·產品的品質是市場的入口，“人”才是商業模式。新型商業的核心，歸結到最后只有一句話：爭奪和比拼與用戶的信任關系。

·為了降維打擊，將對手拉入一個較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內，對手無法與你對抗。我們需要增加自己在多維度內的適應能力，基本方法就是在企業的優勢基礎上擴充維度，然后完成對“多維”的整合，打通行業的界限。

·蘋果的成功就在于它為消費者提供了不可替代的差別性，它的產品和服務讓你不需要去別的地方，就能各取所需。這里是一個封閉的但又無所不具的統一的市場，是生態化的平臺。不過，即便是造物主也并非萬能，蘋果機制的弱點是它對傳統的堅持太頑固了，這讓它對市場的變化反應遲鈍。競爭的機會恰恰就隱藏在變化中。

04 市場打敗技術

用戶是資產：海量用戶強過高端產品

曾幾何時，“用戶”作為一種最基礎的商業元素，作為市場價值的構成，在企業的競爭中卻一直處于被動的“沒有話語權”的位置。上世紀80到90年代，我們只聽到商人們在興奮地談論市場的攻略或者技術的研發，卻很少聽到有人專注地談論用戶。甚至到了最近的十年，當用戶的價值在互聯網的放大下已經演化到無比重要的歷史階段，仍然有大批的企業將技術放在競爭的第一位置——他們骨子里對用戶有著高高在上的深深的輕視。

2015年我到上海參加一場商業會議。有家企業的CEO說：“現在及未來是互聯網+時代，小而強將成為新一代企業的標準模型，規模越大的企業轉身就越難。這給了我們更多的機會。要抓住機遇，有賴于技術的創新和突破，特別是利用人工智能和大數據對市場的抓取力度是空前的。”

是的，聽起來十分正確！這些美妙的說辭與煽動的話語在不同的場合讓企業家熱血沸騰，投入大量的資金到技術研發上，轉而忽視了其他東西。就好像技術一定是萬能的，產品總是市場的鑰匙。我需要著重指出的是，以技術為支撐的高端產品永遠是我們在市場上攻城掠地的利器，但它并不是決定性的。最終決定利潤的永遠是市場：你能賺多少錢，用戶說了算，而不是你的產品有多么精尖的技術能力。技術在以不容抵抗的力量改變著市場，孵化著新的用戶。但在技術達到這樣的成就之前，用戶始終是主動的一方。

舉一個簡單的例子，人們都清楚互聯網的下一個機遇在“移動互聯”，對此業界是毫無爭議的，所有的人都在為了建設和更好地利用移動互聯網而努力。如今，我們生活中的幾乎每一件事都可以借助掌上終端完成。一部手機加一款APP軟件，就可以實現訂餐、工作、社交、購物、相親、聚會、投資交易等大大小小的事項。因此我們的社會迅速從3G過渡到了4G，都在開發更好的終端產品，讓人足不出戶就能享受高品質的生活，完成工作的每一個流程。有研究機構認為，就在不久的將來，移動的智能終端將完全淘汰PC端（臺式電腦），移動互聯網的市場也將對電腦寬帶用戶實現覆蓋式的擠壓。但在這個不可逆轉的進程中，起到決定性作用的是技術進步還是用戶的需求呢？

沒有用戶的需求，任何技術的進步都將失去動力。因此，把握用戶的需求變化，才是成為市場贏家的第一要素。我們在后文中仍然會談到這個重要的問題，爭取用戶的支持是在商業競爭中實現降維攻擊的基本途徑。

用戶是任何一種商業模式的最基礎的維度，也是最重要的元素。在企業和產品從一維向多維、并最終實現多維合并的蛻變過程中，地位唯一不受影響的維度就是用戶。

我要講到的另一個案例是豬八戒網。它的口號是“找專業的人做專業的事”。你自己沒能力完成一個專業的東西，就可以去它那里找到能幫你完成的個人或機構。從商業模式上，這是一個為雇主和服務商提供平臺設計、網站建設、文案撰寫、工程設計、動畫制作等中介交易的平臺。創始人朱明躍以500元人民幣起家，前幾年一直致力于“燕過拔毛”的傭金模式。它擁有很多的流量，比如有幾百萬的中小微企業，上千萬的個人和機構服務商，卻一直不知道怎么開發這個龐大的市場。

最初的幾年，豬八戒網沉醉于對平臺技術的完善。開發團隊對平臺的維護和建設超過了對用戶的培養。這導致它在長達九年的時間內經營業績始終不溫不火，差一點就在不進不退的狀態中“熬死”。直到近兩年，管理團隊才醒悟過來。他們發現平臺每天新增上萬家中小微企業的買家，其中會有3千家設計商標。既然有這么多的用戶來這里是為了設計商標，為何不利用這個市場呢？于是，豬八戒新增加了一項業務：代理注冊商標。一舉成為中國最大的商標代理公司，用戶的規模迅速擴大。

