第1章
OKR簡介

OKR的前世今生

我們對(duì)BBC電視劇Connections愛好有加。這部電視劇最早于1978年上映，并于1994年和1997年兩次重映。該電視劇展示了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，即歷史上的重大發(fā)現(xiàn)、科學(xué)突破和歷史事件是如何“彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，從而導(dǎo)致了某一特定現(xiàn)代科技的出現(xiàn)。”它清晰地表明，幾乎所有事情的背后，都有一段長而有趣的歷史。OKR也不例外。大多數(shù)人都認(rèn)為OKR比較新，認(rèn)為OKR起源于20世紀(jì)90年代的谷歌（Google），而事實(shí)上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲學(xué)后的產(chǎn)物。在20世紀(jì)初，企業(yè)界非常癡迷于弗雷德里克·泰勒的貢獻(xiàn)。泰勒是當(dāng)時(shí)新興的科學(xué)管理領(lǐng)域的先驅(qū)，他首次把嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)引入到管理領(lǐng)域，并展示了這套方法是如何顯著地提升效益和生產(chǎn)率的。

在20年代進(jìn)行的另外一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了后來所稱的“霍桑效應(yīng)”（The Hawthrone Effect）。在芝加哥郊外一個(gè)名為“霍桑”的工廠里，研究人員在研究照明條件對(duì)工人績效表現(xiàn)的影響。研究人員最初認(rèn)為，隨著工廠照明條件的改善，工人的生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)會(huì)隨之提升。但事實(shí)卻并非如此，研究人員后來才發(fā)現(xiàn)，工人績效的提升是因?yàn)樗麄兏杏X受到了公司的關(guān)注，從而增強(qiáng)了工作動(dòng)機(jī)。那個(gè)時(shí)候，很多研究都聚焦在調(diào)整各種工作環(huán)境因素以確認(rèn)它們是否能帶來生產(chǎn)率的提高上，卻把員工這個(gè)最為重要的因素給忽視了。彼得·德魯克（Peter Drucker）的出現(xiàn)，徹底改變了這一切。

德魯克被很多人尊稱為管理思想之父，他為現(xiàn)代商業(yè)組織建立起了管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和理論基礎(chǔ)。他出版的30多本著作大多都被人奉為經(jīng)典。其中1954年出版的《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management），對(duì)于像我們這樣熱衷于OKR的人士來說，其意義是深遠(yuǎn)的。德魯克在這本書中講述了三個(gè)石匠的故事。在這個(gè)故事中，有人問三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础?/p>

第一個(gè)石匠說：“我在養(yǎng)家糊口。”

第二個(gè)石匠邊敲邊答：“我在做全國最好的石匠活。”

第三個(gè)石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”

很顯然，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)石匠聚焦在做一天活拿一天回報(bào)時(shí)，第三個(gè)石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的愿景。德魯克的主要關(guān)注點(diǎn)在第二個(gè)石匠身上，這個(gè)石匠關(guān)注的是專業(yè)知識(shí)的進(jìn)步——在這個(gè)案例中是要做全國最好的石匠。當(dāng)然，對(duì)執(zhí)行任務(wù)而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業(yè)的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。

在很多場合，德魯克都特別擔(dān)心現(xiàn)代管理者在評(píng)估績效時(shí)，并不是評(píng)判其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而是依據(jù)他們個(gè)人的專業(yè)水準(zhǔn)的高下。他寫道：“隨著技術(shù)的不斷變革，這種危險(xiǎn)將會(huì)加劇，企業(yè)中受過良好教育的專業(yè)人員將急劇增加……新技術(shù)需要這些專業(yè)人員更緊密地合作。”我們注意到了嗎？德魯克說這話的時(shí)候，可是在1954年啊！他非常有預(yù)見性，認(rèn)識(shí)到了專業(yè)人員將成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特色，并很快意識(shí)到這種變化會(huì)讓專業(yè)人員專注于個(gè)人成就而非企業(yè)的整體目標(biāo)，這是很危險(xiǎn)的！

為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，德魯克提出了一個(gè)名為“目標(biāo)管理”的框架，簡稱MBO（management by objectives）。他這樣介紹這套框架：

 

從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其所管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績效，說明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。

 

