很多企業家都會思考一個問題：為什么一些擁有強大的研發能力、較高的品牌知名度、一定的市場規模和悠久歷史的企業會馬失前蹄，在與后來者的競爭中敗下陣來？這些企業在遭遇技術變革和市場變化時，往往會同時遭到競爭對手有預謀的“攻擊”。它們輸掉競爭一定是有緣由的。或許顧客的口味是一個不錯的理由，但又是什么讓顧客無情地收回了他們的青睞呢？

在著名的科幻小說《三體》中，作者劉慈欣為我們描述了歌者文明攻擊地球文明的可怕場景，一種叫做“二向箔”的“維度打擊”武器被投擲到了太陽系，對包括地球在內的太陽系空間進行了殘酷的“降維攻擊”——三維空間中的一維無限蜷縮，太陽系內所有的物質都塌縮到了二維空間中，就像一只猴子被壓縮到了一張絕對平面的紙上，人類文明也隨之滅亡。換句話說，可以在二維空間生存的低維文明打敗高維文明最有效的方式，就是降低對方的維度。

這在商業競爭中難道不也普遍存在嗎？并且，隨著互聯網技術的日新月異，越來越多的傳統企業已經感受到了這種降維攻擊的競爭壓力，一種全新的吸收了近20年來的互聯網技術紅利的商業模式也應運而生。對傳統大企業而言，資金存量、物流規模、技術專利、品牌優勢等都是必須具備的不同的維度，它們由此生存在更高的維度上，占據了這條商業生物鏈的最高端。但是，當新興企業可以突破這些維度，用更低的成本、更快的速度、更具有個性化的服務靈巧地發動攻擊時，商業格局迅速發生了翻天覆地的變化。

第一個問題：降維到底是什么？

我們知道，超大型企業的經營門檻是很高的。它往往需要很多條件同時存在才能有力地掌控一個行業，建立自己的規模和地位。去掉其中的一個條件它就會出現問題，去掉兩個條件它就會陷入危機。互聯網出現后人們發現，有些條件對企業的強大變得不再那么必要了，對輕裝上陣的新興企業而言，它們是可以去掉的。這時，競爭環境發生了本質的變化，從高維降到了低維，造成的結果就是——它對傳統行業的打擊異常慘烈。

一個典型的例子便是世界上最好的膠片制造商柯達公司（Kodak），數字技術的出現和發達降低了攝像的門檻，膠片不再是成像技術的必需品。在這種情況下，制造膠片所需的高昂的成本、笨重的設備和嚴重的污染使柯達公司的業績迅速下跌，經歷連續幾年的戰略重組后仍然沒有擺脫困境，最終在2012年提交破產保護。柯達的沒落就是競爭對手在新技術的主導下對其實施“降維攻擊”的結果。事實上，并非對手打敗了它，而是由于它無法實現降維生存才自我終結。

通俗地理解，降維就是能夠主動地減少生存條件，在一個對技術要求較低的環境中通過自己的努力“攻擊”對手，讓強大的對手無法適應而敗退。光腳的不怕穿鞋的？不，是像《三體》中的歌者文明一樣，降低生存維度，以更低的成本戰勝對手。但是，降維攻擊的目標并不僅僅是打敗對手，而是以低維的方式展開自己，拓展生存空間。就像我們把自己切成了無限薄的“厚度為零”從而成本為零的切片，它可以用一種低維的方式無限展開，覆蓋整個宇宙。

這就是本書的主題——我們如何在降維攻擊的基礎上贏得持久的競爭？

第二個問題：降維如何體現？

蘋果公司的前任CEO約翰·斯卡利（John Sculley）曾經提到過兩個詞，一個是抽象（zoom in），一個是聚集（zoom out）。前者是升維，告訴你要看到大局，懂得從戰略高度審視和分析問題，把握整個行業方向；后者就是降維，讓你專注于每一個細節并且做到極致，然后找到最直接的一條路徑。只有當兩者可以統一起來時，我們才能理解這兩種降維的模式：

第一：通過自創新來降維。

第二：通過把對方置于低維來降維。

可以參照足球比賽，許多強大并且處在巔峰期的球隊在重要比賽中陰溝翻船，被名不見經傳的平民俱樂部淘汰出局。強隊輸球有一定的偶然性，但這種結果每隔一段時間就會發生。弱小球隊如何才能擊敗身價比自己貴20倍的豪門球隊？答案是，你要么創造更強的技術體系（短時間內的自創新是幾乎不可能的），要么通過特殊的戰術策略，把高水平的對手帶入到你比較適應的節奏和環境中，最后贏得比賽的勝利。后者的核心不是攻擊對手，而是把他置于更低的維度，使他在這個維度無法跟你競爭，讓他“無能致死”。

