·選擇戰場是降維的第一個原則：要找到屬于你的主場、你的地盤。

·極簡主義、差異化、自增長是未來商業模式的降維三要素。

·創新的目的是讓用戶越來越“方便”，“自生態”的建立則“令對手無能”。

01 “老鼠”的勝利

戰場決定勝負

當商界人士興致勃勃地討論《三體》中的維度在商業中的應用及“已經發生的偉大故事”時，我坐在高盛公司的一個小房間俯視華爾街人潮如流的地面，想到的卻是老鼠，這種現存的最原始的哺乳動物之一。

我問身邊的高盛海外投資部門的副主管菲格爾：“你知道華爾街下面有多少只老鼠嗎？”

他會意地答：“大概幾萬只？”

“至少有一百萬只老鼠，它們靠華爾街的給養生存?！?

菲格爾哈哈大笑。華爾街的投行能操縱全世界的經濟，但卻打不過老鼠。地面之上，華爾街掌控全世界；但地面之下，老鼠是這里的主人。

老鼠遍布地球的每一個角落，它們是讓人惡心、痛恨的動物。幾千年來，人類為了滅鼠想了不少辦法，但它們為什么無法滅絕呢？原因正是那本叫《三體》的書告訴我們的：在老鼠的維度，人類無計可施。不論你是高維還是低維，是多維還是單維，其基礎屬性就是“戰場決定勝負”，其他所有的環節都沒有實質意義。這是本書要昭示的第一個降維法則：

誰在主場，誰就有最大的勝機。

老鼠的壽命很短，通常能活一至三年。但它們種類多，除了最常見的灰褐色的家鼠外，還有無數我們不清楚的種類，這方面的信息殘缺不全，所以人類不完全了解這個對手；另外，老鼠的適應力極強，在什么樣的環境下都有它們活躍的身影。人類承受不了缺氧和潮濕的地穴，它們可以；老鼠對吃也從不挑剔，是人類垃圾的消耗工同時又傳播致命的病毒；最重要的是，它們的生命力旺盛，繁殖速度極快。據觀察，一只普通的母家鼠，平均一個多月就能產下一窩小老鼠，一年生產多達七八次，每窩都會有四到七只。小老鼠成長四個月就可以娶妻生子，繁殖下一代，產下更多的老鼠。

主場優勢加上自身的特點，讓老鼠永世不滅。在它的地盤，它的規則內，人類很難取勝。相對于人類的三維，老鼠的世界堪稱是一維的，它對環境的要求極少。人類會鉆進下水道跟老鼠決斗嗎？我們贏不了這場戰爭。因此有生物學家大膽預言：一千年后，地球的主人是老鼠。

在《三體》的世界中，文明之間是分維度的，低維看不到高維，高維看得到低維。比如人類是三維生物，只能生活在三維世界，但還有許多生物是活在四維、五維或更高維世界的，我們不能發現。“降維攻擊”就是把你從三維瞬間變成二維，從人變成螞蟻。在二維的世界，人類沒有任何戰斗力，但對手卻不受影響。

在談到互聯網這些年的全球格局時，菲格爾有一個百思不解的問題：為什么到現在為止沒有一家外國互聯網公司能夠在中國成功地實現預期目標？他管這叫“中國詛咒”——只要進入中國市場，不論多么強大的跨國公司都像被下了詛咒，無法在競爭中擊敗中國的本土企業。當我們分析一個現象時，重點不是它的過程，而是：為什么？因為中國市場具有一個較低的維度，在高維度的歐美市場可以笑傲江湖的公司降維后就變得適應不良，很難發揮自己的優勢。

例如電子商務和團購，都是在全世界已被證明成功的模式，在美國有20%的毛利，但在中國就只有5%。過度的主場競爭無限擠壓行業的利潤，迫使這里的企業依靠其他服務獲取收益，只有具有本土化優點的企業才能生存下去。拿京東為例，在電商領域的競爭最后變成了物流的博弈與后臺服務的比拼，而不是賣貨的對決。后臺體系比前臺服務更重要，外來者頓時喪失了自己的“優勢維”。一個身體強壯的武士鉆進下水道，彎下腰跟一位身材弱小但靈活的小個子決斗，勝負的天平不會倒向強者，只會傾向于在低維空間適應性更強的人。

這就是主場所帶來的維度優勢，也是本書對中國企業，特別是中小企業和創業者的第一個忠告：你一定要有自有地盤，要建立歸屬感。

就像在《三體》中，遭受外星文明的打擊時，為什么人類不能坐著飛船逃跑去外太空延續文明？因為對人類來說，建立在星艦上的文明沒有前途。我們做產品和做商業模式也是一樣，凡是沒歸屬感的、依附于別人的產品，都不具有強大的持續的競爭力。

老鼠的“降維戰略”

2016年5月份，我和菲格爾一起去舊金山見“項目所有人”。他們中有第二個“李彥宏”、第二個“馬云”，但他們成不了新的李彥宏和馬云。我用5分鐘就做出了這個判斷，只有1%的項目所有人值得投資。

總結起來，大部分“項目所有人”的身上存在一個共同的特點：他們不清楚、不懂得發現和利用自己的優勢去打擊對手，占領市場。恰恰相反，他們總是試圖擠入對手的維度展開競爭，并且天真地認為只有這樣才能贏得“比賽”。

有位上海來的融資者拿來一份雄心勃勃的計劃書。他想做一款全新的搜索引擎，免費向用戶提供近百項產品。與百度、谷歌等不同的是，他的產品揉進了大量的智能識別與語音服務。但是，當他開始講產品的成長戰略時，第一句話就讓我失去了興趣。

他說：“我們準備先在美國孵化一個周期，再殺回中國市場?！?

