3．市場分析（3C）的方法

■經(jīng)營戰(zhàn)略的根本是讓客人選擇（3C市場、顧客分析）

在展開戰(zhàn)略思考的時候，你認(rèn)為最重要的是什么呢？分析競爭對手和市場是重要的。不過，在此之前實際上還有必須要做的事。

那就是，首先要確定“勝利”這一詞語的定義。得到什么叫作勝利呢？比如即使說“當(dāng)?shù)谝幻保灿袖N售量第一，店鋪數(shù)第一，利益第一等等各種各樣的指標(biāo)。總之倘若還沒定好自己想要成為什么樣子的話，戰(zhàn)略就不能被制定，這便是大前提。

那么，經(jīng)營目標(biāo)一旦確定的話，企業(yè)戰(zhàn)略是否也就相應(yīng)確定了呢？遺憾的是答案并非這么簡單。所謂戰(zhàn)略目標(biāo)就是本公司的商品和服務(wù)被顧客選擇并持續(xù)地被選擇使用，這才是決定性的勝利。

我認(rèn)為，對于任何企業(yè)經(jīng)營而言，讓顧客購買才是絕對的目標(biāo)。“店鋪數(shù)成為第一”“市場占有率第一”等等，有著這樣各種各樣的構(gòu)想，但當(dāng)然不管實現(xiàn)哪一個，只有讓顧客購買這一點都無例外。

根據(jù)以上這一點，就能大概地看見經(jīng)營戰(zhàn)略是何物了吧。

那么，你認(rèn)為客人付錢購買的東西有什么意義呢？

那就是認(rèn)可了商品和服務(wù)的價值。某果汁以100日元出售的話，也許既有認(rèn)為“這價格還算物有所值”的人存在，也有認(rèn)為“這果汁很難喝，即使50日元也不想喝”的人存在。或者，也許還有人在購買了一瓶果汁之后，卻認(rèn)為對方應(yīng)該以200日元的價格賣給自己呢！

像這樣，對物品價值的判斷，是因人而異的。并且，成為“判斷物品有多少價值”衡量標(biāo)準(zhǔn)的是金錢。

達(dá)到和自己認(rèn)為“大概這個價值吧”大致相同的價格的話，就認(rèn)為是“公道的價格”。比自己想的便宜的話，就覺得“好便宜啊”。相反，比自己想的價值高的話，便感到“好貴啊”而不怎么愿意買。

如果能夠關(guān)注這點的話，最終取勝的方法就近在咫尺了。

總之，為了讓顧客購買本公司的商品，比顧客想的價值便宜就好了。即使便宜一點也是一種戰(zhàn)略。這點成為第二章中說明的“規(guī)模化戰(zhàn)略”的要義。

還有一個戰(zhàn)略是，價格不便宜，卻讓顧客認(rèn)可為“這是有價值的啊”而提高商品和服務(wù)的價值。這就是第三章提出的“差異性戰(zhàn)略”。

在經(jīng)營中說的“差異性”具體指的是提高對客人而言的價值。不能說僅僅“和其他商品不同”就是差異性。比如，即使商品的種類可以急劇變化，顧客不認(rèn)為“這個好”的話，是沒有意義的。

只有在顧客認(rèn)為即使在此基礎(chǔ)上付手續(xù)費也可以的時候，才可以說是在經(jīng)營意義上具有差異性。

這兩個戰(zhàn)略，因為是開頭敘述的“定式”，所以本書的下章之后將牢牢地抓住這點來展開。

到此為止，用宏觀的視點抓住了顧客分析。具體總結(jié)的話就是，怎樣的顧客會用多少價格來接受怎樣的“價值”；把握商品選擇的時候最優(yōu)先事項是什么（購買決定要因、KBF）。