憑借這一關鍵的轉變，豬八戒網實現了從收取傭金的傳統商業邏輯向用戶為王的新型商業邏輯的轉變，僅用一年時間便使公司收入增加了3倍，今年則可能增加到5到8倍。從做平臺產品，到做用戶和流量，朱啟明的團隊經歷了漫長的摸索，也付出了非常大的時間代價。

從以商品為中心到過渡到以用戶為中心，你會發現人類的商業生態仿佛一夜間便發生了翻天覆地的變化：商品仍然重要，但不再是中心維度。現在，用戶是最重要的商業資產和變現的資本，用戶和市場開始打敗技術，規?；挠脩糇阋缘窒夹g的優勢。比如，微信用了四百多天，就實現了用戶數從0到億，至今還在以驚人的速度增長。微信對個人用戶沒有收費產品，但它的市值已經達到900億美元，占到騰訊總市值的一半。微信積累的海量用戶資本（全球用戶已高達8億），讓它傲視群雄。哪怕它沒有任何核心的技術優勢。

再比如：

國內第一大搜索服務商百度是搜索技術還是入口？

國內第一大電商平臺阿里巴巴是商務技術還是入口？

國內第一大殺毒軟件360是安全技術還是入口？

誠然，它們的主要功能都是免費的，搜索免費，開店免費，殺毒免費，咨詢免費，網盤免費，安全防護免費，支付免費，似乎沒有什么需要用戶交費的地方，但它們卻能夠持續盈利。這是因為它們統統都是入口，憑借用戶的接入獲得了最大的市場份額，其次才是技術。技術的積累讓他們更好地服務于用戶，而不是凌駕于市場。

在多維度并行的“黑暗叢林”的商業時代，競爭不再是產品一條主線，而是由許多分支構成的多維競爭。誰擁有降維的能力，誰就贏得先機。競爭中的降維就是關注用戶，從經營產品降到經營用戶，產品是手段，用戶才是資產。當你最大的資產是用戶時，你就無往而不利。

“人”才是商業模式，技術不是

產品的品質是市場的入口，人才是商業模式。新型商業的核心，歸結到最后只有一句話：爭奪和比拼與用戶的信任關系。這也是互聯網時代的商業競爭的制勝邏輯。用戶更信任誰，誰就贏了。一旦和用戶的信任關系出現問題，必然一敗涂地。因為信任的倒塌將在極短時間內引發災難性的、不可逆的多米諾骨牌反應。

所以，在降維攻擊的體系下，你會發現除了技術的轉化率和資金池外，企業要獲得可持續的樂觀的利潤，有兩個概念是繞不過去的，一是用戶的規模，二是用戶的范圍。

①用戶的規?！孔儺a生質變的“規模經濟”

有很多寫在紙上的商業模式十分理想化，前景美妙得能讓我們做夢都笑出聲來，但實際的操作中就會遇到嚴重的甚至不可逾越的問題。比如有些互聯網的模式如果達不到一定的用戶規模，僅靠區區幾百萬用戶是打不通關鍵的商業鏈條的，人數太少的高精尖產品注定胎死腹中，留待將來懷念。

阿里巴巴的成長是對用戶規模和市場力量的最好說明。在早期用戶達不到規模的時候，阿里巴巴在國際投資者（加上部分國內投資者）的眼中毫無競爭能力。這是馬云在國內拿不到投資的原因之一：投資者雖然短視，但也比較清醒地看到了這一模式的成長風險——如果用戶規模上不去，未來就有轟然倒塌的危險。

當用戶規模不大時，阿里巴巴便只能中規中矩地做電子商務的中介和支付平臺服務，這是比較單一封閉的維度。但當用戶數量達到一個驚人的數字時，許多事情突然順理成章了，阿里可以輕松地啟動競價廣告、螞蟻金融、菜鳥物流等形式多樣的業務模式。用戶的數量保證了它可以這樣做。它有了強大的市場基礎，這些給了它幾乎可以“任性作為”的空間。連向來強大的官方金融機構也很難在市場的層面跟它對抗。這就是用戶的力量。

我這幾年到世界各地的創投論壇與創業者見面，和他們深入交流，發現不少剛創業幾個月的互聯網公司動輒就憧憬、計劃開展金融或廣告的盈利模式，亢奮地展示這一美好前景。但我告訴他們，這么做是極度危險的，因為金融、廣告的互聯網盈利模式需要業務成長到一定的規?！脩粢凶銐螨嫶蟮娜藬岛椭艺\度并建立了深度的用戶習慣，才有資格討論這方面的前景。我們的企業介入不同的維度不是一件難事，但想把這些維度合為一體，形成可以向對手實施降維打擊、在競爭中獲勝的力量，沒有用戶規模的支持便是天方夜譚。

因此我對他們說：“每天我們都看到一些優秀的項目死掉了，本來很有前景的公司卻沒成功地走下去，原因是什么？實質上是他們并沒有使用戶達到一個‘臨界規?！痛颐Φ赝瞥銎涓鞣N盈利的商業計劃，這自然是走不通的?！?