我問：“如何孵化？”

他答：“可以考慮與谷歌互補合作?！?

我問：“同樣作為搜索引擎，你與谷歌體量差距巨大，又是在它的主場，它有什么顧慮不是吃了你，而是跟你合作？”

他說不出話來了。

我又問：“孵化成功，如何殺回中國市場？非本土化產品，怎樣保證自己不受中國本土的搜索引擎企業的重重圍剿？”

他再次答不上來。產品融資到這個環節，就宣布失敗。

這幾個問題延伸出來，我們可以清晰地看到一個成長型企業的戰略視野是如何決定它生死存亡的。企業家對戰略的理解有三個層次：第一是知道自己要做什么；第二是知道應該怎么做；第三是知道自己可以做多久。多數融資者和年輕企業家并不理解那位搜索引擎產品的設計者為何不能先在美國孵化再去中國市場發展。這正是他們不理解企業成長戰略的表現。答案就在我給他的回答中。

6月份的一天，這位融資者給菲格爾打去電話，希望再見一面。這次他的目的已經不是獲取資金，因為他的項目已經被華爾街所有的投行和天使基金拒之門外。他準備回國發展，希望可以在中國國內找到愿意合作的資方。菲格爾沒有同意見面，只是在電話中祝他好運。世界是殘酷的，就像茫茫宇宙中的萬千文明，任何一個失誤都會讓自己成為一顆被放逐的星球。我們只能希望他找到自己的方向。

在不同的場合，我總提醒一無所有又意氣風發的創業者，要學會做老鼠，而不是當老鷹。而且第一要緊的事，就是給自己降維，避免在成長初期就遭到強大的對手高維度的打擊。作為“老鼠”來說，首要的任務就是生存，爭取一個充裕的成長期?？偨Y老鼠的“降維戰略”，有四點是值得我們學習的：

第一：找到自己的“主戰場”。

不論企業還是個人，都要有明確的“主場意識”。一個適合你的戰場，就是你的主場，也是你的最佳維度。老鼠在地面上被貓秒殺，但在下水道就可以從容生存。中國許多本土化的小企業不畏懼與跨國公司的競爭，因為中國獨特的本土環境就是他的主場，也是他的維度。例如景德鎮的一些陶瓷作坊，規模很小，但依托腳下的主戰場，他們可以成功地生存。

第二：在競爭中“降低維度”，使環境更利于自己。

老鼠降低維度的方式是尋找惡劣的環境，充分利用自身“適應力強”的優勢。老鼠在地下管道、墻角、水溝等環境中生存，將生存維度拉到了最低，人類和貓都不可能在這里有什么大的作為。于是，它們為自己拓展了一片相對安全的空間。商業上“降低維度”的典型案例就是360用“免費”擊敗卡巴斯基等國外收費殺毒軟件的策略。免費服務對國外企業的殺傷是巨大的。他們承擔著高昂的運營成本，但是360通過改變企業的贏利模式，依托本土化，成功地運用免費降低競爭維度，建立了“自生存”模式，最終成為中國主流的殺毒和安全軟件之一?？ò退够鶆t基本退出中國市場。

第三：強大的抗風險能力。

成本更低、市場更大、管理模式更精簡是未來企業的發展方向，這也決定了企業抗風險能力的高低。老鼠的繁殖成本低，種群增長速度快，生存的空間大，人類有無窮無盡的資源供養它。同時，老鼠的管理結構也非常簡單高效，它們極少內耗。這些優點結合起來，形成了一個極低的風險維度。它們雖然天敵很多，卻把生存風險降到了最低。企業家應該從中看到成本、市場和管理三方面的元素。當你能夠將這些元素全部拉到問題最小的“一維”時，便立于不敗之地。

第四：清醒的自我認知能力。

做人和做事定位要清楚：“我能干什么？我該怎么干？”這既是發展的戰術問題，又是生死攸關的戰略問題。老鼠的自我認知是十分精確的，對本身的能力有客觀的評估。因此老鼠不會喊口號，也很少去廚房跟貓爭鋒。這決定了我們如何選擇對手，怎樣制訂發展計劃，以及在強敵環立的市場競爭中選擇一條安全的路線。做自己能做的事，你就建立了一個基本的安全維度，在這個維度內你可以發揮出應有的水平。

對戰場的定義

菲格爾長期研究百度與谷歌的商業歷史。他對谷歌是如何退出中國市場的很感興趣。誠然，百度在與谷歌的競爭中使用了某些讓人不悅或毫不欣賞的策略，但菲格爾最終發現，谷歌的問題更多是天然的。它是由中國市場獨特的元素決定，是戰場決定了雙方的勝負。百度不過是充分利用了本土市場所有它可以利用的特點。

百度在崛起的過程中淋漓盡致地使用了“老鼠戰略”。它擁有一個自己占盡優勢的戰場——在主場，他可以大打順風球，谷歌則表現得適應不良。菲格爾評價說：“百度是本土化的企業，它擁有最簡潔的維度，更了解本土用戶的心理，熟知中國的消費文化和中國人使用互聯網的習慣，占盡天時地利。這時，技術優勢不足以幫助谷歌制勝。在歐美市場養成的習慣反而讓谷歌處于被動的位置。盡管人們沒有意識到它會輸，但它在即將勝利的錯覺中退出了中國市場?！?