作為市場分析，參照著這樣的宏觀視點的同時，也要抓住持有相同“KFB”的顧客部分的規(guī)模、成長性、收益性這些宏觀的數(shù)據(jù)。

■市場分析完成的話，接著確認(rèn)“本公司能做到嗎”（3C的本公司分析）

分析競爭對手和市場的必要性之前已經(jīng)說明，那么本公司的分析為什么重要呢？雖然在之后的章節(jié)也會詳細(xì)說明，在此也簡要地先接觸一下吧。

一個是為了把握本公司的經(jīng)營資源和企業(yè)活動，比如，分析生產(chǎn)能力有多少，銷售額和收益等業(yè)績?nèi)绾芜@些要點。

這個根據(jù)分析本公司的劣勢和優(yōu)勢就可以知道。

不過，我認(rèn)為知道另外一個要點“這個戰(zhàn)略在本公司能實行嗎”也是很重要的。

這也許和競爭對手分析大致相同，或者更重要。也許很多人認(rèn)為“競爭對策難道不是更應(yīng)該被重視嗎”，否則我們之間制定的戰(zhàn)略毫無價值。

當(dāng)然，去除“對顧客而言的價值，和競爭對手有多少差異呢”這種想法的話，戰(zhàn)略也無法制定，能夠預(yù)想“競爭對手也做了這樣的事”同樣是很重要的。但是，無論怎么想，都不能100%預(yù)測完全準(zhǔn)確。因此，縱然著急也沒辦法。

所以，接下來就考慮“在這個戰(zhàn)略中，本公司能注入多少精力呢”這樣豈不是更好？

倘若是公司內(nèi)部不齊心協(xié)力的話，也能在企業(yè)的戰(zhàn)略運營中分得一杯羹，但是，對本公司而言，假如實行艱難的戰(zhàn)略，當(dāng)競爭對手創(chuàng)造出這個對策的時候，公司職員就會說“你看，競爭對手不也這么做了不是嗎，要是我們做了這個戰(zhàn)略就白費了”，相反被公司職員認(rèn)為有了不做的理由。

不過，若一旦發(fā)覺擬訂的戰(zhàn)略在本公司不能實行的話，怎樣做才好呢？當(dāng)公司內(nèi)部運作差強(qiáng)人意的時候，巧妙地發(fā)揮職員的工作積極性，或者盡可能地選擇能夠發(fā)揮力量的戰(zhàn)略吧。選擇A邏輯上似乎非常順利地進(jìn)行，但在職員的技術(shù)和做事氛圍方面，實行下去是困難的。選擇B成果也許不能達(dá)到A的程度，但職員卻能夠傾注力量來做事——這樣一來就兩全其美了。

執(zhí)行戰(zhàn)略的人能做些什么呢？這是單純地想要完成這個戰(zhàn)略嗎？我認(rèn)為思考這些和系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略選擇都是非常重要的。

競爭對手和本公司相比較也是重要的。由此，便能發(fā)現(xiàn)本公司的優(yōu)勢和劣勢。也能夠知道在本公司的企業(yè)活動中，在哪些地方傾注力量就能取得勝利。至此，我們該做什么？該如何做才好呢？

為此，對于每個價值鏈都不放過，要精密地審視所在公司的內(nèi)部構(gòu)造。

所謂價值鏈就是把公司的機(jī)能與各事業(yè)部，或者事業(yè)部中的供應(yīng)、研究開發(fā)、制造、交易等機(jī)能分開，再通覽每一個過程。在和競爭對手相比較的同時精密地分析價值鏈，然后再確定本公司的優(yōu)勢劣勢的行為叫作價值鏈分析。

即使說“就采取這個戰(zhàn)略吧”，在現(xiàn)實的公司中，“市場活動部做什么好呢”“這個事業(yè)部門要怎么行動好呢”“研究開發(fā)要做什么呢”等等，要事先明確這些事是有必要的。

并且，成為大的企業(yè)的話，事業(yè)部門除外，市場活動部、研究開發(fā)部等部署像人事部那樣被獨立設(shè)置，這樣案例也絕不在少數(shù)吧。思考“公司的機(jī)能除外，怎么做更好呢”叫作“機(jī)能戰(zhàn)略”。

比如，比起某個特定的事業(yè)成為優(yōu)勢，也有更好的是市場活動成為這個企業(yè)的優(yōu)勢的情況存在，以此為中心組建全體戰(zhàn)略的例子也是時有常見。

