第1章
OKR簡介

OKR的前世今生

我們對BBC電視劇Connections愛好有加。這部電視劇最早于1978年上映，并于1994年和1997年兩次重映。該電視劇展示了一個有趣的現象，即歷史上的重大發現、科學突破和歷史事件是如何“彼此關聯、相互影響，從而導致了某一特定現代科技的出現。”它清晰地表明，幾乎所有事情的背后，都有一段長而有趣的歷史。OKR也不例外。大多數人都認為OKR比較新，認為OKR起源于20世紀90年代的谷歌（Google），而事實上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲學后的產物。在20世紀初，企業界非常癡迷于弗雷德里克·泰勒的貢獻。泰勒是當時新興的科學管理領域的先驅，他首次把嚴謹的科學引入到管理領域，并展示了這套方法是如何顯著地提升效益和生產率的。

在20年代進行的另外一項實驗中，研究人員發現了后來所稱的“霍桑效應”（The Hawthrone Effect）。在芝加哥郊外一個名為“霍桑”的工廠里，研究人員在研究照明條件對工人績效表現的影響。研究人員最初認為，隨著工廠照明條件的改善，工人的生產率應當會隨之提升。但事實卻并非如此，研究人員后來才發現，工人績效的提升是因為他們感覺受到了公司的關注，從而增強了工作動機。那個時候，很多研究都聚焦在調整各種工作環境因素以確認它們是否能帶來生產率的提高上，卻把員工這個最為重要的因素給忽視了。彼得·德魯克（Peter Drucker）的出現，徹底改變了這一切。

德魯克被很多人尊稱為管理思想之父，他為現代商業組織建立起了管理哲學標準和理論基礎。他出版的30多本著作大多都被人奉為經典。其中1954年出版的《管理的實踐》（The Practice of Management），對于像我們這樣熱衷于OKR的人士來說，其意義是深遠的。德魯克在這本書中講述了三個石匠的故事。在這個故事中，有人問三個石匠他們在做什么。

第一個石匠說：“我在養家糊口。”

第二個石匠邊敲邊答：“我在做全國最好的石匠活。”

第三個石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”

很顯然，當第一個石匠聚焦在做一天活拿一天回報時，第三個石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的愿景。德魯克的主要關注點在第二個石匠身上，這個石匠關注的是專業知識的進步——在這個案例中是要做全國最好的石匠。當然，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。

在很多場合，德魯克都特別擔心現代管理者在評估績效時，并不是評判其對公司的貢獻，而是依據他們個人的專業水準的高下。他寫道：“隨著技術的不斷變革，這種危險將會加劇，企業中受過良好教育的專業人員將急劇增加……新技術需要這些專業人員更緊密地合作。”我們注意到了嗎？德魯克說這話的時候，可是在1954年啊！他非常有預見性，認識到了專業人員將成為現代企業的一個顯著特色，并很快意識到這種變化會讓專業人員專注于個人成就而非企業的整體目標，這是很危險的！

為了應對這種挑戰，德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO（management by objectives）。他這樣介紹這套框架：

 

從“大老板”到工廠領班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標，這些目標應當指出其所管轄單位應該達成的績效，說明他和他的單位應該做出哪些貢獻，才能幫助其他單位達成他們的目標。與此同時，目標還應指出管理者期望其他單位做哪些貢獻，以幫助他實現他自己的目標……而這些目標應當總是源于企業的整體目標。

 

德魯克持續不斷地倡導，目標既應關注短期，也應關注長期。因此，目標既應包含有形的經營目標，也應包含像組織發展、員工績效、勞動態度以及社會責任等無形的目標。這最后一點是德魯克極具預見性的又一例證。在他之后又過了40年，無形“資產”才被包含到企業的績效管理系統之中（平衡計分卡）。

由于德魯克當時在管理界已頗具知名度，他的這些觀點便對美國企業的董事會高管們具有很強的影響力。這些高管們競相在自己企業內創建MBO體系。很不幸的是，就像其他大多數管理變革或組織變革一樣，這些MBO實現形式五花八門，很多都偏離了德魯克當初模型的初衷。這些急于求成的公司所犯的一大錯誤，是它們把原本應高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動。高級管理者把他們的目標從公司層面向下強制推行，而不管這些目標應當如何才能被有效執行。還有很多公司錯誤地把這個過程看成是一個靜態過程，通常以年度為單位在公司開展目標制定——這在50年前是行得通的，它同當時的市場和外部環境是匹配的。但50年過去了，現在的企業所面臨的外部市場環境已經發生了翻天覆地的變化，企業必須對市場和外部環境的變化做出快速反應。然而，時至今日，大多數企業在制定目標時，不是采用一種更敏捷的目標制定節奏，而是“制定后就束之高閣”，對其不聞不問。