他的總結是，在中國市場做產品一定要先計算基本盤，分析自己的優勢與劣勢。菲格爾曾在十年前力阻高盛公司企圖染指中國金融行業的計劃。他認為這是必敗無疑的。高盛的雄心壯志并不能擊破中國市場獨有的維度，因為在這里，一切都與西方不同。中國的本土企業具有一些得天獨厚的特點。它們總能使用降維戰略打擊國外的競爭對手，并借勢獲得成長。

事實的確如此，谷歌的優勢產品未能確保它的競爭優勢。它的技術方面的優勢反而向我們彰顯了它在管理上的不足，無法適應對本地市場。它在企業本士化方面的表現明顯是失敗的。如果戰場選在海外某個第三方國家，雙方勝負沒有懸念，百度很可能一敗涂地；但戰場在中國，百度的降維優勢發揮得十分充分。

簡單來說，選擇戰場是降維的第一個原則：要找到屬于你的主場、你的地盤。在這里，你可以事半功倍，從成本、市場熟知度、本土化程度等各個方面均勝過對手。當競爭的天平向主場一方傾斜時，對手的資金、技術和人才優勢就難以施展。

02 全新的商業模式和競爭思維

極簡主義、差異化、自增長

商業的叢林遵循著一種“不安全法則”：沒有人是安全的，除非對手全部死光?！度w》中借用黑暗的叢林對這一殘酷的競爭規則進行了形象的比喻：每個人都像叢林中的獵人，持槍潛伏前進，不能發出一點聲音。被發現，就意味著死亡。進入移動互聯網時代之后，這種不安全感表現得更加明顯。對于傳統企業來說，其在競爭中遭受到的攻擊異常殘酷，因為移動互聯網時代的顛覆性的競爭變局很多是不對稱的“降維攻擊”帶來的——新興的互聯網巨頭擁有強大的降維打擊能力。它們打通了行業的界限，就像章魚一樣擁有許多觸角，伸展到商業領域的各個角落，可以低成本地調動盡可能多的資源，輕而易舉地擊跨傳統企業。

對于許多傳統行業來說，他們會發現來自移動互聯網的攻擊通常很難抵擋。這是已經發生的現實。我們在近20年的時間內已目睹不少傳統行業的大鱷被互聯網公司迅速擊敗、并購或擠出競爭市場。這種攻擊關系到的不止是市場份額高低的問題，往往是“有你無我”的生死存亡。其本質是低維度的新興商業模式與高維度的傳統商業模式的比拼。兩者不在一個層面，沒有雙贏的可能。降維攻擊對所有的行業都造成了根本性、革命性的顛覆。

站在門口的野蠻人

聽起來就像“野蠻人的入侵”？互聯網的發達讓新興企業具備了跨界競爭發展的能力。這讓傳統企業需要直面這些“站在門口的野蠻人”——他們手持的不是刀槍棍棒，而是整合后的橫跨高低維度的商業模式。他們不需要考慮成本、資金、倉庫甚至實體店面的維度，用最簡潔的方式短時間內便拿走了所有的市場。

“還不知道怎么回事就輸掉了比賽。”有家公司的老總說，“3個月內，公司所有的實體店面全部虧損，成本增加了20%，總收入減少了70%，利潤為零，債務劇增。3個月前，我們還是業內數一數二的發貨商，現在客戶全跑到互聯網平臺去了。我們連對手是誰都沒看清，就像一場噩夢變成了現實。”

在這個全新的商業模式中，對手不再是某個人、某家企業，而是一個新興的商業階層。對于大部分的傳統企業來說，突然有一天他們就會發現，與自己競爭的不再是行業內原來的幾個“老伙計”，而是一群不知名不知姓的隱形對手。他們不跟你接觸、談判——不再是傳統的商業流程，而是點擊鼠標發布幾個網頁——多數情況下就是這樣，然后用更低的價格甚至免費服務帶走你的客戶。許多傳統企業被迫進行調整和轉變，或者消失在歷史的長河中。

以電視機行業為例，傳統的電視機制造商在過去幾年間，整體上發生了這樣幾件事情：

·情愿或者不情愿地跟進“價格戰”，“高端配置低定價”已經越來越多地發生在這一領域；

·越來越快地推進電視“IT化”，包括在電視中引入操作系統、多核處理器、3D、語音、觸摸等技術，這使得電視機越來越像一個大號的手機；

·被迫開始探索傳統電視售賣之外的贏利模式，比如電視與電商的結合。

但即便如此，傳統的電視生產商仍然要面臨日益嚴峻的更為兇險的挑戰，與跨界和擁有降維能力的對手智能電視及盒子相比，或者與消費者所擁有的其他視頻服務產品的屏幕對比，傳統的電視機越來越沒有能力抓住80后和90后一代，它們仍然活在過去的維度中。

早就有一份調查顯示，國內一線城市傳統電視的開機率已經跌入30%以下，主流客戶群主要集中在40歲以上的中老年人。這意味著，家中有電視機的人平均每三天才會開一次機，人們更多時間花費在了網絡電視上。那里有集成式的服務，而且可以隨意點播。與傳統電視機的慘淡市場形成鮮明對比的是，互聯網公司的電視盒子一問世，基本都在極短的時間內售罄和普及全世界，并且有成為未來“客廳中心”的趨勢，傳統電視機的客廳中心地位岌岌可危。