我們知道國內的諸多打車軟件開始收費了，比如滴滴出行，他們開始有進一步的動作——最主要的一步便是推出盈利政策。從公司成立、融資、補貼模式再到今天終于向收費模式進軍，滴滴的投資方等待了4年。為了積累用戶規模和培養用戶習慣，他們必須有足夠的耐心，如果在達到臨界規模前便推出收費模式，結果一定是不妙的。

所以我對菲格爾說，現在全世界的創業者都在講規模、講用戶，但真正懂得用戶價值的并不多。用戶不僅是商業競爭中最關鍵的一環，而且是所有的商業模式中的核心元素。我也希望有強烈的技術情懷的創業者在讀到本書后，可以真正地重視技術與市場的結合。只有那樣你才能獲得真正的競爭力，避免被競爭對手使用降維的手段打擊。

②用戶的范圍——用戶的多樣化產生“范圍經濟”

過去和未來的20年內，整個人類社會都處于從“后工業時代”向“移動互聯”時代轉換的重要進程當中。這一轉換在所有的行業、領域同步進行，沒有一個人能避免這一轉換帶來的影響，首當其沖的便是商業。

在這兩個不同的時代，商業的運營成本、管理結構和盈利邏輯都有極大的不同。傳統的后工業時代，企業主要的成本是研發、生產、營銷、銷售等環節的支出，然后靠大規模的銷售量回收成本，賺取盈利。在競爭中，同樣的產品，誰的成本更低，質量更好，銷量更大，誰賺的錢就更多，反之就是競爭中的失敗者。

在移動互聯時代則是更追求用戶的規模化和多樣化帶來的線上的商業價值。隨著各種新技術的應用與線上服務的出現，例如線上金融、交叉補貼、行業跨界等的興起，用戶的多樣化對企業越來越重要。在用戶規模的基礎上，我們要獲勝，還必須融合“用戶多樣化”的維度。即：

·我們的用戶有巨大的規模——不是以百萬計，而是千萬、億的數量級；

·我們的用戶來自各行各業——不是兩三個行業，而是數十、上百個行業；

·我們的用戶來自不同的年齡段——不論男女老幼，都建立了牢固的使用習慣。

用戶的多樣化建立后，企業就和用戶建立了深度的信任關系。就像支付寶、微信、微博，這些產品的特色不一，但都具有上述的特點：用戶的規模極大，多樣化的程度極深。企業的主要成本這時就只剩下了一條：維持信任。如何維持信任？用技術的進步和服務的質量來討好用戶。

這是一個商品供過于求的時代，任何商品都是如此。誰和用戶的信任關系更堅固，誰能為用戶提供極致的體驗，誰就能贏下這場戰爭。所謂的“破壞性競爭”，就是要求你能打破對手與用戶的信任度并取而代之。在破壞性競爭中，不可能存在共贏，只有“你死我活”的結局。就像《三體》中不同文明的競爭一樣。

讓用戶尖叫

我們一旦跟用戶形成并加深了信任關系，可以利用人類的情感特點持續銷售多種產品——系列化的銷售成為必然。這方面最好的成功者是蘋果公司。蘋果的系列產品的全球業績十幾年內始終占據市場榜首。并非它的每一款產品都具有第一名的品質，而是喬布斯一開始就懂得抓住營銷最關鍵的維度。蘋果獨特的產品文化對用戶產生了強大的黏性，獲取的是用戶全方位的消費回報。

換言之，企業在粉絲對品牌高度信任的基礎上提供了“讓用戶尖叫”的產品，對手就沒有辦法跟你競爭。這時，企業建立的是“粉絲經濟”——“規模經濟”與“范圍經濟”的升華，是讓大量的用戶從情感和消費習慣上升級為忠實的粉絲。

有了忠實的粉絲社群（小米是國內品牌的代表），企業就可以成功地銷售多元化的產品。比如，我手機做得好，接下來便可以做平板、筆記本電腦、音箱等電子產品；我視頻平臺做得好，也可以跨界開發手機產品（樂視）；我互聯網搜索做得好，也有機會在手機領域一試身手（360），因為粉絲會買單，市場會保證我至少不賠錢。在這個商業流程中，企業從一個維度跨越到另一個維度，中間毫無阻礙，它既可以降維，也可以升維。技術是次要的，市場的支持度才是核心。

所以，擁有降維能力的商業模式能夠輕易地調動市場的力量，打敗那些技術能力強于自己、但用戶基礎比較單一的對手。通過近些年對優秀公司的觀察，我們發現：凡是有持續市場價值的產品、公司和個人創業者，他們無不想盡辦法在用戶的身上做文章。像《羅輯思維》這樣的互聯網節目也把主要的精力用于聚焦用戶，培育用戶的價值觀、思考方式，爭取使多樣化的用戶群體在節目中被“同質化”，這是能否贏下競爭的關鍵。