德魯克原本希望，企業通過MBO能很好地促進組織內跨部門協作和激發個人創新，確保組織內所有員工同公司整體目標保持一致。然而在具體實踐中，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評。不過，也有部分商業觸角敏銳的人看到了隱藏在德魯克這些話背后的巨大潛能，意識到這個過程本身所蘊藏的價值，安迪·格魯夫（Andy Grove）便是其中代表。

作為硅谷的一名傳奇人物，安迪·格魯夫1987～1998年間任英特爾（Intel）公司CEO，他帶領公司從一家存儲器芯片制造商成功轉型為全球微處理器領域的霸主。格魯夫是一名非常精明的商業人士，他對MBO推崇有加，將它引入英特爾作為其管理哲學的關鍵組成部分。只不過，他對模型做了一些修改，把它轉變成了今天我們絕大多數人所看到的這個框架。在格魯夫看來，一個成功的MBO系統需要回答兩個基本問題：

1．我想去哪兒（Objective）？

2．我如何調整節奏以確保我正往那兒去？

第2個問題看似簡單，卻掀起了一場變革，讓OKR成功登上歷史舞臺，它就是后來廣為人知的“關鍵結果”（Key Resuts），它被附加到“目標”（Objective）中成為整個OKR框架必不可少的一部分。

格魯夫應用OKR的宗旨是要促進“聚焦”。他說：

 

和其他公司一樣，我們因不會拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標太多了。可是，我們必須認識到，如果我們什么都想做，就會什么也做不好。少量經過仔細斟選的目標，會清晰地傳達出我們希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系統要能運轉起來，我們就必須這么做。

 

格魯夫不僅限制了目標的個數，還對德魯克模型做了一系列重要調整。

首先，他建議以更頻繁的節奏去設定OKR，推薦季度甚至是月度。這一方面是為了快速響應外部變化，同時也是想把快速反饋的文化帶到組織內部。格魯夫堅持認為，員工提出的OKR，不應被視作白紙黑字的“正式文件”去限制員工的發揮，不能以此去單一評判員工績效。他認為OKR僅僅是員工績效的一個輸入。

另外一個確保英特爾成功應用OKR的原因，是它兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。正如早前提到的那樣，德魯克在他的模型中描述了這種機制，只是很多組織由于固有的官僚層級思維，拋棄了這一點！但格魯夫沒有拋棄，他憑直覺認為，員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升動機水平。

最后，格魯夫明白在OKR中強調目標挑戰性的重要性。他說：

 

當挑戰并非自發產生時，管理者需要創造一個這樣的環境去孵化它。舉例來說，在MBO系統中，目標應當被設定得非常有挑戰性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現有水平時，結果一定會不同凡響，哪怕這意味著有一半概率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要。

 

故事講到這里，是時候說說谷歌和其他絕大多數企業所正在使用的OKR版本了。正是約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。杜爾是當今極具價值的硅谷風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的合作伙伴。他最早供職于英特爾，熱情地學習了安迪·格魯夫的很多管理講座，OKR就是其中之一。杜爾認為這個模型非常有價值和潛力，所以直到今天他仍在持續不斷地向其他企業推薦它。

拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是他早期的兩位推薦對象，這兩人就是后來廣為人知的谷歌公司的創始人。下面是約翰·杜爾回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：

 

投資谷歌后不久，我們通常會圍坐在大學路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會。在我向拉里介紹了OKR之后，他召集了一個全員大會……我在會上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不只是做事，而是要創造驚世偉業。當公司還只有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真實語言的一部分，拉里以及全公司都非常認同OKR，并把它作為一個授權工具。大家認為OKR體現的是一種責任，這是OKR的一個副產品。在組織里，這是幫助構建社會契約的一種很好的方式，意味著大家都愿意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。

 

自那次會議開始，OKR就成為了谷歌績效管理的首選工具。

如今，美國生活在谷歌時代，其影響無處不在。例如，如果你在2016年3月的亞馬遜搜索欄（僅搜索書籍）中輸入“Google”，你會得到17882條記錄。任何人只要寫一本以谷歌為主題的書，都有可能成為銷量冠軍。鑒于谷歌在大眾文化中的這種超強影響力，你可能會認為從谷歌開始使用OKR起，其OKR就廣為人知了。但事實上，直到2013年谷歌風投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克勞（Rick Klau）發布了一段OKR視頻后，OKR才逐步風靡全球。克勞發布的視頻點擊量如今已超過30萬次。你可能覺得這個點擊量并不算太高，但考慮到這是一個近一小時的長視頻，這似乎已經很不可思議了，說明很多企業都希望能仿效谷歌的績效模式。

截至現在，OKR已被全球數以千計的企業所采用，硅谷的一些知名企業如領英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始迅速擁抱OKR。我們在本書中分享的是這些企業迄今為止的最新實踐，也希望你所在的企業能夠繼續努力，促進OKR向下一階段發展。