通過接入互聯網集成視頻服務，把所有與視頻有關的內容全部壓縮到了一個平臺中，化多維為一維，完成了對傳統電視機的“屠殺”。在這個過程中，傳統電視生產商毫無抵抗能力，因為這是兩個維度的競爭，也是新舊思維的博弈，勝負沒有任何懸念。

新舊思維的對抗

在商品的低價化、功能集成的背后，隱藏著怎樣的商業思維和競爭法則呢？它的實質是傳統的工業化思維與代表未來的互聯網思維的對抗。工業化思維是“多維但不相連”的，它有著明確的行業分類，各個商業環節分工明確，壁壘森嚴，沒有任何一個個體可以將全部環節整合起來。但互聯網思維卻“將多維融合為一維”，它只有一個維度：互聯網。通過網絡打通行業壁壘，無限降低不同環節的合作成本，最終用平臺的形式實現整合。

Xbox游戲公司的市場部主管亞倫·格林伯格說：“傳統的渠道售賣已經變成了點對點的個性化服務。我們不再做工業化的流水線產品，而是提供個性化的定制。個性化是市場唯一的維度，是每個人的終極需求。你不希望自己的一切要求被商家虔誠地滿足嗎？如果是，你就是傳統企業的掘墓人，我們每個人都是?！?

絕大部分傳統的商品制造企業都不得不活在“多重但又封閉的維度”中。這些維度已存在了上百年，包括倉儲、物流、生產、營銷、廣告等不同的環節。每個環節都是一個沉重的維度，這意味著高昂的成本并損失一定的時間效率。作為工業化思維的體現，傳統的商業模式是通過售賣商品賺錢。從大規模的工業時代算起，這一模式至今沒有本質的改變。從電視機到冰箱，從家電到數碼產品，從BP機到手機，所有的產品都是獨立的。每一種產品提供一種功能，它們很難互聯互通，因此這些維度彼此交錯，互相滿足，形成不同的市場。在工業化思維的商業模式中，關鍵詞包括：規模、成本、質量、創新溢價等等。它們分工有序，按部就班，一家企業想殺出重圍，崛起為某個行業新的領頭羊，總是需要漫長的時間，因為它必須完成雄厚的技術積累，達到一定規模后才有實力脫穎而出。

除了上述特征，傳統的商品售賣模式的最大問題在于，由于溝通距離、溝通效率和溝通成本的存在，企業缺乏對消費者的深入了解，也缺乏對消費者從購買商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同環節未能整合，如同隔門辨物，商品賣給了誰，反響如何？企業很難及時、低成本地獲知信息。從購買產品的潛在顧客轉化為固定用戶之后，他們是如何使用產品的，在使用中有哪些新的需求？這些問題對于傳統的企業更是幾乎無法回答。它們至少需要組織人力、物力花費相當長的時間做調查，效果也是延后和不準確的。因為傳統的以商品售賣為中心的商業模式，決定了企業的視野集中于產品研發、制造和售賣的三個主要環節，它們被鎖在不相連的幾個維度之中，核心商業過程基本上到此為止。

新的互聯網思維恰好與工業思維形成了鮮明的對比，企業依托互聯網實時連接全球的商業信息，打通各個環節，化多維為一維。企業只需聚焦于流量經營或者用戶經營，就可以把握商業的核心元素。經營模式在降維后的營收關鍵在于，通過圈住用戶和流量，來獲取用戶的內容收入、廣告收入或者其他的增值服務收入。每個環節都是一個平面中的分支，它們之間的聯系暢通無阻。在無界的思維模式下，產品不再是最終的目的，而是成為用戶接入的技術性手段，產品的價格變成了獲取流量和用戶的成本門檻。因此，“定價”的含義發生了商業史上顛覆性的改變：

過去價格越高越好，現在則必須千方百計地降低消費者獲取產品的成本——即產品的價格必須足夠低，這樣才能把流量和用戶圈進來，后續的運作才得以建立。

比如樂視的“互聯網電視”，普通用戶購買樂視網TV版的服務費是490元/年，只需0元就可以獲得本身價值499元的樂視盒子。用戶免費得到盒子，支付的僅是每年的視頻服務費。硬件與軟件服務融合到了一個維度中，這和傳統電視機與有線收視服務分屬兩個不同服務商的模式有質的區別。我們花錢買一臺電視機放在家里，并不能保證收看精彩的電視節目，還要拿上一系列的證件去廣電部門交費申請開通有線電視，兩者的費用加起來遠遠超過互聯網電視的價格——重要的是程序繁瑣，至少需要幾天的時間，而互聯網電視一次交費便解決了問題。

在游戲領域，降維戰略也在幫助巨頭攻城掠地。索尼、微軟和任天堂這些大公司以低于成本價售賣游戲機，使世界各地的游戲機愛好者以較低的成本獲取游戲硬件，把用戶圈進來之后，就向游戲開發者收取版稅。用戶花錢購買游戲的同時，有一部分錢流進了廠商的腰包。游戲機、軟件與用戶此時融為一個維度，構成了緊密結合的共生關系。誰能同時將三者連接起來，誰就可以呼風喚雨。