歸結到最后：

第一：競爭的關鍵是“爭奪用戶的信任”，市場才是終極力量。

破壞性戰略的核心，歸結到最后其實就是對“用戶信任”的爭奪。市場既是無限的（不斷有新用戶加入），也是有限的（某段時期、某個特定區域內的用戶有限），你的信任指數增加了，對手的信任指數一定有所下降。我們建構、合并多個商業維度的目的是為了全方位地整合并給用戶提供更多的服務，獲取他們的信任。誰合并的維度越多，降維能力越強，誰就擁有更強的市場寬度和長度，將用戶信任進行變現的能力也就越強。

總結：對初創企業，相比于盈利模式，積累用戶的效率和規模更重要。

第二：獲得用戶的信任，就要“提供最滿意的體驗”，“體驗”是唯一的標準。

不管是構建信任關系，還是把信任進行變現，我們都需要緊抓用戶最看重的一條標準——你能否為我提供滿意的產品體驗、服務質量？我們消費、買東西，和品牌同樣重要的是什么？就是產品和服務的體驗度。人們追求極致的產品、服務和體驗，這個“極致”的解釋就是“越驚喜越好”，是一個期望值不斷增加的標準。所以，沒有好的體驗，就沒有好的信任。這就是為什么即便為用戶提供免費的服務，也要做得超出預期，像做一件昂貴的產品那樣對待它，否則用戶就會不滿。

總結：“體驗”是情感的維度，企業創造的“體驗指數”決定了用戶是你的“消費者”還是會成為“粉絲”。

第三：有眼光的企業都在積累用戶，沒眼光的企業只重視技術。

朱明躍說：“豬八戒網的轉型對我是多么痛的領悟！我們耗費了9年的青春才明白這個道理！”他口中的道理就是：產品僅是入口，人才是商業模式。這是產品的本質和用戶的本質。如果不理解這個本質，你就理解不了更高的商業維度，也不清楚如何從高維降到低維，用降維的方式打敗對手。

2012年，我對谷歌倫敦工作室的副主管Auklan說過一個預言。當時所有人都在調侃即將到來的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室參觀，Auklan是接待者。我說：“今年不是地球的末日，而是技術商業的終結。我知道你們在做什么，但這不妨礙我的預測是對的。我認為3年內谷歌會關閉這里，讓你回到加利福尼亞?！盇uklan聽了不置可否，他聳聳肩：“也許，誰知道呢，但谷歌在做對的事。”

結果不到3年，2015年的圣誕節前夕，這間為視頻服務商承擔了大量技術性工作的工作室就宣告使命終結。他們花錢但不賺錢，至少兩年多的時間中未能讓谷歌總部看到多少繼續存在的價值。Auklan果真回到加州，他被調到圣克拉拉縣山景城的谷歌總部負責一個新的技術研發部門的籌備工作。

沒幾天，他便發來郵件，告訴我這不是一個好玩的消息，他非常失望。我知道，這是讓他討厭的結果，他一定把我歸入那種一心只為市場服務的功利的說客。技術理想主義者對世界的思考是單維的。他們認為技術不用考慮用戶的感受，反正技術是為用戶著想，因此無須討好用戶。可是，在今天這已大錯特錯，我們必須回歸商業的本質：

如果你要做什么，你必須讓用戶明白和看到即將帶來的好處。如果你說謊，用戶不會原諒你。如果等待的時間太長，用戶也不會原諒你。

05 羊是怎么吃掉狼的？

降維時代，小企業的困境與出路

我在華盛頓工作的那幾年，從上司哈羅德那里學到了一句至今不敢忘記的話：“平庸的人順從規則，愚蠢的人破壞規則，聰明的人建立規則。”這個時代的競爭環境對小企業不是一件好事，因為環境前所未有的透明。隨著巨頭們對于商業維度的合并和平臺的整合，他們控制著每一個環節，小企業的騰挪空間越來越小。小企業是羊，大企業是狼，羊生來就是被狼吃的——規則就擺在面前，如果你是小企業的老板，應該怎么辦？

聰明的人，當規則向他招手、當機會向他示好、當財富向他拋出誘惑的眼神時，他會感到戰栗，會從中嗅到危險的味道。服從規則既意味著機遇，也代表著定位。它是為你在既有的商業分工中畫了一個休止符，犧牲未來換取暫時的安逸。但是平庸的人嗅不到任何危險，他們只會興奮不已：企業開始賺錢了，我太有本事了。他們不知道，自己的小公司很可能一輩子在產業鏈的下游做附加值最低的工作。愚蠢的人則是憤怒的，尤其當他發現自己所有的機遇都來源于大公司的施舍和市場的殘羹時，他有破壞的欲望：砸碎一切規則。他也有新的想法，但他對新規則的關注不夠，缺乏犀利的像錐子一樣的競爭力。

2015年春天到秋天，菲格爾自己度過了一段長達半年的閑暇時光。在長島、愛爾蘭，在新加坡等風景宜人的地區偷閑的時候，他并沒有徹底放松下來，而是見了至少10家意向中的投資對象。這些融資者帶著助理，抱著厚厚的商業計劃過來找他，渴盼高盛的投資，希望得到這個世界上最優秀的投資管理團隊的支持。但是他們都被拒絕，乘興而來，敗興而歸。