為什么許多高精尖技術公司在特定的市場競爭不過中低端技術水平的小企業？因為小企業生存在更低的維度，它們雖然設計不出飛行控制系統和精密的車床儀表，但如果雙方爭奪電飯煲和飲水機市場，它們總會贏。在這場看似實力懸殊的戰斗中，能夠生產航天飛機和智能機器人的企業無論如何都會敗下陣來。可這并不奇怪，它正是一家企業的競爭力在不同維度所表現出的差異決定的。

在很多行業中，我們都能看到降維競爭的成功案例。尤其在互聯網出現后，市場的多樣性被充分開發，技術的普及和成本的降低不斷地抵消“先入者”的優勢，個性化需求的飛速增長也讓市場幾乎無限擴張，任何一家企業都獲得了可以直接面對每一名顧客提供點對點服務的機遇——不論企業的規模有多大。市場的門檻在降低，競爭的維度在減少。在這種情況下，即便你沒有龐大的財力和強大的品牌優勢，沒有無孔不入的營銷體系，只要你擁有一項出眾的技能，在單一的維度為顧客提供最好的服務，你也會獲得很大的市場，甚至有可能憑借成本優勢長時期壟斷市場。

商業的變革

在以前，我們要開一個商場必須滿足許多十分苛刻的條件。你要選擇人均收入很高的城市，最好不是西部的山區小鎮；要開設在人流量很高的街道，不能半天沒一個人；要考慮周圍的交通是否便捷，要有發達的公共交通和私人停車位……只有這樣才能保證足夠多的生意。你還要準備品種繁多的充裕庫存（貨架存量）和雄厚的備用資金（現金儲備），以應付不同需求的消費者和支付昂貴的房租、人員工資等各項日常開支。即便如此，商場的收入也很難超過年均人流量這個無法突破的“天花板”，因為一座城市能夠容納的人口是有限的，它受到地域和交通維度的限制，并被鎖死在當地經濟水平的維度內。但是，當電商平臺發展起來以后，它把購物從線下搬到了線上，不管是城市白領還是農村居民，坐在家里只要鼠標一點便可以送貨上門，地域的維度沒有了。由于電商平臺多數都是向生產廠家按需下單，自己的倉庫只是中轉站，庫存這個維度也去掉了。于是，在電商強有力的降維攻擊下，線下的商場變得越來越困難。

另一個例子是殺毒軟件，通過向用戶提供電腦殺毒服務而收取費用，是以前卡巴斯基、江民、瑞星等科技公司的主要收入。但是360的出現打破了這種局面，因為它完全免費，取消了收費這個維度。于是，在360的降維攻擊下，傳統的殺毒軟件有的退出市場，有的只能跟著采取免費模式，才能取得用戶的認可繼續生存。

現在，借助互聯網技術，所有的行業都開始了一場經營與銷售模式的降維變革。從喬布斯的“極簡主義”到小米公司的“小米社群”，從360的“免費至死”到小狗電器的“嗨修”售后模式，無一不是降維思維的體現。他們手握互聯網時代的二向箔，成功地使自己實現了降維生存，極大減少了中間環節和經營成本，獲得了海量的用戶支持，并從容不迫地打擊自己的競爭對手。這種優勢比技術本身更為珍貴。

萬科集團的創始人王石說過一句話：“你不是輸給了互聯網，而是輸給了不相信互聯網。”與其說他在充分肯定互聯網帶來的科技成果和便利服務，不如說是在警示人們——互聯網對于我們思維的改造才是真正決定性的力量。許多企業的失敗并非因為技術和創造力的不足，也不是死在資金鏈的斷裂和沒有長遠眼光，而是缺乏對升維思考（戰略）和降維攻擊（戰術）的認知，以及對這場商業變革本質的洞察力。

在本書中，我們將看到“降維攻擊”是如何利用互聯網技術發展成為主宰性的商業模式的，和它在哪些環節切實改造了企業和推動了他們的成功。本書也詳細闡述了降維攻擊的基本理論、結構模型，引用了當前世界上最成功企業的案例，深度分析它對全球企業戰略的變革造成的影響，并且指出未來的創業者應該注意的問題。

希望人們可以對這個新的時代有深刻的理解！