我們看到，新舊兩種思維的對抗讓商品向低價化躍進，“免費”+交叉補貼成了所向披靡的打擊利器。在互聯網思維的沖擊下，我們生活中的一切都網絡化和智能化了，每個人、每臺智能終端都轉化為商業體系中的一個支點。這個體系中沒有“中心”，只有高速的無死角的點對點連接，所有的信息都會產生商業價值，而且是即時的。這與聚焦在產品經營的傳統的工業思維存在本質的區別。

于是，傳統企業突然發現，自己正面臨一種“從三維世界被二維化”的命運，處境相當不妙：

第一：商品價格的降低，迫使自己壓縮成本。

為了使自己從流量、用戶那里獲取收入的商業模式得以成立，商品的價格必須足夠低。不僅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒貼的形式運作也要獲得大量的用戶。不要覺得這么做是“傻子的行為”，互聯網企業補貼成本獲取流量并最終獲取用戶，讓傳統企業不堪重負而倒閉，這早已經不是新鮮事。以交叉補貼的降維戰略打擊對手，相當于這些新進入者降低了用戶進入的門檻，把成本較高的企業排除在了市場之外。

傳統企業想避免被排擠的命運，就必須跟進降低產品價格，同時壓縮成本。但是，由于傳統企業很難直接從用戶和流量那里獲取收入來補貼成本，競爭的結局幾乎是注定的，無法改變失敗的命運。

第二：“信息滯后”和“響應過慢”的缺點，讓傳統企業喪失了“服務優勢”。

基于觀念的原因，傳統企業在消費者心中具有穩定的口碑，就像10年前人們更相信銀行而不是支付寶一樣。今天，互聯網讓所有的商業活動加快速度，也無限壓低了服務價格。一方面，新進入者以低于成本的價格向消費者售賣商品，提供優質、免費且即時響應的服務；另一方面，傳統企業以成本加利潤的價格售賣商品，價格很難降低、服務響應過慢和信息總是滯后的缺點使兩者的口碑發生逆轉，逐漸讓以往占據著高維度的企業跌下神壇，在市場上難以維系。

“信息滯后”和“響應過慢”的缺點是致命的，塊頭越大的企業就越難以調整。當它們遇到互聯網公司的降維攻擊時，往往被動挨打，毫無還手之力。這是由它傳統的工業化商業思維決定的。

降維之一：極簡主義

不知不覺中，我們迎來了極簡主義時代?！吧S思考、降維攻擊”的本質就是極簡主義：“最簡單的招數永遠都是最有效的，最直白的道理永遠都是最正確的。”這是我在某次商業營銷論壇上說過的一句話。人們喜歡將一件事情想得很繁瑣，把一件產品設計得很復雜，賦予多種含義。但在“信息過載”的互聯網商業時代，只有“極簡主義”才能創造贏的機遇，讓你在復雜殘酷的叢林競爭中立于安全之地。

思考這三個問題：

·為什么越是通俗易懂的簡單原則應用就越廣泛？

·為什么越是喜歡滔滔不絕的理論家對企業管理和商業經營就越一知半解？

·為什么喬布斯在回歸蘋果后的第一件事，就是裁員、精簡流程和砍掉多余的產品線？

這是由維度之于文明并應用于生活和商業的本質決定的。人們面臨一個信息過載的社會，恐懼做出判斷和選擇，同時又恐懼“一個人的失敗”。因此，直覺讓人更愿意相信簡單的東西——“易理解、易判斷、易執行”是人們對待信息的三項基本原則。為何權威總是有市場？正是因為權威人物擅長給大眾提供“簡單的不需思考的選擇”。

在生活領域，極簡是“別讓我思考”；在工作層面，極簡是“清理多余步驟”；在商業范疇，極簡就是回歸常識，尊重用戶最真實的期望，并用最省事、最省錢的辦法滿足用戶的這種期望。

我有一個朋友姓岑。她2002年去意大利學服裝設計，拜一位設計界的名人為師，在那里進修了半年。岑女士以前覺得設計就是一件復雜的創造工作，但那之后她的想法變了：設計是創造性的工作，但卻并不復雜?；貒螅吭诒本╅_了一家服裝店，她的店集設計+銷售為一體。那條街道十幾家同樣的店，大家都是設計高手，且多數人已在北京浸染許多年。作為剛回國的外來戶，人生地不熟，岑女士處在一個競爭異常激烈的環境中，她如何取勝？

按照多數商人的思路，一定會想辦法先打響招牌，增加店鋪的曝光度，推出品種豐富的設計品牌，在衣服的款式與價格上取勝。岑女士沒有這么做。她雇了兩個助手，就在這條街沉淀下來。店鋪開業時沒有廣告，沒有鞭炮。門口只擺了一個海報，上面是一件白色的T恤，中間一個紅色的圖案，海報底部是一個大大的二維碼。路過的人用手機掃一下碼，就能關注店鋪的公眾號，收到服裝新款的信息。

在幾年的經營中，她的店只設計白色一種顏色的T恤，再也沒有別的品種。白色的T恤搭配其他一些圖案，就這么簡單，沒有任何的宣傳語。當我對一些企業老總講到這里時，他們或搖頭嘆息，或流露出輕視的眼神。沒有人認為企業依靠這樣的思路可以活下去？那你就錯了。幾年下來，她的店鋪投入最少，業績卻最好。她成為那條街賣掉T恤最多的人，就一種主色調，卻賣出了驚人的數量，生意十分紅火。老客戶還帶來新客戶，找她定制某些圖案印在白色的T恤上。反觀那些在顏色搭配上每年都下很大功夫的服裝店，投入成本不少，衣服的銷售業績卻普遍不好，而且隔兩年就有店鋪倒閉。