菲格爾對小企業的定性非常簡單：他不看規模，不看負債，也不看團隊人員的構成；他只看企業的經營模式或產品的方向是否具有破壞性和顛覆性的競爭力。“對值得投資的新公司，我的要求只有一條，必須能顛覆現有的格局，否則我們的投資收不回成本。”他說，“一個新公司的成長之路日益兇險，對手強大，且有太多的機會可以降維打擊你。所以我們每天都會看到，超過90%的新公司的結局是被大企業吞并了，成了他們的一個維度，一個鏈條。余下還有9.9%的不到一年就倒閉了，可以憑借破壞性的競爭力建立新規則、新維度的創業公司不到0.1%。在剩下的0.1%的成功者，還會有超過80%的企業在5年內因為各種各樣的原因倒下。”

從華盛頓、洛杉磯再到中國，我有10年的時間去思索小企業成長的問題。這些年，我們見到許多人倒下了。他們都很有才華，提供了創造性的商業思路，還有讓人眼前一亮的產品，但他們最終輸在什么地方？

四個“問題”

2015年夏天，我和廣州一家企業管理咨詢公司展開合作，共同調查了國內中小企業的生存現狀。問題就是：“互聯網時代群狼共舞，羊群如何突出重圍？”在調查咨詢的兩個月中，我遇到的幾家公司老總或股東都在抱怨互聯網：互聯網讓現在的傳統生意太難做了，互聯網讓客戶流失嚴重；互聯網讓產品的價格無限壓低，沒有盈利空間；互聯網也讓員工越來越難管理……所有的人都在談論互聯網平臺的發達所帶來的負面影響，很少有人提到機遇。他們的態度是“坐以待斃”，是一邊抱怨一邊接受被狼吃掉的命運。

我問一位小型設計公司的老板：“對公司經營不利，你是否詳細分析過原因？”

他答：“我自己已經非常勤奮了，我開發了全部的智力，但是市場環境變化迅速，日新月異，企業的成本持續增長，優秀的人才留不住，競爭的激烈已超出企業的承受能力?！?

“具體講講？”

“我的企業在市中心高級寫字樓有100平方米的辦公室，月租就有4萬塊。我的人工費每月支出20萬，其他雜項成本一年也有七八萬。過去公司的業務很多，每月收入都不低于50萬，所以利潤很可觀。但是幾年前開始，互聯網平臺出現了大量的對手。他們同樣承接設計業務，卻沒有實體和辦公地點，或者是去郊外甚至農村找個地方。這一塊的費用可以忽略。他們的人工費也低，很多員工是兼職，自然報價就低。我們這種實體企業的生意就被搶走了。在互聯網平臺，我競爭不過它們。”

聽起來，一些更小的羊在打敗這些大一些的羊。他們通過互聯網實現了維度的降低，減去了辦公成本、降低了人工成本這些維度，最后用非常低的報價KO了傳統的對手，在大企業的夾縫中找到了生存的機會。

為何傳統的中小企業不能及時調轉船頭？他們的“麻煩”是什么？調查中我發現，除了企業的規模小，老板的視野和求變意識不強外，企業自身過于依靠以往的經驗是主要癥結。特別是那些勞動密集型的公司，管理團隊和員工的整體素質都較低，管理水平跟不上，員工在企業中的智力作用也沒有被重視。大量的家族式企業在倒閉，它們是大企業和新興公司對行業發動降維攻擊時第一批被消滅的“炮灰”，因為它們沒有及時升維并使自己獲得降維的能力。

在互聯網時代，曾經的成功經驗與模式再也不能幫助企業實現持續的增長，單一維度帶來的競爭優勢正在漸漸地消失。過去大行其道的復制、模仿對手的捷徑現在也失去了效力。不能學習和增維、并維的羊，將注定被狼吃掉。

新的競爭時代，有四個主要問題是中小企業的管理者需要認真思考的：

①轉型的問題

我們的事業處于發展的十字路口，不知道怎樣升級？解決這個問題，就是找到自己的“目標維度”。

②生存的問題

我們在互聯網的沖擊下感到難以生存？要檢查企業在新時期的弱點，避免被對手降維打擊。

③執行力的問題

為何隨著管理環境的透明，企業的執行力反而出了問題？如何打造一支適應新時代的精英團隊，提高員工對企業的忠誠度？

④核心優勢的問題

你是否還在為如何定位和提升企業的核心優勢而苦惱？核心優勢就是我們的競爭武器。

現在的競爭環境使我們一成立就面臨戰略轉型，這是中小企業生存的危險，但也是重大的機遇。這意味著面前有廣闊的天地，只要解決了這四個問題，你隨時可以創造與眾不同的新規則。

兩個“陷阱”