德魯克持續(xù)不斷地倡導(dǎo)，目標(biāo)既應(yīng)關(guān)注短期，也應(yīng)關(guān)注長期。因此，目標(biāo)既應(yīng)包含有形的經(jīng)營目標(biāo)，也應(yīng)包含像組織發(fā)展、員工績效、勞動(dòng)態(tài)度以及社會(huì)責(zé)任等無形的目標(biāo)。這最后一點(diǎn)是德魯克極具預(yù)見性的又一例證。在他之后又過了40年，無形“資產(chǎn)”才被包含到企業(yè)的績效管理系統(tǒng)之中（平衡計(jì)分卡）。

由于德魯克當(dāng)時(shí)在管理界已頗具知名度，他的這些觀點(diǎn)便對(duì)美國企業(yè)的董事會(huì)高管們具有很強(qiáng)的影響力。這些高管們競相在自己企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建MBO體系。很不幸的是，就像其他大多數(shù)管理變革或組織變革一樣，這些MBO實(shí)現(xiàn)形式五花八門，很多都偏離了德魯克當(dāng)初模型的初衷。這些急于求成的公司所犯的一大錯(cuò)誤，是它們把原本應(yīng)高度參與的活動(dòng)做成了一個(gè)自上而下的官僚運(yùn)動(dòng)。高級(jí)管理者把他們的目標(biāo)從公司層面向下強(qiáng)制推行，而不管這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何才能被有效執(zhí)行。還有很多公司錯(cuò)誤地把這個(gè)過程看成是一個(gè)靜態(tài)過程，通常以年度為單位在公司開展目標(biāo)制定——這在50年前是行得通的，它同當(dāng)時(shí)的市場和外部環(huán)境是匹配的。但50年過去了，現(xiàn)在的企業(yè)所面臨的外部市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)必須對(duì)市場和外部環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。然而，時(shí)至今日，大多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，不是采用一種更敏捷的目標(biāo)制定節(jié)奏，而是“制定后就束之高閣”，對(duì)其不聞不問。

德魯克原本希望，企業(yè)通過MBO能很好地促進(jìn)組織內(nèi)跨部門協(xié)作和激發(fā)個(gè)人創(chuàng)新，確保組織內(nèi)所有員工同公司整體目標(biāo)保持一致。然而在具體實(shí)踐中，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評(píng)。不過，也有部分商業(yè)觸角敏銳的人看到了隱藏在德魯克這些話背后的巨大潛能，意識(shí)到這個(gè)過程本身所蘊(yùn)藏的價(jià)值，安迪·格魯夫（Andy Grove）便是其中代表。

作為硅谷的一名傳奇人物，安迪·格魯夫1987～1998年間任英特爾（Intel）公司CEO，他帶領(lǐng)公司從一家存儲(chǔ)器芯片制造商成功轉(zhuǎn)型為全球微處理器領(lǐng)域的霸主。格魯夫是一名非常精明的商業(yè)人士，他對(duì)MBO推崇有加，將它引入英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分。只不過，他對(duì)模型做了一些修改，把它轉(zhuǎn)變成了今天我們絕大多數(shù)人所看到的這個(gè)框架。在格魯夫看來，一個(gè)成功的MBO系統(tǒng)需要回答兩個(gè)基本問題：

1．我想去哪兒（Objective）？

2．我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去？

第2個(gè)問題看似簡單，卻掀起了一場變革，讓OKR成功登上歷史舞臺(tái)，它就是后來廣為人知的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Resuts），它被附加到“目標(biāo)”（Objective）中成為整個(gè)OKR框架必不可少的一部分。

格魯夫應(yīng)用OKR的宗旨是要促進(jìn)“聚焦”。他說：

 

和其他公司一樣，我們因不會(huì)拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標(biāo)太多了。可是，我們必須認(rèn)識(shí)到，如果我們什么都想做，就會(huì)什么也做不好。少量經(jīng)過仔細(xì)斟選的目標(biāo)，會(huì)清晰地傳達(dá)出我們希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系統(tǒng)要能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，我們就必須這么做。

 

格魯夫不僅限制了目標(biāo)的個(gè)數(shù)，還對(duì)德魯克模型做了一系列重要調(diào)整。

首先，他建議以更頻繁的節(jié)奏去設(shè)定OKR，推薦季度甚至是月度。這一方面是為了快速響應(yīng)外部變化，同時(shí)也是想把快速反饋的文化帶到組織內(nèi)部。格魯夫堅(jiān)持認(rèn)為，員工提出的OKR，不應(yīng)被視作白紙黑字的“正式文件”去限制員工的發(fā)揮，不能以此去單一評(píng)判員工績效。他認(rèn)為OKR僅僅是員工績效的一個(gè)輸入。