我將這個故事講給菲格爾，他立刻聯想到了巴菲特的投資理念：“人們一天選好幾只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。簡單選擇，簡單地贏，問題是你要有選擇的眼光，要穿透復雜的維度，找到隱藏最深的規律?！卑头铺刈鲞x擇時懂得降維，所以他能夠被稱為股神，別人卻不能。岑女士的制勝法寶便是“極簡”，她緊握一維：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色為基調，把它做到極致，征服了消費者。她沒有過多的動作，就擊敗了那條街上所有的競爭對手。

極簡主義滲透在每個人的骨子里，它是最堅挺的消費觀。極簡主義的商業模式就像一個神奇的放大鏡，把用戶某方面的期望放大后給予滿足。我們知道，這方面的翹楚是已經去世的前蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯。在喬布斯時代，蘋果產品的極簡理念實現了“極致簡潔”與“極致體驗”兩種追求，給予用戶使用產品時極高的精神體驗。

并非我們只做一款產品才叫極簡主義，而是要求你將每一款產品都用最簡單的辦法做到極致。用極致的態度打造好產品，對用戶產生的吸引力可以呈現指數級暴漲。在研究蘋果崛起的歷史時，人們總會發現喬布斯只是堅持了一些很簡單的道理，但只有他成功地做到并長時間地貫徹下來。這說明降維并不容易。人們習慣于升維，不停地給問題制造“新問題”，給想法增加“新想法”。反其道而行之，減少思維的維度并轉化為商業原則，能做到的就是天才。

極簡的威力同樣體現在營銷中。例如，為何“送禮就送腦白金”這么赤裸裸的喊話式廣告卻起到了與公眾的心理反應完全相反的正面的市場效果？人們憎惡強制灌輸的廣告，但卻記住了它。腦白金廣告的策劃方成功運用了一次秉承極簡主義的降維戰略——把一個目的、一個口號、一種印象做到極致，就對市場留下了烙印。

降維之二：差異化

在互聯網時代，有兩種典型的商業思維被成功的企業發揚光大。一種是英特爾思維：面面俱到的布局，保證了不會做錯所有的事。廣撒網，穩扎穩打，總有做對的。另一種是喬布斯時代的蘋果思維：打破常規，只需要保證把少數的事情做到極致，用一種武器擊敗所有的對手，拉開差距。

蘋果思維的本質就是“制造差異，聚集差異”，建立“差異制勝”的商業模式，是降維戰略的主要手段之一。差異就是打破常規，突出獨一無二的優勢；聚焦就是將優勢強化到極致，將某一種產品做到沒有對手。幾年前，當蘋果手機上市時，它確實沒有對手，因為它用自己與其他品牌的“極致差異”打造了一個獨屬于蘋果的維度，在這個維度上建立了屬于它自己的標準，沒人能跟它競爭。

以“差異制勝”為核心的降維戰略本質就是避免跟對手全面決戰，而是用某種優勢取勝。全面決戰是英特爾思維的表現。如果你的實力不夠強，規模不夠大，就永遠玩不轉英特爾思維，只能努力制造跟對手的差異。對企業來說，要設法使自己的產品、服務、經營理念、管理方法和技術等有別于對手，在行業內樹立別具一格的特色，進而在競爭中建立有利的地位。英特爾思維是全維度競爭，看誰犯錯更少；蘋果思維就是降維競爭，看誰在自己的維度更強大，并把競爭的舞臺放到自己的主場。

Nature Box公司成立于2012年，為消費者提供按月訂購健康零食的服務。這是一種全新的訂購業務，目前已獲得6400萬美元的融資，并在控制不健康的添加劑和實現科學食品方面取得了一定的建樹。他們開發出了120多種小吃，年銷售量可以裝滿100萬個集裝箱，市場至今仍在飛速增長。

提供零食訂購服務的公司幾乎遍地都是，但過度飽和的市場讓這些公司大都茍延殘喘，賺些蠅頭小利。為何Nature Box如此成功？公司的一位高管說：“我們解決了人們的難題，把更好的零食直接送到家門口。我們讓那些愛吃零食的人無比幸福！”這是其他公司不具備的服務。另外，Nature Box有一半的用戶集中在美國的中西部地區。那里的有機市場豐富，且零食超市不多，不存在激烈的競爭。讓自己的產品和對手有所不同，并占領相對安全的市場，他們展示了差異化競爭的巨大魔力。

要成功地運用差異化戰略，取決于多種因素。但一般來講，當有下述情況出現時，差異化戰略就是可行的：

第一：現實中客觀存在著許多可以使產品或者服務出現差異的方法，市場又認可這些差異的價值，比如用戶對此有特殊的需求。

第二：用戶對產品的需求與使用不是固定的，而是經常出現變化。

第三：目前采取差異化戰略的對手是極少數，在差異化為主的商業模式中，你沒有太多需要追趕的先行者。那么，當你率先祭出差異化的手段時，別人要跟進就可能付出高昂的代價，你將獲取較好的效果。

最后，建立“差異化”的優勢還離不開核心能力的基礎。所有成功的商業模式、企業抑或個人都必須具備自己獨特的核心能力，這是實現降維攻擊的保障。沒有自己的核心能力，就無法在未來的互聯網商業中立足，就會成為被別人跨維度打擊的獵物。