一家企業合并了多個商業維度并不意味著它可以100%地成功。當你增加維度并完成深度整合時，說明你剛剛具備了“降維”的能力，但在競爭中向你的對手發動降維打擊時，仍需小心兩個陷阱：

①商業鏈條太長

為了能夠實施降維打擊，將對手拉入一個較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內，對手無法與你對抗，我們需要增加自己在多維度內的適應能力，基本方法就是在企業的優勢基礎上擴充維度，然后完成對“多維”的整合，打通行業的界限，使自己可以在不同的商業維度內暢通無阻。但在增加維度時，不可避免的是拉長商業鏈條：

——跨界使得企業的戰線拉長了，精力分散，是對企業關注力和資金利用效率的考驗；

——整合了太多的環節，短時間內可能難以消化，甚至產生“僵尸部門”或“僵尸業務”；

——組織臃腫，運營效率下降，決策、執行速度遲鈍。

因此一定要縮短鏈條，才能避免這個陷阱。你要清楚不同的行業鏈條上每個維度節點的作用是什么，然后將不必要的環節去掉——即抹掉自己不需要涉及的部分，適當增加外包，精簡企業的結構。為什么阿里巴巴、騰訊和百度等互聯網巨頭涉足多個行業卻不存在商業鏈條過長的問題？原因是，他們有已經深度成型的用戶群以及相應的商業合作關系、環境等，這些資源使得他們的商業鏈條可以大幅度縮短，真正實現并維。

你要懂得發現并聚合這些寶貴的資源，打通不同環節的阻礙，讓多維融合為更高級的一維。這時你就能在競爭中不管面對什么樣的對手，都能展現出強大的實力。

②轉換率太低

“轉換率”指的是我們所擁有的商業維度進行“市場變現”的速度和能力。我們的商業維度（服務、客戶群、渠道、行業、工具等）之間總是存在一定的相關性，它們互相粘連，牽一發動全身；并且，任何一種商業維度都聚焦于市場上的某類利益相關者，或者基于某些重要的市場資源。如果我們對市場的這種聚焦不能高效地體現為變現的能力，我們的企業就會出現轉換率太低的嚴重問題。

用一句直白的話說就是：一個先進的商業模式，卻不能賺錢。

比如，現在有很多互聯網公司創立之初，都通過免費+補貼的方式獲取了大量的用戶群。我們在街上到處都能看到這樣的廣告，它讓你掃碼關注，或者用補貼的辦法吸引你注冊，積累用戶的數量。但企業的最終目的是提供增值服務并從中獲利——無論什么類型的企業，都離不開這個獲利的本質。然而當企業吸引到的用戶是低購買力、低消費意愿的群體時，就很難實現其商業目的。企業所具有的商業維度對用戶的消費吸引力不足，從用戶規模向市場變現的轉換就極為困難。

最近，有一家公司融資500萬人民幣，開發了一款手機APP應用平臺，打通了訂閱、分享、對接商戶等各個環節，推廣免費期也積累了相當數量的客戶。但開始嘗試收費時，用戶數量減少了70%以上。留下來的用戶的消費意欲也是偏低的，每月實際貢獻的數額尚不足計劃中的人均消費的40%。過低的轉換率讓它在市場上毫無競爭力，沒有辦法跟同類產品抗衡。隨著公司財務的惡化，投資人紛紛退出，這款產品很快就被市場淘汰。

這家公司的CEO總結說：“我們只是花錢賺了一些眼球效應，其他一無所獲?！痹谖铱磥?，這是“失敗者的常態”——大部分投資都是以這種方式慘淡收場的。他們沒有實現基礎的維度建設，因此連競爭的機會都沒有。

三個“關鍵”

同等條件下，誰的經營模式轉化率更高，競爭力就更強。在總結成功企業的市場手段時，我發現凡是盈利能力強的公司都做好了三個關鍵要素，正是這三項工作保證了他們的“高轉化率”。

①與用戶的高頻率接觸

在與用戶的交流中，企業要提高接觸的頻率，讓用戶的眼睛習慣一個品牌、一項服務、一個平臺或一種產品的出現。就像腦白金廣告，在它的高峰階段，人們打開電視就能看到它的出現，它幾乎占據了所有的廣告時段。有一個調查顯示，人們在看電視的12小時中平均可以看到4～6次腦白金廣告，它不停在地提示消費者：“我在這兒，你隨時能擁有我?！?

