服務(wù)價(jià)值由高效員工產(chǎn)生。高效來(lái)源于員工滿(mǎn)意度。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)由客戶(hù)忠誠(chéng)度驅(qū)動(dòng)，客戶(hù)忠誠(chéng)度由員工滿(mǎn)意度驅(qū)動(dòng)，員工滿(mǎn)意度由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)公司致力于建立高品質(zhì)的“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生員工滿(mǎn)意度。哈佛教授們?cè)谩皟?nèi)部服務(wù)質(zhì)量”來(lái)解釋工作設(shè)計(jì)、組織發(fā)展、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)以及所有其他納亞爾稱(chēng)為“員工第一”的元素。服務(wù)利潤(rùn)鏈模型的核心是價(jià)值的概念。在服務(wù)型企業(yè)模型中，價(jià)值是把接受的服務(wù)作為產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，教授們總結(jié)道，滿(mǎn)意和高效的員工更能和客戶(hù)進(jìn)行高品質(zhì)交流，從而帶來(lái)高價(jià)值體驗(yàn)。服務(wù)利潤(rùn)鏈預(yù)示著，通過(guò)將員工放在首位，客戶(hù)會(huì)得到更好的服務(wù)，并對(duì)公司更為忠誠(chéng)，公司就會(huì)更為獲益——完全是納亞爾和HCLT的經(jīng)歷。

這份研究報(bào)告首次發(fā)布時(shí)，服務(wù)利潤(rùn)鏈這一概念引起了許多討論。它是建立在多項(xiàng)研究基礎(chǔ)上的理論模型，它引發(fā)了更多關(guān)于員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度與獲益的關(guān)系的研究。最新的研究表明，休斯敦大學(xué)的史蒂芬·布朗和桑·萊姆教授綜合了幾十年來(lái)的研究，明確證實(shí)了這種相關(guān)關(guān)系。

布朗和萊姆收集了對(duì)員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)對(duì)品質(zhì)評(píng)價(jià)的多份研究。這些研究總共調(diào)查了超過(guò)6600位員工和客戶(hù)。布朗和萊姆得出的結(jié)論是，所有的研究都表明，客戶(hù)滿(mǎn)意度、對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)、員工滿(mǎn)意度這三者息息相關(guān)。當(dāng)一線(xiàn)工作員工得到充分支持并對(duì)自身工作滿(mǎn)意時(shí)，會(huì)為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。

最為有意思的是，布朗和萊姆收集的研究來(lái)自各行各業(yè)，他們得以從兩種產(chǎn)業(yè)模式對(duì)員工——客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行分析：一種是員工和客戶(hù)之間有持續(xù)合作關(guān)系的（比如醫(yī)療診所或者IT咨詢(xún)公司），另一種是互動(dòng)關(guān)系是一次性的，比如速食餐廳或零售店。兩位學(xué)者原本的觀點(diǎn)是，既然持續(xù)合作關(guān)系包含更為頻繁的客戶(hù)員工互動(dòng)，員工滿(mǎn)意度對(duì)客戶(hù)接受服務(wù)的回饋和滿(mǎn)意度的影響應(yīng)該更大。然而，研究發(fā)現(xiàn)這種影響并未隨著產(chǎn)業(yè)模式不同或互動(dòng)等級(jí)不同有太大的變化。無(wú)論是跟客戶(hù)有長(zhǎng)期合作關(guān)系還是只有單次互動(dòng)，員工滿(mǎn)意度對(duì)客戶(hù)的影響都是相近的。該結(jié)果也符合HCLT公司的經(jīng)驗(yàn)，把員工放在第一位，并全力信任員工為客戶(hù)服務(wù)。

最新的研究也支持了納亞爾關(guān)于顛覆組織結(jié)構(gòu)的理念。最近一項(xiàng)研究表明，管理者在員工滿(mǎn)意度和服務(wù)利潤(rùn)鏈中發(fā)揮著重要的作用。弗吉尼亞大學(xué)教授理查德·尼特米耶領(lǐng)導(dǎo)的三人小組從一家零售連鎖店收集了大量數(shù)據(jù)，該連鎖店有306名店長(zhǎng)，1615種客戶(hù)——員工互動(dòng)，以及57656位客戶(hù)。研究者們對(duì)店長(zhǎng)績(jī)效和滿(mǎn)意度對(duì)員工的影響，從而對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的影響以及連鎖店的整體效益進(jìn)行了測(cè)試。

學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，店長(zhǎng)的行為、客戶(hù)滿(mǎn)意度和連鎖店經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)這三者確實(shí)有所關(guān)聯(lián)。其結(jié)果印證了對(duì)員工的支持會(huì)大力提升“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”這一觀點(diǎn)，即服務(wù)利潤(rùn)鏈的第一個(gè)連接點(diǎn)。尼特米耶教授的發(fā)現(xiàn)表明，像納亞爾那樣顛倒組織結(jié)構(gòu)確實(shí)有效。很重要的一點(diǎn)是，管理者需要知道他們的職責(zé)所在就是維護(hù)員工滿(mǎn)意度，從而維護(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度，管理者們這份職責(zé)的成功將會(huì)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)有重要的影響。