降維之三：自增長

菲格爾在2014年做了一份調查，美國當年有2400萬多家小企業，這個數字每月還要增加50多萬家。這些企業都活了多久？菲格爾給出了一個嚇人的數字：“平均只能活7個月?！蹦切┠軌蛐疫\地維持兩年以上的企業具有什么樣的特點呢？他說：“一家新公司想脫穎而出，并且在市場上取得成功，不僅需要一些獨特的價值觀、商業模式的優勢或者高質量的產品，還必須有強大的創造力、多元化的業務增長點及穩定的收入流。”

作為經驗豐富的投行經理，菲格爾對一個項目、一家公司前景的判斷，主要標準就是三條：除了簡潔明晰的產品、差異化的商業模式之外，還有公司是否擁有可以“自增長”的市場。即：

·商業模式不需要你持續孵化，它可以自增長。

·用戶不需要持續培養，他們也可以自增長。

為了驗證全新的商業模式對傳統市場的沖擊力，我和菲格爾調研了美國與中國總計30多家獨特的新興公司。他們的商業模式已經得到了市場的驗證，不但建立了自己的地盤，也很快打敗了對手。這些公司的產品應用廣泛，零售、手機APP、數碼或時尚產品，無所不包，但他們的經營模式經過了深度思考，超越了歷史并將在未來一段時間內成為新的主流。

當定制市場變得擁堵異常時，Sitich Fix公司是如何實現大規模定制的？而且是龐大規模的個性化定制？創始人兼首席執行官卡翠娜·雷克（Katrina Lake）的態度是，依靠大數據和兼職時尚界人士提供的趨勢，為人們提供更加智能的個性化造型。

雷克認為，Sitich Fix公司在零售行業進行了一次前所未有的定制模式的革新。他們找到了一塊處女地，就像“藝術與科學的結合”。美國目前大多數的購物交易仍然發生在實體商店，但傳統體驗的種種缺點已難以滿足顧客的需求。雷克說：“人們是否喜歡某件服飾，應該會有一些客觀因素，也會有一些非客觀因素。那么采用什么方法和原則，才能將所有的因素整合到一起，形成一個創新的、由科技推動的個性化生態系統？”解決這個問題的方法就是找到新的自增長的商業模式。

Sitich Fix公司建立了數據中心，使用專門的統計方式分析用戶需求，處理新用戶的個性化的時尚造型。設計師根據收到的信息提供反饋，幫助公司在加州和得克薩斯州等數百位兼職的設計人員開發出最適合用戶的時尚服裝。他們要保證這一過程的每一筆付出都不被浪費，這意味著訂購用戶喜歡他們寄出的每一件產品。

在最初，Stitch Fix將用戶定位在25歲左右的都市白領階層。這個群體忙于工作，也許是這個世界上最忙碌的一群人，沒有太多時間去購物。但他們又非常喜歡時尚，對外形與內在的要求都極高。后來，這家公司又邁出一步，擴大了用戶群體，比如盯上了待在家里的家庭主婦、高級寫字樓的女性主管，并保證她們對公司的服務贊不絕口。

雷克總結說：“沒有哪家服務商可以提供這種真正個性化的零售體驗，且價格低廉。我們做到了。我們專注在這一件事上，為用戶提供一個有趣和愉快的零售過程，為她們帶來真正的個性化服務。我們不用多做什么，市場就會自動增加它的厚度?！?

一個成功的商業模式，它并不需要長久地在廣告和營銷上花費精力。它具有天然的自增長特性。人們意識到它的好處，于是自動地喜歡、傳播，免費充當它的宣傳大使，以至于使用它的人越來越多。它只需要專注地提供好的產品。在中國，自增長商業的代表就是支付寶。因為它成功地整合了線上、線下支付及金融服務的一切功能，開創了全新的金融商業和競爭模式，實現了對傳統金融工具的壓倒性的降維打擊。

03 降維的路徑

自創新，或令對手無能

成立于2008年的Paperless Post是美國郵政服務公司最大的競爭對手，雖然資金實力遠遠不如后者，但它通過創新實現了降維的路徑——用創新徹底改變了信函與郵件世界，從線上到線下，高效地融合了各個維度的信郵服務。

美國郵政服務公司的前身是聯邦郵政部，是這個星球上最強大的郵件服務機構，年營業額達到700億美元，擁有20萬輛郵件運輸車輛。如何跟這么強大的對手競爭？必須創建新的維度，而不是在對方的優勢領域展開搏斗——這樣做的結果是顯而易見的，用對手擅長的方式正面對決，對后來者會是一場悲劇。創始人之一的Alexa Hirschfeld想到了一個絕妙的主意。他的團隊鼓勵人們通過電子郵件發布通告和邀請，而不是傳統信件。他們提供數百個免費的設計模板，但用戶可以付費使用高級的模板和信封。

到2012年末和次年初，他們又推出了另一種服務與收入模式：紙質的Paperless Post服務。這項服務允許用戶在公司的網站上面設計一張卡片，然后可以通過電子方式或者紙質郵政的形式發送給對方。這項服務將線上的虛擬設計與線下的實物寄送結合起來，部分業務與美國郵政服務公司進行了對接。通過自創新，Paperless Post公司創造了一條全新的路徑，規避了與強大的對手進行正面對抗的風險，逐步擠壓了美國郵政服務公司的市場。

Alexa Hirschfeld說：“60%的用戶有新的希望，他們期待可以通過紙質郵政來寄送卡片。他們喜歡Paperless Post，但是在某些時候也需要寄送紙張。因為紙張有虛擬郵件不可替代的質感，可以保存很久的時間。所以，我們結合了線上與線下，提供了整合式的服務?！?