一個成功的交易靠接觸一兩次是很難達成的。做生意的都知道這個道理，但多接觸幾次就有達成的可能。高頻率接觸的代表還有360安全軟件，人們每次打開電腦它都會自動檢查電腦并告訴用戶開機時間、是否需要清理垃圾等，就是在提高與用戶接觸的頻率。每個單位時間內接觸的次數越多，轉化率就越高。

②與用戶的深度接觸

深度接觸的本質在于，我們需要增加單次接觸的時間，因為每次短短幾秒鐘的廣告、提示可能無濟于事，用戶隨手就關掉或者轉移注意力去做別的事情。如果可以和用戶多接觸5分鐘、20分鐘，甚至一個小時呢？交易就可能達成。

要提高轉化率和增加達成交易的可能性，沒有別的辦法，必須與用戶深度接觸，在長時間的互動中尋找機會，等待機會。很多企業都通過互聯網平臺致力于跟用戶建立密切的關系，增加他們使用的時間，努力形成多元化的接觸，增加溝通的時間和深度。競爭無所不在，你不這么干，就會把接觸的機會讓給對手。

為什么保險公司的電話營銷專員明知道你不會購買保險，仍然熱情地給你打30分鐘的電話？就是基于深度接觸的考慮。不是為了立刻讓你付錢，而是為了影響你的觀念。一次不行就兩次，時間久了，總會有人變成客戶。即便你最終沒有下單，至少也爭取比對手更好地向你普及產品知識。這就是一種成功。

③了解用戶從而精準打擊

最關鍵的是你要了解用戶——你需要知道用戶在想什么，提高信息交換效率，獲取最寶貴的信息，然后才有機會采取精準打擊。

有的公司產品很好，經營框架也十分優良，但很多交易卻達不成，是因為他們并不懂得傾聽用戶的心聲和真誠地收取反饋。這樣的公司比比皆是，他們和用戶的十次接觸可能有九次都是在試探、獲取顧客的偏好等，不成功是因為每一次接觸都點到為止。如果你不真正了解用戶，你不知道自己面對的是什么樣的群體，不了解他們的教育水平、消費特點、家庭需求、價值觀等，你的轉化率就會非常低。因為你提供不了用戶需要的東西。他們有錢，也想消費，但是沒看到你這里有他們喜歡的服務。

那么，有沒有可以高效匹配的做法？答案是有。對小企業而言，我們不用花大錢碰運氣，也有機會掌握足夠多的“高貢獻客戶”。例如：

——舉辦小型的個性化營銷活動，利用“老客帶新客”的形式增加用戶的轉化率；

——采用病毒營銷手段，以極小的成本促使人們轉發、擴散產品信息，讓有需要的人看到；

——定期的產品講座、試用、定點推廣等，讓用戶群體產生裂變擴張。

建設高價值的用戶信息庫，可以保證企業的轉化率。一個小公司成功的關鍵不是它獲得了多少融資，也不是擴充合并了多少商業維度，而是它擁有極高的用戶轉化率，它可以對用戶精準定位，實現個性化的服務。對手的轉化率是10%，它如果能達到20%，就會獲得兩倍于對手的成功速度，占據競爭的優勢。

為何“維度的競爭”在互聯網時代更加興盛，且越來越具有決定性？本質就在于互聯網的特點放大了維度的差異。在同等的商業模式下，誰能更好地融合不同的維度，并在關鍵的節點提高轉化率，縮短商業鏈條，誰就獲得了更好的市場覆蓋效應。

所以，回到本節的主題：“一只柔弱的羊怎么才能吃掉兇殘的狼？”羊要學會的不是適應吃肉的生活，而是縮短草原的供應鏈，逼迫狼來吃草。這時，羊就獲得了遠遠高于狼的轉化率。這個問題的答案就是：利用有限的資金縮短商業鏈條，化被動為主動，實現相對于對手的降維，最后取得勝利。

06 “Big Bang”式破壞

更低的價格、更新的功能和更便捷的定制，是如何從低端擠壓中高端的？

作為全球最大的電信和網絡設備制造、服務商的華為公司進軍手機領域的時間很晚，它雖然被眾多的跨國對手稱為“東方幽靈”（以此表示華為是令人恐懼的對手），但華為直到2011年才正式和高調地介入個人消費者市場（手機等私人業務）。雖然表面上華為的主要對手是三星、小米等品牌，但對已經干掉了諸多全球頂級科技公司的華為來說，它的真正目標是蘋果。

相對于蘋果，華為在手機領域的起步是從一個低端的價格開始的。正是這種性價比較高的攻擊策略，僅用了不到4年，華為在全球智能手機市場的份額就位列第三位，僅次于三星和蘋果。更低的價格、更新的功能、更便捷的定制（升級）服務再加上核心處理器，是華為展開降維競爭的底氣。

2014年，在P7手機的發布會上，華為消費者BG的CEO余承東做了兩個判斷：

第一：華為并不覺得跟第一名的公司有多大的差距。

第二：“極端企業”最終是要從地球上消失的。

這顯然不僅是喊口號，而是源于對華為品牌的強烈自信心，以及對排名前兩位的三星和蘋果挑戰的底氣。華為認為，三星的“全產業鏈”維度優勢在華為面前已搖搖欲墜。比較華為，三星沒有獨特的優勢。但和三星相比，華為有獨立研發的優勢維度，這將是未來它對三星實行覆蓋打擊的重點維度。事實上，最近兩年的市場變化，已經驗證了余承東的預言——華為的目標就是用降維的方式干掉擋在路上的一切“極端企業”。