另外一個(gè)確保英特爾成功應(yīng)用OKR的原因，是它兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。正如早前提到的那樣，德魯克在他的模型中描述了這種機(jī)制，只是很多組織由于固有的官僚層級(jí)思維，拋棄了這一點(diǎn)！但格魯夫沒有拋棄，他憑直覺認(rèn)為，員工主動(dòng)參與的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升動(dòng)機(jī)水平。

最后，格魯夫明白在OKR中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)挑戰(zhàn)性的重要性。他說：

 

當(dāng)挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時(shí)，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)這樣的環(huán)境去孵化它。舉例來說，在MBO系統(tǒng)中，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被設(shè)定得非常有挑戰(zhàn)性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)每個(gè)人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時(shí)，結(jié)果一定會(huì)不同凡響，哪怕這意味著有一半概率會(huì)失敗。如果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要。

 

故事講到這里，是時(shí)候說說谷歌和其他絕大多數(shù)企業(yè)所正在使用的OKR版本了。正是約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。杜爾是當(dāng)今極具價(jià)值的硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的合作伙伴。他最早供職于英特爾，熱情地學(xué)習(xí)了安迪·格魯夫的很多管理講座，OKR就是其中之一。杜爾認(rèn)為這個(gè)模型非常有價(jià)值和潛力，所以直到今天他仍在持續(xù)不斷地向其他企業(yè)推薦它。

拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是他早期的兩位推薦對(duì)象，這兩人就是后來廣為人知的谷歌公司的創(chuàng)始人。下面是約翰·杜爾回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：

 

投資谷歌后不久，我們通常會(huì)圍坐在大學(xué)路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會(huì)。在我向拉里介紹了OKR之后，他召集了一個(gè)全員大會(huì)……我在會(huì)上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進(jìn)取、雄心勃勃，他們的興趣點(diǎn)不只是做事，而是要?jiǎng)?chuàng)造驚世偉業(yè)。當(dāng)公司還只有30人左右的時(shí)候，他們就積極擁抱了OKR這套系統(tǒng)。現(xiàn)在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真實(shí)語言的一部分，拉里以及全公司都非常認(rèn)同OKR，并把它作為一個(gè)授權(quán)工具。大家認(rèn)為OKR體現(xiàn)的是一種責(zé)任，這是OKR的一個(gè)副產(chǎn)品。在組織里，這是幫助構(gòu)建社會(huì)契約的一種很好的方式，意味著大家都愿意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。

 

自那次會(huì)議開始，OKR就成為了谷歌績效管理的首選工具。

如今，美國生活在谷歌時(shí)代，其影響無處不在。例如，如果你在2016年3月的亞馬遜搜索欄（僅搜索書籍）中輸入“Google”，你會(huì)得到17882條記錄。任何人只要寫一本以谷歌為主題的書，都有可能成為銷量冠軍。鑒于谷歌在大眾文化中的這種超強(qiáng)影響力，你可能會(huì)認(rèn)為從谷歌開始使用OKR起，其OKR就廣為人知了。但事實(shí)上，直到2013年谷歌風(fēng)投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克勞（Rick Klau）發(fā)布了一段OKR視頻后，OKR才逐步風(fēng)靡全球。克勞發(fā)布的視頻點(diǎn)擊量如今已超過30萬次。你可能覺得這個(gè)點(diǎn)擊量并不算太高，但考慮到這是一個(gè)近一小時(shí)的長視頻，這似乎已經(jīng)很不可思議了，說明很多企業(yè)都希望能仿效谷歌的績效模式。

截至現(xiàn)在，OKR已被全球數(shù)以千計(jì)的企業(yè)所采用，硅谷的一些知名企業(yè)如領(lǐng)英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對(duì)OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業(yè)也已開始迅速擁抱OKR。我們?cè)诒緯蟹窒淼氖沁@些企業(yè)迄今為止的最新實(shí)踐，也希望你所在的企業(yè)能夠繼續(xù)努力，促進(jìn)OKR向下一階段發(fā)展。