Paperless Post公司的自創新步伐一直在繼續，他們數字化的創新速度并沒有減緩。為了提升信函的美學設計，他們的設計師起到了重要的作用——從設計中分享收入，提高設計的質量。有一些知名設計師加入進來，例如杰·格林、凱特·斯培德。這些著名設計師參與了Paperless Post網站的模板設計工作，在服務的過程中為用戶展示了優質的設計美學。這是一個低成本而又高明的路徑，因為美國郵政服務公司的高層發現，在Paperless Post公司擅長的領域，自己是無法與之競爭的。

運用自創新實現成功降維的還有位于紐約的家政服務公司Handybook。在競爭慘烈的家政服務領域脫穎而出是一個艱巨到不亞于打贏星球大戰的任務，因為家政是一個成熟行業，技術含量低，管理及商業模式均缺乏突破性。近百年的時間內，它除了添加更好的設備、服務態度更專業以外，幾乎沒有別的發展。因此，家政領域的創新空間很小。

但是，Handybook公司另辟蹊徑，他們引入了兩個概念：

第一：無所不能的個性化定制；

第二：無所不在的互聯網移動終端服務。

對家政服務行業的定制化創新，開啟了家政服務的個性化時代。沒空打理家務的大忙人和懶漢只需要在手機上安裝一個APP軟件，就能定制自己喜歡的家政服務，比如洗衣服，打掃房間，維修家電，喂養寵物，消滅螨蟲。過去，用戶要打電話聯系家政公司溝通訴求，而且很難得到全面的滿足，傳統家政行業提供的是樣板服務——對所有的用戶都是雷同的服務流程。人們有時在需要一個清潔工的同時，還需要一個管道工或電視維修師傅。在定制化的時代，想要的東西都可以通過這個平臺獲得實現。

Handybook公司還可以提供遠程服務，幫助人們解決家務的難題。他們的出現十分及時，在全美超過30座城市鋪開業務。當公司開始融資時，很快便募集到了3000萬美元的資金，建立了一支優秀的移動工程開發團隊?，F在，這家公司每周的用戶預定數量都超過1萬，另有幾千人在排隊，年增長率保持在最低20%。

·用自創新的方式實現降維，“方便”是關鍵。創新的目的是讓用戶越來越“方便”；

·自創新不僅提供了優質的服務，也顛覆了過去的商業模式，創造了新的盈利路徑；

·在面對強大對手時，自創新為自己開辟了一個優勢領域，在這個領域內你是領先者，對手只能處于追趕的位置。

讓我們再看一看“令對手無能”是如何實現的。2016年，樂視體育以27億元人民幣的價格從體奧動力公司的手中拿下了中國足球超級聯賽在未來兩年內的新媒體獨家版權。剛聽到這個消息時，人們的第一個反應是：“這個價格太高了，中超聯賽不值這么多錢！”但第二個反應卻是——樂視公司怎樣保證收回成本？

看似瘋狂投入的背后其實是樂視對于產業生態的建設。它優先考慮的并非怎樣從一年30輪足球比賽的直播中收到回報，而是完成樂視大生態體系的修建，補上最后一環，實現對用戶的全渠道壟斷，將對手排除在外。本書要講的“令對手無能”，就是基于對商業維度的整合，把一個產業所有的環節（分支維度）全部整合到一個維度中，提供無死角的產品和服務。

例如，樂視建立了“平臺+內容+終端+應用”的生態格局。它的體育部門打的算盤是：未來兩年內，會有480場中超賽事獨家在樂視的超級電視播出，這將是不可估量的眼球經濟。樂視體育旗下的章魚TV和搜達足球提供支持，超級電視將成為球迷觀看中超比賽的最佳選擇——最次也要在樂視官網點播比賽。目前樂視超級電視的市場存量已超過500萬臺。這樣一來，用戶就被鎖進了樂視的全生態平臺，成了大生態體系的一員，成為樂視終端其他產品的潛在用戶，促進了超級電視的終端銷售。

因此，當它買下中超兩年的版權之后，部分球迷的反應是：“以后只能用樂視看比賽直播了?！边@個終端壟斷的角色讓其在與對手的競爭中站到了更高的維度，并可以發動降維攻擊。相對于傳統的配置和價格大戰，樂視采取的是生態競爭，比對手領先了一個維度。

·建立生態壁壘，鎖定用戶，讓配置和價格的競爭失去意義；

·實現全渠道壟斷，你有的我也有，但我有的你沒有，讓對手感到“無能為力”。

我們可以看到，要做到令對手無能，你必須具有超前的市場眼光。以樂視為例，你要看到內容與用戶之間潛在的與直接的聯系，發現并解構他們的連接方式，然后去構建這個獨一無二的內容平臺。當你成為唯一的視頻內容服務商時，用戶就無可避免地被鎖定。這時對手正在使用的價格、配置或服務質量的競爭便完全失去了價值，傳統的殺傷手段對你沒有威脅。由此，你占領了行業的制高點，也獲得了一個不可模仿也難以超越的新維度。