在一次講話中，任正非曾經提醒他的部下：“華為不能為了市場占有率的機會主義目標而喪失利潤導向?！边@顯示了華為的清醒，它更重視的是實實在在的維度——市場的變現能力。當一家企業像華為這樣擁有強大的產業擴張力和務實的目標時，它進入一個新的市場時，所產生的力量就是“Big Bang”式的破壞，展示給我們的便是一種顛覆性的競爭力。

“不同層面”的競爭，你怎么贏？

像蘋果那樣的巨頭總是有著獨特的產業鏈，它建立了全維度的帝國。這是不同層面的競爭，它可以輕易地采取各種組合的“差異化”降維策略，來打擊自己的對手。因此，蘋果被認為是實施差異競爭戰略取得成功的最經典的案例。它在隨身聽和移動電話市場的巨大成功，都是采用了硬件+在線商店的組合模式。如果不是運用這樣的組合模式，我們看到的便僅僅是一款價格昂貴的電子產品，一個優秀的在線音樂、軟件應用商店。雖然這些產品都極具有創新基因，但在激烈的競爭中并不能保證蘋果獲得持續的競爭優勢。當兩種不同的維度融合在一起時，無與倫比的結構優勢頓時讓對手毫無抵抗的能力。

當你面對這樣的對手時，究竟有沒有生存的機會？

菲格爾評價蘋果的模式時說：“蘋果的成功就在于它為消費者提供了不可替代的差別性，它的產品和服務讓你不需要去別的地方，就能各取所需。這里是一個封閉的但又無所不有的統一的市場，是生態化的平臺。不過，即便是造物主也并非萬能，蘋果機制的弱點是它對傳統的堅持太頑固了，這讓它對市場的變化反應遲鈍。競爭的機會恰恰就隱藏在變化中。”

·面對高一維度的對手，要及早確立自己的品牌戰略；

·與其獲取全維度的競爭能力，不如強化自己的“市場稀缺性”；

·從低端擠壓高端的不二法門，就是價格、便捷和功能創新。

觀察智能手機市場，你會發現一個有意思的現象，即使蘋果、華為、三星這樣的公司如此強大——它們控制了全球一半以上的市場，仍然有幾千家手機制造商如魚得水地生存下來。其中不乏一些資金實力一般的小公司——他們沒有高大上的研發中心，沒有遍布全球的生產線，可能僅是十幾個人的設計團隊，就能憑借某些特點讓自己的品牌在市場上立足。

就各個行業而言，成功的品牌戰略都有降維競爭的能力。也許只需一次“爆款式”的品牌營銷，就能打破高維對手的市場壟斷，短時間內打響自己的知名度。我們在近期的市場已見到了太多的爆款式操作，一次宣傳，擊敗對手，這往往是一本萬利的投入。另外，作為弱小的對手，找到和強化自己的“市場稀缺性”——市場離了你不行的特質，可以幫你贏得特定領域的競爭。你的總成績和平均分不如對手，但你在某個學科卻有傲人的成績，這種“市場稀缺性”就是我們競爭的利刃。

至關重要的是，相對于強大的大公司，小企業的產品和服務一定要同時具備更低的價格、更便捷的定制和更新的功能這三個優勢，才有機會在競爭中展開降維，奪取一定份額的市場，建立某種“主場優勢”。

蘋果即將輸掉的比賽？

隨著創新的成本越來越低，現實情況正發生奇妙的變化，我們可能比兩年前所預測的更早迎來那些“超級企業”的“衰亡”——它們一定還會繼續統治市場，但再也不會擁有過去20年間的耀眼光芒。創新的維度變得越來越低，中小企業獲得了極大的突破空間，從超級企業的夾縫中突圍而出，開始蠶食市場。

早在2013年，Canalys市場調查公司就發布了一次數據統計信息：iPhone手機在中國的市場份額已經從2012年的9%降到2013年底的5%。這時評論家們還正沉醉在iPhone 4前兩年創造的輝煌戰果中，為喬布斯留下的遺產加冕。如果說當時這個消息只是引發一場不大不小的討論，那么結合2016年春夏的市場暴跌來看，蘋果在中國市場的萎靡簡直就是“跳樓”式的滑落。

看起來，一個不可戰勝的強者是自己出了某些問題，但問題的根源是在價格、創新和便捷性的“維度競爭”中，蘋果原有的機制逐漸落于人后。蘋果的創新成本太高了，它對創新的反應速度也是一個障礙。加之中國市場有太多的具有優質性價比的品牌，例如聯想、中興、小米、魅族、錘子等企業充分利用主場優勢，不斷地推出價格低廉而且功能強大、配置高端的手機，加速了蘋果在中國市場份額的下降。

由于蘋果只專注于高端市場，它在中低端市場沒有任何產品，所以在這次不對稱競爭中，蘋果變成了毫無抵抗力的一方。再加上它在創新等一些關鍵維度的能力出現了下降，重大的錯誤讓對手看到了反擊的機會。采取降維打擊的策略，從低端擠壓中高端，這是一個再明顯不過的例子。