但是，在序章敘述過“在戰(zhàn)略中整合性是必要的”，全公司的戰(zhàn)略、各事業(yè)部門的戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和部署戰(zhàn)略間有整合性是非常重要的。若沒有整合性的話，是不能算得上好戰(zhàn)略的。

■戰(zhàn)略要考慮到未來二、三步以后（3C的競爭對手影響的摻入）

因為競爭對手有很多，本公司生產(chǎn)商品的話對手就會提出對抗策略。戰(zhàn)略是要無限思考的。那么，要預(yù)先考慮到未來多少步為止才好呢？

對方這么出策略的話，我們這邊要怎么應(yīng)對呢？怎么做自己才會處于優(yōu)勢位置呢？夸張點說，在對方做出下一步戰(zhàn)略的時候，本公司一方也至少應(yīng)該采取必要的跟進(jìn)措施。

此后，因戰(zhàn)略的種類和商品、服務(wù)而不同。伴隨著巨額的設(shè)施投資，若是活動緩慢的業(yè)界，提前思考它的下一步是理所應(yīng)當(dāng)?shù)陌伞５牵?span id="au9gd4m" class="bold">倘若是能簡單地改變商品和服務(wù)的業(yè)界，至少應(yīng)該先準(zhǔn)備到未來的三步。

并且，創(chuàng)造出競爭對手不能簡單模仿的策劃，在取得優(yōu)勢的時候，也許也可以暫時不用考慮太久遠(yuǎn)的步驟。因此，我認(rèn)為也可以把“由于經(jīng)營許可的取得而限制了競爭對手下一步的策劃，或者搶先做對方好像要做的事”引入戰(zhàn)略。

■以客人的選擇為基礎(chǔ)來思考競爭的范圍

在世界上，有多數(shù)的企業(yè)，提供多種商品和服務(wù)。因此，可以說一個公司的競爭者涉及了多個方面。

比如，若是在電視臺工作的人，其他臺則視為競爭者，為了思考戰(zhàn)略，就要反復(fù)審視自己從事的節(jié)目。不過，愛操心的人也許認(rèn)為“網(wǎng)絡(luò)也可能變成競爭對手”。或者，還有這樣的情況，“因為去約會了，所以沒看電視”，那么約會場地也能被認(rèn)為是競爭對手。

“盡可能地想便是無限的！”

確實是這樣。到底，捕捉競爭對手到哪里為止才好呢？試著思考這一點也成了制訂好戰(zhàn)略的第一步。

假設(shè)是電視臺，更加慎重考慮的話，把網(wǎng)絡(luò)和約會地點都當(dāng)作是競爭對手是妥當(dāng)?shù)摹５牵瑢⑺屑?xì)枝末節(jié)都納入考慮并不現(xiàn)實。要制定出一個包治百病的對策顯而易見是不可能的。即使這樣，還是應(yīng)以客人的選項為基礎(chǔ)判斷競爭對手。

實際上，作為制訂戰(zhàn)略時目標(biāo)的客人，他們選擇的代替購買我們的商品的替代商品就是我們的競爭對手。

首先，關(guān)注客人的選擇，其中的大多數(shù)被認(rèn)為是競爭者的范圍，這是最基本的。或者，即使是少數(shù)的選擇，但是由于本公司的戰(zhàn)略就是向著這個目標(biāo)發(fā)展，可以判斷這就是競爭對手。

Q&A

——即使自己認(rèn)為“到此為止就是競爭對手”，上司卻還說“根據(jù)我的經(jīng)驗的話，競爭者的范圍應(yīng)該更廣”。怎么做才好呢？

青井 感覺和經(jīng)驗也是必要的。顧客的信息從顧客那里聽來是原則。把“客人實際上選了什么”當(dāng)成數(shù)據(jù)是最好的方法。

但是，不管怎么努力獲取數(shù)據(jù)，這是現(xiàn)在的信息。不能取來將來的數(shù)據(jù)。由于這些事項花費時間和財力，所以在制定戰(zhàn)略的階段，應(yīng)該兼顧像“這樣做要傾注多少財力物力”的問題。作為一個現(xiàn)實存在的問題，一定要將手頭的數(shù)據(jù)悉數(shù)考慮進(jìn)去，這在現(xiàn)實中也是常見的。